Week 1 Inleiding tot strategie en waardecreatie
Samenvatting Michael Porter – What is Strategy
Porter stelt dat veel bedrijven in de jaren 90 strategie verwarden met
operationele effectiviteit = het beter uitvoeren van dezelfde
activiteiten als concurrenten (of te wel dingen goed doen). Hoewel
operationele effectiviteit belangrijk is, is het geen strategie. Strategie gaat
over het kiezen van een unieke positie in de markt en het maken van
bewuste keuzes over wat wel en niet te doen (of te wel de juiste dingen
doen)
- Operationele effectiviteit =het beter uitvoeren van dezelfde
activiteiten als concurrenten. (Betekent processen verbeteren,
verspilling verminderen, technologie beter inzetten. Dit leidt tot
hogere productiviteit, maar concurrenten kunnen deze
verbeteringen kopiëren).
- Strategie = het kiezen van een unieke positie in de markt en het
maken van bewuste keuzes over wat wel en niet te doen.
Strategische positionering
Porter onderscheidt drie vormen van strategische positionering:
- Variety-based positioning: concentratie op een beperkt aanbod
van producten of diensten (bijv. Jiffy Lube doet alleen snelle
olieverversingen).
- Needs-based positioning: een brede groep behoeften van een
specifieke klantengroep bedienen (bijv. IKEA richt zich op
prijsbewuste klanten die zelfmontage accepteren).
- Access-based positioning: klanten bedienen die op een unieke
manier te bereiken zijn (bijv. Carmike Cinemas in kleine steden).
Trade offs = Strategie vraagt om bewuste keuzes. Een bedrijf moet ook
kunnen besluiten wat het niet zal doen. Zonder trade-offs vervaagt de
strategie. Trade-offs zijn nodig voor:
1. Duidelijkheid en consistentie in de strategische richting + om zich te
kunnen specialiseren in bepaalde activiteiten
2. Om te voorkomen dat een organisatie haar middelen te dun
verspreid
3. Te zorgen dat de activiteiten op elkaar aansluiten (fit)
,Duurzaam concurrentievoordeel ontstaat wanneer de hele reeks aan
activiteiten goed op elkaar aansluiten. En als het voor concurrenten
moeilijk is om het hele samenhangende geheel na te doen. (Er moet een
fit zijn tussen alle activiteiten)
Operationele effectiviteit
Porter waarschuwt dat eenzijdige focus op operationele effectiviteit leidt
tot een race to the bottom. Concurrenten kunnen namelijk makkelijk
verbeteringen kopiëren. Ook lijdt dit tot prijsconcurrentie, en gaan
bedrijven hierdoor steedse meer op elkaar lijken (concurrentie
convergentie).
Alleen door een duidelijke strategische positionering te kiezen, kan een
bedrijf blijvend concurrentievoordeel opbouwen.
Wisselwerking strategie en waardecreatie
Begrippen:
Vraag die het
Begrip Korte uitleg Voorbeeld
beantwoordt
Het maken van Wat maken we Een lekkere kop
Waardecreatie
iets waardevols. dat waardevol is? koffie verkopen.
Waardeconfigur Hoe je dat Hoe leveren we Zelfbediening bij
atie organiseert. die waarde? IKEA.
Hoe houden we
Waardevastlegg Hoe je er geld Abonnementsgeld
er waarde aan
ing mee verdient. bij Netflix.
over?
De belofte van
Waardeproposit Waarom kiest de Coolblue: “Alles voor
waarde aan de
ie klant voor ons? een glimlach.”
klant.
Businessmodel De combinatie van hoe een bedrijf waarde belooft
(waardepropositie), waarde maakt (waardecreatie), waarde levert
(waarde configuratie) en waarde behoudt in de vorm van inkomsten
(waardevastlegging)
Voorbeeld: Bol.com creëert waarde door producten snel thuis te
bezorgen, gebruikt een website als platform (waardeconfiguratie) en
verdient geld via verkopen en commissies (waardevastlegging).
, Artikel Collis + The Complete Strategy Landscape
Collis laat zien dat strategie uit meerdere, samenhangende onderdelen
bestaat. Hij noemt dit het Complete Strategy Landscape, dat uit vijf
lagen bestaat: (Een goede strategie verbindt al deze onderdelen met
elkaar)
Fase Waar het over gaat Centrale vraag
Opportunity
Externe kansen en trends Wat kunnen we benutten?
Set
Value Waarde creëren met een Hoe maken we waarde voor
Creation businessmodel klanten?
Value Waarde vasthouden en Hoe onderscheiden we ons
Capture concurrentievoordeel en maken we winst?
Value Implementatie en Kunnen we dit op lange
Realization aanpassingsvermogen termijn volhouden?
Resultaten en Bereiken we duurzame
Outcome
toekomstpotentieel prestaties?
Oorzaken van mislukte strategieën:
1. Bedrijven kijken naar losse onderdelen, niet naar het geheel.
2. Gebrek aan balans
Voorbeelden van typische fouten.
1. Start-ups hebben te veel nadruk op snelle groei en marktaandeel,
en te weinig op winstgevendheid en duurzaamheid. (Creëren
waarde, maar houden er niets aan over)
2. Grote/gevestigde bedrijven hebben te veel nadruk op winst en
efficiëntie, maar te weinig op innovatie en nieuwe
businessmodellen. (Ze worden ingehaald door nieuwe speleres)
Oplossingen volgens Collis
1. Kansen identificeren
2. Een sterk businessmodel ontwerpen
3. Begrijp je concurrentiepositie
4. Investeer in implementatie en aanpassingsvermogen
5. Koppel strategie aan prestaties, kijk of je duurzame waarde levert
Wat voor kritische houding heeft Collis ten opzichte van de wisselwerking
tussen strategie en waardecreatie?
Samenvatting Michael Porter – What is Strategy
Porter stelt dat veel bedrijven in de jaren 90 strategie verwarden met
operationele effectiviteit = het beter uitvoeren van dezelfde
activiteiten als concurrenten (of te wel dingen goed doen). Hoewel
operationele effectiviteit belangrijk is, is het geen strategie. Strategie gaat
over het kiezen van een unieke positie in de markt en het maken van
bewuste keuzes over wat wel en niet te doen (of te wel de juiste dingen
doen)
- Operationele effectiviteit =het beter uitvoeren van dezelfde
activiteiten als concurrenten. (Betekent processen verbeteren,
verspilling verminderen, technologie beter inzetten. Dit leidt tot
hogere productiviteit, maar concurrenten kunnen deze
verbeteringen kopiëren).
- Strategie = het kiezen van een unieke positie in de markt en het
maken van bewuste keuzes over wat wel en niet te doen.
Strategische positionering
Porter onderscheidt drie vormen van strategische positionering:
- Variety-based positioning: concentratie op een beperkt aanbod
van producten of diensten (bijv. Jiffy Lube doet alleen snelle
olieverversingen).
- Needs-based positioning: een brede groep behoeften van een
specifieke klantengroep bedienen (bijv. IKEA richt zich op
prijsbewuste klanten die zelfmontage accepteren).
- Access-based positioning: klanten bedienen die op een unieke
manier te bereiken zijn (bijv. Carmike Cinemas in kleine steden).
Trade offs = Strategie vraagt om bewuste keuzes. Een bedrijf moet ook
kunnen besluiten wat het niet zal doen. Zonder trade-offs vervaagt de
strategie. Trade-offs zijn nodig voor:
1. Duidelijkheid en consistentie in de strategische richting + om zich te
kunnen specialiseren in bepaalde activiteiten
2. Om te voorkomen dat een organisatie haar middelen te dun
verspreid
3. Te zorgen dat de activiteiten op elkaar aansluiten (fit)
,Duurzaam concurrentievoordeel ontstaat wanneer de hele reeks aan
activiteiten goed op elkaar aansluiten. En als het voor concurrenten
moeilijk is om het hele samenhangende geheel na te doen. (Er moet een
fit zijn tussen alle activiteiten)
Operationele effectiviteit
Porter waarschuwt dat eenzijdige focus op operationele effectiviteit leidt
tot een race to the bottom. Concurrenten kunnen namelijk makkelijk
verbeteringen kopiëren. Ook lijdt dit tot prijsconcurrentie, en gaan
bedrijven hierdoor steedse meer op elkaar lijken (concurrentie
convergentie).
Alleen door een duidelijke strategische positionering te kiezen, kan een
bedrijf blijvend concurrentievoordeel opbouwen.
Wisselwerking strategie en waardecreatie
Begrippen:
Vraag die het
Begrip Korte uitleg Voorbeeld
beantwoordt
Het maken van Wat maken we Een lekkere kop
Waardecreatie
iets waardevols. dat waardevol is? koffie verkopen.
Waardeconfigur Hoe je dat Hoe leveren we Zelfbediening bij
atie organiseert. die waarde? IKEA.
Hoe houden we
Waardevastlegg Hoe je er geld Abonnementsgeld
er waarde aan
ing mee verdient. bij Netflix.
over?
De belofte van
Waardeproposit Waarom kiest de Coolblue: “Alles voor
waarde aan de
ie klant voor ons? een glimlach.”
klant.
Businessmodel De combinatie van hoe een bedrijf waarde belooft
(waardepropositie), waarde maakt (waardecreatie), waarde levert
(waarde configuratie) en waarde behoudt in de vorm van inkomsten
(waardevastlegging)
Voorbeeld: Bol.com creëert waarde door producten snel thuis te
bezorgen, gebruikt een website als platform (waardeconfiguratie) en
verdient geld via verkopen en commissies (waardevastlegging).
, Artikel Collis + The Complete Strategy Landscape
Collis laat zien dat strategie uit meerdere, samenhangende onderdelen
bestaat. Hij noemt dit het Complete Strategy Landscape, dat uit vijf
lagen bestaat: (Een goede strategie verbindt al deze onderdelen met
elkaar)
Fase Waar het over gaat Centrale vraag
Opportunity
Externe kansen en trends Wat kunnen we benutten?
Set
Value Waarde creëren met een Hoe maken we waarde voor
Creation businessmodel klanten?
Value Waarde vasthouden en Hoe onderscheiden we ons
Capture concurrentievoordeel en maken we winst?
Value Implementatie en Kunnen we dit op lange
Realization aanpassingsvermogen termijn volhouden?
Resultaten en Bereiken we duurzame
Outcome
toekomstpotentieel prestaties?
Oorzaken van mislukte strategieën:
1. Bedrijven kijken naar losse onderdelen, niet naar het geheel.
2. Gebrek aan balans
Voorbeelden van typische fouten.
1. Start-ups hebben te veel nadruk op snelle groei en marktaandeel,
en te weinig op winstgevendheid en duurzaamheid. (Creëren
waarde, maar houden er niets aan over)
2. Grote/gevestigde bedrijven hebben te veel nadruk op winst en
efficiëntie, maar te weinig op innovatie en nieuwe
businessmodellen. (Ze worden ingehaald door nieuwe speleres)
Oplossingen volgens Collis
1. Kansen identificeren
2. Een sterk businessmodel ontwerpen
3. Begrijp je concurrentiepositie
4. Investeer in implementatie en aanpassingsvermogen
5. Koppel strategie aan prestaties, kijk of je duurzame waarde levert
Wat voor kritische houding heeft Collis ten opzichte van de wisselwerking
tussen strategie en waardecreatie?
