SVM samenvatting
Inhoud
Week 1 – Short term cost management........................................................................................................................................... 2
Hoorcollege..................................................................................................................................................................................... 2
Buchheit (2003): Reporting the cost of capacity............................................................................................................................. 3
Holzhacker et al. (2015): The impact of changes in regulation on cost behavior ........................................................................... 3
Anderson et al. (2003): Are selling, general and administrative costs sticky?................................................................................ 4
Week 2 – Customer profitability ..................................................................................................................................................... 5
Hoorcollege..................................................................................................................................................................................... 5
Holm & Ax (2020): The interactive effect of competition intensity and customer service competition on customer accounting
sophistication – Evidence of positive and negative associations .................................................................................................... 6
Casas-Arce et al. (2017): The impact of forward-looking metrics on employee decision-making: The case of customer lifetime
value................................................................................................................................................................................................ 7
Terpstra & Verbeeten (2015): Customer satisfaction: Cost driver or value driver? Empirical evidence from the financial services
industry ........................................................................................................................................................................................... 7
Week 3 – Long term decision making ............................................................................................................................................. 8
Hoorcollege..................................................................................................................................................................................... 8
Henri et al. (2016): Strategic cost management and performance: The case of environmental costs ............................................. 9
Denison et al. (2012): Managers’ incorporation of the value of real options into their long-term investment decisions: an
experimental investigation ............................................................................................................................................................ 10
Cassimon et al. (2016): When do firms invest in corporate social responsibility? A real option framework ............................... 11
Week 4 – Innovation ....................................................................................................................................................................... 11
Hoorcollege................................................................................................................................................................................... 11
Davila, Foster & Oyon (2009): Accounting and control, entrepreneurship and innovation: Venturing into new research
opportunities ................................................................................................................................................................................. 13
Davila & Wouters (2004): Designing cost-competitive technology products through cost management .................................... 13
Henri & Wouters (2019): Interdependence of management control practices for product innovation: The influence of
environmental unpredictability ..................................................................................................................................................... 14
Week 5 – Nonfinancial performance measurement ..................................................................................................................... 15
Hoorcollege................................................................................................................................................................................... 15
Cardinaels & Van Veen-Dirks (2010): Financial versus non-financial information: The impact of information organization and
presentation in a Balanced Scorecard ........................................................................................................................................... 17
Groen, Wouters & Wilderom (2012): Why do employees take more initiatives to improve their performance after co-
developing performance measures? A field study ........................................................................................................................ 17
Wouters & Wilderom (2008): Developing performance-measurement systems as enabling formalization: A longitudinal field
study of a logistics department...................................................................................................................................................... 18
Week 6 – Role of the controller...................................................................................................................................................... 19
Hoorcollege................................................................................................................................................................................... 19
Goretzki & Messner (2019): Backstage and frontstage interactions in management accountants' identity work......................... 20
Labro, Lang & Omartian (2020): Predictive analytics and organizational architecture: Plant-level evidence from census data . 20
Goretzki, Strauss & Wiegmann (2018): Exploring the roles of vernacular accounting systems in the development of “enabling”
global accounting and control systems ......................................................................................................................................... 21
Conclusies ........................................................................................................................................................................................ 22
1
,Week 1 – Short term cost management
Hoorcollege
- Rollen van management accounting information:
o Besluitvorming verbeteren;
o Prestaties verbeteren;
o Strategie-evaluatie en -ontwikkeling begeleiden;
o Bijdrage van BU en managers (incentivesystemen) evalueren.
- De CVP-analyse (cost/volume/profit analysis) wordt gebruikt om het break-even punt te bepalen: OP (operating profit) =
totale omzet -/- totale kosten.
Het break-even punt is bij OP = 0: te verkopen eenheden = vaste kosten / (verkoopprijs -/- variabele kosten).
Het laat zien wat de impact van veranderingen in omzet is op de winst, beïnvloed door de kostenstructuur (operating
leverage).
- Operationele hefboomwerking (operating leverage) zijn de effecten die vaste kosten hebben op wijzigingen in het
bedrijfsresultaat als gevolg van wijzigingen in verkochte eenheden.
In een bedrijf met een lage operationele leverage wordt minder risico aangenomen dan bij een bedrijf met een hoge
leverage.
- De target operating profit is de gewenste winst die je wil realiseren: te verkopen eenheden = (target operating profit +/+
vaste kosten) / (verkoopprijs -/- variabele kosten).
- Capacity costing wordt gebruikt om de overmatige kosten die toegeschreven staan aan inactieve capaciteit, zichtbaar te
maken voor managers. Soorten kosten:
o Toegezegde kosten (committed costs): de kosten die vast staan voor een bepaalde periode en verband houden
met vastgelegde middelen, bv. personeelskosten, IT en afschrijvingen van MVA. Deze zijn gebaseerd op
gepland activiteitenniveau.
o Flexibele kosten: worden geassocieerd met flexibele bronnen, bv. grondstoffen, elektriciteitsgebruik en
uitzendkrachten.
o Indirecte kosten: geheel onafhankelijk van capaciteitsniveau, bv. financiën en HR, of variëren met het
capaciteitsniveau, bv. productiefaciliteiten en onderhoud. Deze staan los van het product/de dienst.
- Functies van totale kosten:
o Structureel kostenbeheer (structural cost management): afhankelijk van capaciteitskeuze, bv. hoeveel je uitgeeft
aan R&D en MVA.
o Uitvoeringskostenbeheer (executional cost management): afhankelijk van activiteitenniveau, bv. machines
aankopen of nieuwe fabriek bouwen.
- De kosten van ongebruikte capaciteit hebben invloed op de winst en moet optimaal zijn. Geleverde bronnen = gebruikte
bronnen + ongebruikte capaciteit.
- Soorten capaciteit:
o Theoretische capaciteit: optimale hoeveelheid werk die het actief kan voltooien tijdens de volledige werking.
o Praktische capaciteit: outputniveau dat kan worden bereikt incl. niet-productieve tijd, bv. onderhoud van
storingen.
o Normale capaciteit: gemiddelde, verwachte benutte capaciteit gedurende een bepaalde periode.
o Gebudgetteerde capaciteit: gepland gebruik voor het komende jaar.
o Werkelijke capaciteit: daadwerkelijk benutte capaciteit voor productieperiode.
- Bij overcapaciteit kan het management de volgende acties ondernemen om de winstgevendheid te verbeteren:
o Prijzen verhogen voor klanten die capaciteit gebruiken bij piekvraag;
o Gebruik van overcapaciteit vergroten door de prijzen buiten de piekvraag te verlagen;
o Activa verkopen om de beschikbare capaciteit te verminderen.
- Bij de death spiral worden overheadkosten, incl. ongebruikte capaciteit, toegewezen aan producten, waardoor de prijzen
hoog zijn in vergelijking met concurrenten, waardoor de vraag afneemt, de overhead uiteindelijk aan minder producten
kan worden toegekend, etc.
- Cost stickiness neemt aan dat de kosten sneller stijgen naarmate de activiteit toeneemt in vergelijking met de
kostenverlaging als gevolg van een daling van de activiteit, als bv. de verkopen 10% stijgen nemen de kosten ook met
10% toe, maar als de verkopen 10% dalen nemen de kosten met minder dan 10% af. Toelichtingen hierop:
o Er moet een afweging van kosten gemaakt worden, als bv. de verkopen dalen door Covid kan je personeel
ontslaan, maar als de verkopen uiteindelijk weer toenemen moet je weer nieuw personeel aannemen en heb je de
kans dat het betere personeel naar de concurrent gegaan is;
o Verklaringen o.b.v. agency, managers zijn bv. in de veronderstelling dat als ze hun afdeling verkleinen, ook hun
eigen salaris afneemt.
2
, Buchheit (2003): Reporting the cost of capacity
- Een recente innovatie in management accounting is het rapporteren van ongebruikte capaciteitskosten.
- Deze studie onderzoekt factoren die van invloed zijn wanneer het rapporteren van ongebruikte capaciteitskosten
beslissingen verbetert en belemmert.
Het is een experiment.
- De totale capaciteitskosten moeten niet als productkosten worden toegerekend aan de huidige output, maar worden
opgesplitst in het deel dat wordt gebruikt om output te produceren en het deel dat niet wordt gebruikt.
- Bijdragen van de paper:
o Het levert bewijs dat expliciete capaciteitsrapportage de besluitvorming kan verbeteren;
o Expliciete capaciteitsrapportage kan leiden tot kortzichtige capaciteitsverminderingen die het vermogen van het
bedrijf om te profiteren van zakelijke kansen in een omgeving met een groeiende vraag, verminderen;
o Het toont aan dat een expliciete capaciteitsrapportage een negatieve invloed kan hebben op beslissingen van
redelijk geavanceerde besluitvormers.
- De gebruikte capaciteitskosten worden opgenomen in de productkosten.
- De ongebruikte capaciteitskosten worden afzonderlijk gerapporteerd als periodekosten.
- Kostenrapporten die het gebruikte en ongebruikte gedeelte scheiden, kunnen beslissingen beïnvloeden om de volgende
redenen:
o Informatief voordeel: identificeert potentiële inefficiënties en kansen.
o Gedrag veranderen door prikkels: verminderen van ongebruikte capaciteit kan de compensatie verbeteren.
o Voorkomt death spiral costing: productkosten zijn onafhankelijk van outputvolume.
o Signaalvoordeel: benadrukt ongebruikte capaciteit, nu het niet verborgen is in andere kosten.
- Het doel van capaciteitsmanagement is het maximaliseren van de bedrijfswaarde, wat niet noodzakelijk gelijk staat aan
het minimaliseren van ongebruikte capaciteitskosten.
- Hypothesen:
o H1: Expliciete capaciteitsrapportage leidt tot lagere capaciteitsniveaus.
Capaciteitsrapportage zal zorgen voor ongebruikte capaciteitsreductie, omdat het wel ongebruikte
capaciteitsinformatie weergeeft maar niet expliciet informatie over gederfde winsten uit gederfde verkopen.
o H2a: Als de vraag naar een product op de lange termijn afneemt, is een rapportagesysteem dat de
capaciteitsvermindering vergroot gunstig.
Besluitvormers kunnen trends onderkennen bij het maken van prognoses, waardoor een rapportagesysteem
dat de capaciteitsvermindering vergroot gunstig is als de lange termijn vraag naar een product afneemt
o H2b: Als de vraag naar een product op de lange termijn stijgt, is een rapportagesysteem dat de
capaciteitsvermindering vergroot, duur voor de organisatie.
Besluitvormers kunnen trends onderkennen bij het maken van prognoses, waardoor een rapportagesysteem
dat capaciteitsgroei remt kan nadelig zijn als de vraag op de lange termijn stijgt.
- Conclusies:
o Vraag neemt af: expliciete capaciteitskostenrapportage legt de nadruk op onnodige capaciteit waardoor de
capaciteitsbeslissingen verbeteren.
o Vraag neemt toe: het rapporteren van ongebruikte capaciteitskosteninformatie moedigt kostenbeheersing aan in
de mate dat groeimogelijkheden gedeeltelijk verloren gaan.
Holzhacker et al. (2015): The impact of changes in regulation on cost behavior
- Deze studie onderzoekt het effect van regulering van vaste prijzen op kostenelasticiteit en kostenasymmetrie.
Er wordt gesteld dat een wijziging in regulering van vaste prijzen kostendruk oplegt en het bedrijfsrisico verhoogt,
omdat de inkomstenfunctie van het bedrijf veel minder gerelateerd is aan de kostenfunctie.
- Kostenelasticiteit is de procentuele verandering in kosten voor elke procentuele verandering in volume.
Moet verhoogd worden.
- Kostenasymmetrie is als de financiële prestatie onevenredig verandert met de toename of afname van het volume (een
grotere kostenstijging wanneer er een toename in volume is in vergelijking met de afname in kosten wanneer er een
afname in volume is).
Moet verkleind worden.
- Hypothesen:
o H1: De overgang naar regulering met vaste prijzen heeft een positief effect op de kostenelasticiteit.
De regulering van vaste prijzen is om het geheel van op de markt concurrerende ziekenhuizen mogelijk te
maken om de kosten te dekken. Voor het individuele ziekenhuis zorgt dit voor kostendruk omdat het
ziekenhuis niet veel controle meer heeft over zijn inkomstenfunctie. Daarom verhoogt deze regulering het
bedrijfsrisico voor ziekenhuizen met een onzekere vraag, waardoor ziekenhuizen zullen proberen hun
kostenelasticiteit te vergroten.
Ziekenhuizen met winstoogmerk zullen meer flexibiliteit hebben om hun kostenstructuren te veranderen in
vergelijking met ziekenhuizen zonder winstoogmerk en overheidsziekenhuizen.
o H2: De overgang naar regulering met vaste prijzen vermindert de kostenasymmetrie.
Bij een negatieve vraag wordt een deel van de vaste kosten ongedekte capaciteitskosten in een omgeving met
een vaste prijs, waardoor de kans groter wordt dat een ziekenhuis geen break-even kan draaien.
Er wordt verwacht dat kostenasymmetrie zal afnemen als reactie op de verandering in regelgeving.
3
Inhoud
Week 1 – Short term cost management........................................................................................................................................... 2
Hoorcollege..................................................................................................................................................................................... 2
Buchheit (2003): Reporting the cost of capacity............................................................................................................................. 3
Holzhacker et al. (2015): The impact of changes in regulation on cost behavior ........................................................................... 3
Anderson et al. (2003): Are selling, general and administrative costs sticky?................................................................................ 4
Week 2 – Customer profitability ..................................................................................................................................................... 5
Hoorcollege..................................................................................................................................................................................... 5
Holm & Ax (2020): The interactive effect of competition intensity and customer service competition on customer accounting
sophistication – Evidence of positive and negative associations .................................................................................................... 6
Casas-Arce et al. (2017): The impact of forward-looking metrics on employee decision-making: The case of customer lifetime
value................................................................................................................................................................................................ 7
Terpstra & Verbeeten (2015): Customer satisfaction: Cost driver or value driver? Empirical evidence from the financial services
industry ........................................................................................................................................................................................... 7
Week 3 – Long term decision making ............................................................................................................................................. 8
Hoorcollege..................................................................................................................................................................................... 8
Henri et al. (2016): Strategic cost management and performance: The case of environmental costs ............................................. 9
Denison et al. (2012): Managers’ incorporation of the value of real options into their long-term investment decisions: an
experimental investigation ............................................................................................................................................................ 10
Cassimon et al. (2016): When do firms invest in corporate social responsibility? A real option framework ............................... 11
Week 4 – Innovation ....................................................................................................................................................................... 11
Hoorcollege................................................................................................................................................................................... 11
Davila, Foster & Oyon (2009): Accounting and control, entrepreneurship and innovation: Venturing into new research
opportunities ................................................................................................................................................................................. 13
Davila & Wouters (2004): Designing cost-competitive technology products through cost management .................................... 13
Henri & Wouters (2019): Interdependence of management control practices for product innovation: The influence of
environmental unpredictability ..................................................................................................................................................... 14
Week 5 – Nonfinancial performance measurement ..................................................................................................................... 15
Hoorcollege................................................................................................................................................................................... 15
Cardinaels & Van Veen-Dirks (2010): Financial versus non-financial information: The impact of information organization and
presentation in a Balanced Scorecard ........................................................................................................................................... 17
Groen, Wouters & Wilderom (2012): Why do employees take more initiatives to improve their performance after co-
developing performance measures? A field study ........................................................................................................................ 17
Wouters & Wilderom (2008): Developing performance-measurement systems as enabling formalization: A longitudinal field
study of a logistics department...................................................................................................................................................... 18
Week 6 – Role of the controller...................................................................................................................................................... 19
Hoorcollege................................................................................................................................................................................... 19
Goretzki & Messner (2019): Backstage and frontstage interactions in management accountants' identity work......................... 20
Labro, Lang & Omartian (2020): Predictive analytics and organizational architecture: Plant-level evidence from census data . 20
Goretzki, Strauss & Wiegmann (2018): Exploring the roles of vernacular accounting systems in the development of “enabling”
global accounting and control systems ......................................................................................................................................... 21
Conclusies ........................................................................................................................................................................................ 22
1
,Week 1 – Short term cost management
Hoorcollege
- Rollen van management accounting information:
o Besluitvorming verbeteren;
o Prestaties verbeteren;
o Strategie-evaluatie en -ontwikkeling begeleiden;
o Bijdrage van BU en managers (incentivesystemen) evalueren.
- De CVP-analyse (cost/volume/profit analysis) wordt gebruikt om het break-even punt te bepalen: OP (operating profit) =
totale omzet -/- totale kosten.
Het break-even punt is bij OP = 0: te verkopen eenheden = vaste kosten / (verkoopprijs -/- variabele kosten).
Het laat zien wat de impact van veranderingen in omzet is op de winst, beïnvloed door de kostenstructuur (operating
leverage).
- Operationele hefboomwerking (operating leverage) zijn de effecten die vaste kosten hebben op wijzigingen in het
bedrijfsresultaat als gevolg van wijzigingen in verkochte eenheden.
In een bedrijf met een lage operationele leverage wordt minder risico aangenomen dan bij een bedrijf met een hoge
leverage.
- De target operating profit is de gewenste winst die je wil realiseren: te verkopen eenheden = (target operating profit +/+
vaste kosten) / (verkoopprijs -/- variabele kosten).
- Capacity costing wordt gebruikt om de overmatige kosten die toegeschreven staan aan inactieve capaciteit, zichtbaar te
maken voor managers. Soorten kosten:
o Toegezegde kosten (committed costs): de kosten die vast staan voor een bepaalde periode en verband houden
met vastgelegde middelen, bv. personeelskosten, IT en afschrijvingen van MVA. Deze zijn gebaseerd op
gepland activiteitenniveau.
o Flexibele kosten: worden geassocieerd met flexibele bronnen, bv. grondstoffen, elektriciteitsgebruik en
uitzendkrachten.
o Indirecte kosten: geheel onafhankelijk van capaciteitsniveau, bv. financiën en HR, of variëren met het
capaciteitsniveau, bv. productiefaciliteiten en onderhoud. Deze staan los van het product/de dienst.
- Functies van totale kosten:
o Structureel kostenbeheer (structural cost management): afhankelijk van capaciteitskeuze, bv. hoeveel je uitgeeft
aan R&D en MVA.
o Uitvoeringskostenbeheer (executional cost management): afhankelijk van activiteitenniveau, bv. machines
aankopen of nieuwe fabriek bouwen.
- De kosten van ongebruikte capaciteit hebben invloed op de winst en moet optimaal zijn. Geleverde bronnen = gebruikte
bronnen + ongebruikte capaciteit.
- Soorten capaciteit:
o Theoretische capaciteit: optimale hoeveelheid werk die het actief kan voltooien tijdens de volledige werking.
o Praktische capaciteit: outputniveau dat kan worden bereikt incl. niet-productieve tijd, bv. onderhoud van
storingen.
o Normale capaciteit: gemiddelde, verwachte benutte capaciteit gedurende een bepaalde periode.
o Gebudgetteerde capaciteit: gepland gebruik voor het komende jaar.
o Werkelijke capaciteit: daadwerkelijk benutte capaciteit voor productieperiode.
- Bij overcapaciteit kan het management de volgende acties ondernemen om de winstgevendheid te verbeteren:
o Prijzen verhogen voor klanten die capaciteit gebruiken bij piekvraag;
o Gebruik van overcapaciteit vergroten door de prijzen buiten de piekvraag te verlagen;
o Activa verkopen om de beschikbare capaciteit te verminderen.
- Bij de death spiral worden overheadkosten, incl. ongebruikte capaciteit, toegewezen aan producten, waardoor de prijzen
hoog zijn in vergelijking met concurrenten, waardoor de vraag afneemt, de overhead uiteindelijk aan minder producten
kan worden toegekend, etc.
- Cost stickiness neemt aan dat de kosten sneller stijgen naarmate de activiteit toeneemt in vergelijking met de
kostenverlaging als gevolg van een daling van de activiteit, als bv. de verkopen 10% stijgen nemen de kosten ook met
10% toe, maar als de verkopen 10% dalen nemen de kosten met minder dan 10% af. Toelichtingen hierop:
o Er moet een afweging van kosten gemaakt worden, als bv. de verkopen dalen door Covid kan je personeel
ontslaan, maar als de verkopen uiteindelijk weer toenemen moet je weer nieuw personeel aannemen en heb je de
kans dat het betere personeel naar de concurrent gegaan is;
o Verklaringen o.b.v. agency, managers zijn bv. in de veronderstelling dat als ze hun afdeling verkleinen, ook hun
eigen salaris afneemt.
2
, Buchheit (2003): Reporting the cost of capacity
- Een recente innovatie in management accounting is het rapporteren van ongebruikte capaciteitskosten.
- Deze studie onderzoekt factoren die van invloed zijn wanneer het rapporteren van ongebruikte capaciteitskosten
beslissingen verbetert en belemmert.
Het is een experiment.
- De totale capaciteitskosten moeten niet als productkosten worden toegerekend aan de huidige output, maar worden
opgesplitst in het deel dat wordt gebruikt om output te produceren en het deel dat niet wordt gebruikt.
- Bijdragen van de paper:
o Het levert bewijs dat expliciete capaciteitsrapportage de besluitvorming kan verbeteren;
o Expliciete capaciteitsrapportage kan leiden tot kortzichtige capaciteitsverminderingen die het vermogen van het
bedrijf om te profiteren van zakelijke kansen in een omgeving met een groeiende vraag, verminderen;
o Het toont aan dat een expliciete capaciteitsrapportage een negatieve invloed kan hebben op beslissingen van
redelijk geavanceerde besluitvormers.
- De gebruikte capaciteitskosten worden opgenomen in de productkosten.
- De ongebruikte capaciteitskosten worden afzonderlijk gerapporteerd als periodekosten.
- Kostenrapporten die het gebruikte en ongebruikte gedeelte scheiden, kunnen beslissingen beïnvloeden om de volgende
redenen:
o Informatief voordeel: identificeert potentiële inefficiënties en kansen.
o Gedrag veranderen door prikkels: verminderen van ongebruikte capaciteit kan de compensatie verbeteren.
o Voorkomt death spiral costing: productkosten zijn onafhankelijk van outputvolume.
o Signaalvoordeel: benadrukt ongebruikte capaciteit, nu het niet verborgen is in andere kosten.
- Het doel van capaciteitsmanagement is het maximaliseren van de bedrijfswaarde, wat niet noodzakelijk gelijk staat aan
het minimaliseren van ongebruikte capaciteitskosten.
- Hypothesen:
o H1: Expliciete capaciteitsrapportage leidt tot lagere capaciteitsniveaus.
Capaciteitsrapportage zal zorgen voor ongebruikte capaciteitsreductie, omdat het wel ongebruikte
capaciteitsinformatie weergeeft maar niet expliciet informatie over gederfde winsten uit gederfde verkopen.
o H2a: Als de vraag naar een product op de lange termijn afneemt, is een rapportagesysteem dat de
capaciteitsvermindering vergroot gunstig.
Besluitvormers kunnen trends onderkennen bij het maken van prognoses, waardoor een rapportagesysteem
dat de capaciteitsvermindering vergroot gunstig is als de lange termijn vraag naar een product afneemt
o H2b: Als de vraag naar een product op de lange termijn stijgt, is een rapportagesysteem dat de
capaciteitsvermindering vergroot, duur voor de organisatie.
Besluitvormers kunnen trends onderkennen bij het maken van prognoses, waardoor een rapportagesysteem
dat capaciteitsgroei remt kan nadelig zijn als de vraag op de lange termijn stijgt.
- Conclusies:
o Vraag neemt af: expliciete capaciteitskostenrapportage legt de nadruk op onnodige capaciteit waardoor de
capaciteitsbeslissingen verbeteren.
o Vraag neemt toe: het rapporteren van ongebruikte capaciteitskosteninformatie moedigt kostenbeheersing aan in
de mate dat groeimogelijkheden gedeeltelijk verloren gaan.
Holzhacker et al. (2015): The impact of changes in regulation on cost behavior
- Deze studie onderzoekt het effect van regulering van vaste prijzen op kostenelasticiteit en kostenasymmetrie.
Er wordt gesteld dat een wijziging in regulering van vaste prijzen kostendruk oplegt en het bedrijfsrisico verhoogt,
omdat de inkomstenfunctie van het bedrijf veel minder gerelateerd is aan de kostenfunctie.
- Kostenelasticiteit is de procentuele verandering in kosten voor elke procentuele verandering in volume.
Moet verhoogd worden.
- Kostenasymmetrie is als de financiële prestatie onevenredig verandert met de toename of afname van het volume (een
grotere kostenstijging wanneer er een toename in volume is in vergelijking met de afname in kosten wanneer er een
afname in volume is).
Moet verkleind worden.
- Hypothesen:
o H1: De overgang naar regulering met vaste prijzen heeft een positief effect op de kostenelasticiteit.
De regulering van vaste prijzen is om het geheel van op de markt concurrerende ziekenhuizen mogelijk te
maken om de kosten te dekken. Voor het individuele ziekenhuis zorgt dit voor kostendruk omdat het
ziekenhuis niet veel controle meer heeft over zijn inkomstenfunctie. Daarom verhoogt deze regulering het
bedrijfsrisico voor ziekenhuizen met een onzekere vraag, waardoor ziekenhuizen zullen proberen hun
kostenelasticiteit te vergroten.
Ziekenhuizen met winstoogmerk zullen meer flexibiliteit hebben om hun kostenstructuren te veranderen in
vergelijking met ziekenhuizen zonder winstoogmerk en overheidsziekenhuizen.
o H2: De overgang naar regulering met vaste prijzen vermindert de kostenasymmetrie.
Bij een negatieve vraag wordt een deel van de vaste kosten ongedekte capaciteitskosten in een omgeving met
een vaste prijs, waardoor de kans groter wordt dat een ziekenhuis geen break-even kan draaien.
Er wordt verwacht dat kostenasymmetrie zal afnemen als reactie op de verandering in regelgeving.
3
