Human Resource Management
Kim de Meulenaere
Examen: modellen toepassen op krantenartikelen. Op de PC. 5 meerkeuzevragen
(1 van arbeidsrecht) en 2 openvragen met een open boek en de slides krijg je
ook. Alles wat over de prestaties gaat = AMO-model en dan ook
motivatie/competentie toelichten op casus.
Hoofstuk 1 – Inleiding tot de HRM
Wat is een organisatie?
Organisaties hebben er door de jaren heen anders uitgezien. Organisaties zijn er
iedere dag en iedere minuut van ons leven. De meeste van ons zijn geboren in
een organisatie, een ziekenhuis. En zelfs als je thuis bent geboren dan ben je
geboren in een andere organisatie. We gaan naar de winkel en we hebben
hobby’s. Wat hebben al die organisaties met elkaar gemeen??? Het is een
configuratie van mensen, met elk een eigen rol en verantwoordelijkheid
om een bepaalt doel te verwezenlijken (een missie). Hiervoor hebben
organisaties resources nodig. Er zijn drie soorten resources: geld, materialen en
menselijke resources. Vandaag is de visie van HRM dat de menselijke resource
het allerbelangrijkste is.
De geschiedenis van HRM:
100 jaar geleden waren mensen niet de belangrijkste recourse. In 1900 was het
vooral massaproductie waar mensen aan de productie stonden. Mensen werden
toen als een pionnetje gezien. In de jaren 20 en 30 begon een eerste bedrijf
studies te doen met universiteiten: Hawthorne studies met licht. Dit waren
fabrieken aan de lopende band en ze wilden kijken hoe de mensen productiever
werden door in de mensen te gaan investeren. Door het licht ging de
productiviteit omhoog, dit is het hawthorne effect. Doordat mensen zich bekeken
voelden gingen ze beter presteren. Als je dus investeert in mensen dan gaan ze
ook beter presteren voor de organisatie. Dit gebeurt overal: als je iemand gaat
filmen op restaurant dan ga je lachen omdat je je bekeken voelt. Dat is het hele
basisidee van HRM: investeren in de mensen. Daarna kwam de WOI en de WOII,
hier was een groot arbeidstekort. Er ontstond personeelsbeleid door het
aanwerven en ontslaan van mensen. Het was nog erg ad hoc en erg gebaseerd
op het administratieve. Na de oorlog was er meer volk en kwam de gedachte
terug verder op om te investeren in mensen. De organisaties zelf waren nog niet
allemaal bezig met het welzijn van werknemers en daardoor ontstonden er
vakbonden die streden voor betere arbeidsomstandigheden voor mensen. Het
personeelsbeleid ging al een trapje verder dan ad hoc, het ging toen meer om
vrede bewaren en de werkkwaliteit verhogen zodat mensen bij u zouden blijven.
In de jaren 70 startte de grote economische verandering, zoals meer
dienstenjobs, globalisering, crisissen, digitalisering. Toen zag men dat er mensen
nodig zijn om om te gaan met de grote economische veranderingen. De
werknemers werden beter behandeld en er kwam een betere relatie tussen
werknemer en werkgever. Hier begon de term HRM te leven. Human resources
werden belangrijk, dus we moesten ze gaan managen.
HRM = alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van
werknemers zodat zij tevreden zijn, beter presteren en bijdragen aan het
verwezenlijken van de organisatiedoelen. Werving en selectie, beloning,
1
,prestatiemanagement, doorstroom, workdesign op elkaar afstemmen op een
horizontale fit.
De horizontale fit = HR-praktijken op elkaar afstemmen.
Vanaf de jaren 80 zaten we in een VUCA-omgeving. Dit betekent dat er
onzekerheid is en je kan niet alle omstandigheden voorspellen, maar je moet er
als organisatie wel mee kunnen omgaan. Er kwam nood aan het opstellen van
een strategie om om te gaan met onvoorziene factoren. Daarvoor heb je
werknemers nodig die de strategie verstaan, flexibel genoeg zijn en de juiste
competenties, motivatie en ondersteuning krijgen.
Vanaf dat moment sprak men over STRATEGISCH HRM = HRM moet worden
afgestemd op de strategie van de organisatie. Beoogt HR-strategieën te
integreren met het algemene strategische plan van de organisatie. Wat je doet
voor de HR-praktijken moet in lijn liggen met de strategie. Iedere organisatie
heeft een unieke strategie, dus ook unieke HR-praktijken. In veel gevallen staat
HR nog los van het strategische. Wanneer de HR-praktijken afgestemd zijn op de
omgeving dan is een verticale fit.
De verticale fit = HR-praktijken op de omgeving afstemmen.
Conceptueel model strategisch HRM:
De kern van het model staat links, dit zijn HR-praktijken. De praktijken uit het
model zijn de basisfuncties. Instroom is het werven en selecteren van mensen.
Doorstroom wilt zeggen dat ze kunnen doorstromen naar een andere positie
binnen de organisatie. Uitstroom gaat over mensen die ontslagen worden of zelf
vertrekken. Sturen op performantie betekent sturen op hoe goed dat iemand als
individu of als team presteert, dit is het beleid rond het werken naar de
organisatiedoelstellingen. Opleiding en leren gaat om de skills en competenties
2
,bijleren of juist aanleren. Belonen en waarderen is de verloning, maar dit gaat
ook over applicatie. Workdesign is hoe het werk georganiseerd moet worden
zodat medewerkers hun werk goed kunnen doen. Deze domeinen moeten in
dezelfde richting werken en op elkaar worden afgestemd door middel van de
horizontale fit. Bij de verticale fit is het HR-beleid en de organisatie strategie met
elkaar afgestemd, zoals bijvoorbeeld bij COVID-19 moesten organisaties
aanpassen.
Een paar voorbeelden:
Bijvoorbeeld de lunch garden is niet geëvolueerd naar de jongere mensen
en ook niet afgestemd op bijvoorbeeld allergieën. De organisatie past zich
niet aan aan de omgeving. Je krijgt dan: omgeving verandert strategie
blijft hetzelfde ontslag.
Werknemers belonen voor hun individuele prestaties + het werk
organiseren in teamverband = horizontale misfit.
Beloningen en evaluaties van werknemers op elkaar afstemmen =
horizontale fit.
Organisatie wil innovatiever worden en stemt de selectieprocedure hierop
af = verticale fit.
Een veiligheidstraining voorzien en een bonus geven als er het afgelopen
jaar geen ongevallen zijn gebeurd = horizontale fit want het gaat over HR.
De tweede kolom van het model is het AMO-model:
Werknemers presteren goed als de juiste competenties hebben (ability),
gemotiveerd zijn (motivation) en de juiste ondersteuning krijgen (opportunity).
Een goed HR-beleid zorgt voor AMO. Let wel, niet alle HR-praktijken hebben een
invloed op de A, M of O. Bijvoorbeeld praktijken voor instroom, doorstroom en
uitstroom hebben invloed op ability en motivatie, maar niet op opportunity. De
AMO heeft een rechtstreekse invloed op de werknemers, hun betrokkenheid,
ziekteverzuim, productiviteit, tevredenheid,… Het heeft zowel
werknemersuitkomsten als organisatie-uitkomsten. Happy employee – happy
employer.
SHRM is interdisciplinair. Vanuit de economie wordt er gekeken hoe we human
resources in kunnen zetten om de organisatieprestaties te verhogen
(management). Vanuit de sociologie wordt er gekeken welke aansturing
aanvaardbaar en maatschappelijk relevant is. En vanuit de psychologie wordt er
gekeken hoe mensen werk ervaren en wat de gevolgen van bepaalde HR
praktijken zijn op motivatie, welzijn,…
Welke HR-praktijken zorgen voor het de beste resultaten?
Moet je werknemers bijvoorbeeld loon geven of geld geven voor hun prestaties?
Hieronder worden verschillende visies besproken van HRM wetenschappers.
Visie 1 zijn de BEST PRACTICES van Pfeffer (1998) die volgens hem universeel
zijn:
- selectieve rekrutering en selectie (de juiste mensen aannemen)
- training
- prestatielonen (dit kan lastig zijn bij sommige jobs en is niet overal mogelijk, je
gaat niet de dokter pas betalen wanneer hij iemand kan genezen, dit ligt buiten
de controle van de dokter)
- teamwerk
- informatie delen en communicatie
- weinig hiërarchie
3
, - werkzekerheid
Visie 2 is dat de BEST FIT afhankelijk is van de context:
De HR-praktijken zijn afhankelijk van de organisatiecontext.
De tussenvisie (1,5) is de BEST
SETS, een gezonde mix tussen de
twee hierboven:
Een bepaalde configuraties (sets)
van HR-praktijken die elkaar
versterken. Ze sturen elkaar aan.
Anderen die niet werken zijn deadly
combinations, bijvoorbeeld
individuele medewerkers motiveren
maar terwijl ze wel samen moeten
werken. Welke set het beste werkt hangt dus af van de context en ook van de
strategie. Het leent van de best practices en ook van het contextuele perspectief.
Dit is toch wel het beste perspectief van SHRM.
Hoe moet HRM worden aangepakt?
Je hebt de basis HR-praktijken, maar hoe begin je daar dan mee in de praktijk?
Hiervoor zijn twee wetenschappelijke basismodellen: het Michiganmodel (1984)
en het Harvardmodel (1984).
Michiganmodel (1984):
Zet vooral in op de horizontale fit. Vertrekt vanuit een goede selectie, beoordeling
van de prestatie en op basis van die beoordeling belonen of ontwikkelen.
Harvardmodel (1984):
Er wordt met veel meer
factoren rekening gehouden,
bijvoorbeeld de stakeholders
voor wie het belangrijk is
(investeerders, werknemers).
Ook wordt hier meer rekening
gehouden met wat de
medewerkers willen.
4 bouwstenen van een
organisatie:
Formele organisatie. Dit is het organisatiedesign met de structuur,
technologie die je gebruikt, HRM en managementprocessen. Dus hoe de
hiërarchie is in de organisatie.
Informele organisatie. Het netwerken tussen werknemers/groepen en de
zelforganisatie hoe je zaken zelf kan invullen.
Het kapitaal. Bestaat uit menselijk, organisatorisch en sociaal kapitaal.
Organisatiecultuur. De normen, waarden, gebruiken en symbolen.
HR zit eigenlijk overal, maar vooral in de formele organisatie. In de omgeving
staat de context en het zijn dan organisaties als open systemen.
4
Kim de Meulenaere
Examen: modellen toepassen op krantenartikelen. Op de PC. 5 meerkeuzevragen
(1 van arbeidsrecht) en 2 openvragen met een open boek en de slides krijg je
ook. Alles wat over de prestaties gaat = AMO-model en dan ook
motivatie/competentie toelichten op casus.
Hoofstuk 1 – Inleiding tot de HRM
Wat is een organisatie?
Organisaties hebben er door de jaren heen anders uitgezien. Organisaties zijn er
iedere dag en iedere minuut van ons leven. De meeste van ons zijn geboren in
een organisatie, een ziekenhuis. En zelfs als je thuis bent geboren dan ben je
geboren in een andere organisatie. We gaan naar de winkel en we hebben
hobby’s. Wat hebben al die organisaties met elkaar gemeen??? Het is een
configuratie van mensen, met elk een eigen rol en verantwoordelijkheid
om een bepaalt doel te verwezenlijken (een missie). Hiervoor hebben
organisaties resources nodig. Er zijn drie soorten resources: geld, materialen en
menselijke resources. Vandaag is de visie van HRM dat de menselijke resource
het allerbelangrijkste is.
De geschiedenis van HRM:
100 jaar geleden waren mensen niet de belangrijkste recourse. In 1900 was het
vooral massaproductie waar mensen aan de productie stonden. Mensen werden
toen als een pionnetje gezien. In de jaren 20 en 30 begon een eerste bedrijf
studies te doen met universiteiten: Hawthorne studies met licht. Dit waren
fabrieken aan de lopende band en ze wilden kijken hoe de mensen productiever
werden door in de mensen te gaan investeren. Door het licht ging de
productiviteit omhoog, dit is het hawthorne effect. Doordat mensen zich bekeken
voelden gingen ze beter presteren. Als je dus investeert in mensen dan gaan ze
ook beter presteren voor de organisatie. Dit gebeurt overal: als je iemand gaat
filmen op restaurant dan ga je lachen omdat je je bekeken voelt. Dat is het hele
basisidee van HRM: investeren in de mensen. Daarna kwam de WOI en de WOII,
hier was een groot arbeidstekort. Er ontstond personeelsbeleid door het
aanwerven en ontslaan van mensen. Het was nog erg ad hoc en erg gebaseerd
op het administratieve. Na de oorlog was er meer volk en kwam de gedachte
terug verder op om te investeren in mensen. De organisaties zelf waren nog niet
allemaal bezig met het welzijn van werknemers en daardoor ontstonden er
vakbonden die streden voor betere arbeidsomstandigheden voor mensen. Het
personeelsbeleid ging al een trapje verder dan ad hoc, het ging toen meer om
vrede bewaren en de werkkwaliteit verhogen zodat mensen bij u zouden blijven.
In de jaren 70 startte de grote economische verandering, zoals meer
dienstenjobs, globalisering, crisissen, digitalisering. Toen zag men dat er mensen
nodig zijn om om te gaan met de grote economische veranderingen. De
werknemers werden beter behandeld en er kwam een betere relatie tussen
werknemer en werkgever. Hier begon de term HRM te leven. Human resources
werden belangrijk, dus we moesten ze gaan managen.
HRM = alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van
werknemers zodat zij tevreden zijn, beter presteren en bijdragen aan het
verwezenlijken van de organisatiedoelen. Werving en selectie, beloning,
1
,prestatiemanagement, doorstroom, workdesign op elkaar afstemmen op een
horizontale fit.
De horizontale fit = HR-praktijken op elkaar afstemmen.
Vanaf de jaren 80 zaten we in een VUCA-omgeving. Dit betekent dat er
onzekerheid is en je kan niet alle omstandigheden voorspellen, maar je moet er
als organisatie wel mee kunnen omgaan. Er kwam nood aan het opstellen van
een strategie om om te gaan met onvoorziene factoren. Daarvoor heb je
werknemers nodig die de strategie verstaan, flexibel genoeg zijn en de juiste
competenties, motivatie en ondersteuning krijgen.
Vanaf dat moment sprak men over STRATEGISCH HRM = HRM moet worden
afgestemd op de strategie van de organisatie. Beoogt HR-strategieën te
integreren met het algemene strategische plan van de organisatie. Wat je doet
voor de HR-praktijken moet in lijn liggen met de strategie. Iedere organisatie
heeft een unieke strategie, dus ook unieke HR-praktijken. In veel gevallen staat
HR nog los van het strategische. Wanneer de HR-praktijken afgestemd zijn op de
omgeving dan is een verticale fit.
De verticale fit = HR-praktijken op de omgeving afstemmen.
Conceptueel model strategisch HRM:
De kern van het model staat links, dit zijn HR-praktijken. De praktijken uit het
model zijn de basisfuncties. Instroom is het werven en selecteren van mensen.
Doorstroom wilt zeggen dat ze kunnen doorstromen naar een andere positie
binnen de organisatie. Uitstroom gaat over mensen die ontslagen worden of zelf
vertrekken. Sturen op performantie betekent sturen op hoe goed dat iemand als
individu of als team presteert, dit is het beleid rond het werken naar de
organisatiedoelstellingen. Opleiding en leren gaat om de skills en competenties
2
,bijleren of juist aanleren. Belonen en waarderen is de verloning, maar dit gaat
ook over applicatie. Workdesign is hoe het werk georganiseerd moet worden
zodat medewerkers hun werk goed kunnen doen. Deze domeinen moeten in
dezelfde richting werken en op elkaar worden afgestemd door middel van de
horizontale fit. Bij de verticale fit is het HR-beleid en de organisatie strategie met
elkaar afgestemd, zoals bijvoorbeeld bij COVID-19 moesten organisaties
aanpassen.
Een paar voorbeelden:
Bijvoorbeeld de lunch garden is niet geëvolueerd naar de jongere mensen
en ook niet afgestemd op bijvoorbeeld allergieën. De organisatie past zich
niet aan aan de omgeving. Je krijgt dan: omgeving verandert strategie
blijft hetzelfde ontslag.
Werknemers belonen voor hun individuele prestaties + het werk
organiseren in teamverband = horizontale misfit.
Beloningen en evaluaties van werknemers op elkaar afstemmen =
horizontale fit.
Organisatie wil innovatiever worden en stemt de selectieprocedure hierop
af = verticale fit.
Een veiligheidstraining voorzien en een bonus geven als er het afgelopen
jaar geen ongevallen zijn gebeurd = horizontale fit want het gaat over HR.
De tweede kolom van het model is het AMO-model:
Werknemers presteren goed als de juiste competenties hebben (ability),
gemotiveerd zijn (motivation) en de juiste ondersteuning krijgen (opportunity).
Een goed HR-beleid zorgt voor AMO. Let wel, niet alle HR-praktijken hebben een
invloed op de A, M of O. Bijvoorbeeld praktijken voor instroom, doorstroom en
uitstroom hebben invloed op ability en motivatie, maar niet op opportunity. De
AMO heeft een rechtstreekse invloed op de werknemers, hun betrokkenheid,
ziekteverzuim, productiviteit, tevredenheid,… Het heeft zowel
werknemersuitkomsten als organisatie-uitkomsten. Happy employee – happy
employer.
SHRM is interdisciplinair. Vanuit de economie wordt er gekeken hoe we human
resources in kunnen zetten om de organisatieprestaties te verhogen
(management). Vanuit de sociologie wordt er gekeken welke aansturing
aanvaardbaar en maatschappelijk relevant is. En vanuit de psychologie wordt er
gekeken hoe mensen werk ervaren en wat de gevolgen van bepaalde HR
praktijken zijn op motivatie, welzijn,…
Welke HR-praktijken zorgen voor het de beste resultaten?
Moet je werknemers bijvoorbeeld loon geven of geld geven voor hun prestaties?
Hieronder worden verschillende visies besproken van HRM wetenschappers.
Visie 1 zijn de BEST PRACTICES van Pfeffer (1998) die volgens hem universeel
zijn:
- selectieve rekrutering en selectie (de juiste mensen aannemen)
- training
- prestatielonen (dit kan lastig zijn bij sommige jobs en is niet overal mogelijk, je
gaat niet de dokter pas betalen wanneer hij iemand kan genezen, dit ligt buiten
de controle van de dokter)
- teamwerk
- informatie delen en communicatie
- weinig hiërarchie
3
, - werkzekerheid
Visie 2 is dat de BEST FIT afhankelijk is van de context:
De HR-praktijken zijn afhankelijk van de organisatiecontext.
De tussenvisie (1,5) is de BEST
SETS, een gezonde mix tussen de
twee hierboven:
Een bepaalde configuraties (sets)
van HR-praktijken die elkaar
versterken. Ze sturen elkaar aan.
Anderen die niet werken zijn deadly
combinations, bijvoorbeeld
individuele medewerkers motiveren
maar terwijl ze wel samen moeten
werken. Welke set het beste werkt hangt dus af van de context en ook van de
strategie. Het leent van de best practices en ook van het contextuele perspectief.
Dit is toch wel het beste perspectief van SHRM.
Hoe moet HRM worden aangepakt?
Je hebt de basis HR-praktijken, maar hoe begin je daar dan mee in de praktijk?
Hiervoor zijn twee wetenschappelijke basismodellen: het Michiganmodel (1984)
en het Harvardmodel (1984).
Michiganmodel (1984):
Zet vooral in op de horizontale fit. Vertrekt vanuit een goede selectie, beoordeling
van de prestatie en op basis van die beoordeling belonen of ontwikkelen.
Harvardmodel (1984):
Er wordt met veel meer
factoren rekening gehouden,
bijvoorbeeld de stakeholders
voor wie het belangrijk is
(investeerders, werknemers).
Ook wordt hier meer rekening
gehouden met wat de
medewerkers willen.
4 bouwstenen van een
organisatie:
Formele organisatie. Dit is het organisatiedesign met de structuur,
technologie die je gebruikt, HRM en managementprocessen. Dus hoe de
hiërarchie is in de organisatie.
Informele organisatie. Het netwerken tussen werknemers/groepen en de
zelforganisatie hoe je zaken zelf kan invullen.
Het kapitaal. Bestaat uit menselijk, organisatorisch en sociaal kapitaal.
Organisatiecultuur. De normen, waarden, gebruiken en symbolen.
HR zit eigenlijk overal, maar vooral in de formele organisatie. In de omgeving
staat de context en het zijn dan organisaties als open systemen.
4
