Samenvatting Projectmanagement
Inhoudsopgave
H1 – De essentie van projectmatig werken ......................................................................... 2
H11 – De projectorganisatie ................................................................................................... 7
H19 – Project en moederorganisatie .................................................................................. 11
PowerPoint 1 .......................................................................................................................... 14
H3 – Het projectcontract ....................................................................................................... 17
H4 – De projectdefinitie ........................................................................................................ 20
H5 – Projectbrief en collectieve intake ............................................................................... 23
H6 – De projectstructuur ...................................................................................................... 25
PowerPoint 2 .......................................................................................................................... 28
H15 – De projectleider .......................................................................................................... 31
H16 – Het projectteam .......................................................................................................... 33
H17 – De opdrachtgever....................................................................................................... 37
H18 – Persoonlijk leiderschap ............................................................................................. 39
PowerPoint 3 .......................................................................................................................... 43
H7 – Projectbeheersing ........................................................................................................ 45
H8 – Projectplanning ............................................................................................................. 47
H9 – Geld ................................................................................................................................ 49
H10 – Kwaliteit ........................................................................................................................ 50
PowerPoint 4 .......................................................................................................................... 51
H14 – Krachten en belangen in en om projecten ............................................................. 52
PowerPoint 5 .......................................................................................................................... 55
H12 – Informatie ..................................................................................................................... 57
H13 – Communicatie ............................................................................................................. 58
H21 – Risicomanagement ..................................................................................................... 60
PowerPoint 6 .......................................................................................................................... 61
H24 – De projectstart-up ...................................................................................................... 63
H25 – Projectafsluiting, nazorg en ervan leren.................................................................. 64
PowerPoint 7 .......................................................................................................................... 65
1
,H1 – De essentie van projectmatig werken
- Projectmanagement is een manier van werken die aansluit bij de steeds
hogere versnelling waarmee de dingen in onze samenleving hun beslag
krijgen. Een project is een tijdelijke werkorganisatie gebaseerd op een
flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet
resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd, geld en kwaliteit.
- Er doen zich echter steeds vaker situaties voor waarin mensen ook werken in
projecten die als beknellend worden ervaren doordat te veel nadruk wordt
gelegd op regels, procedures en normen die los staan van de dagelijkse
werkelijkheid in de organisatie. Er wordt over het algemeen gekozen voor een
projectvorm in de volgende situaties:
• Er is een belangrijke en complexe uitdaging of probleemstelling;
• Er is een duidelijke opdrachtgever;
• Het probleem moet door een (multidisciplinair) team worden opgelost;
• Er kan een eenduidig resultaat worden bepaald;
• Er is een duidelijke opleverdatum te geven; en/of
• We kunnen een scherp budget en heldere en toetsbare kwaliteitseisen
benoemen.
- Naast projecten worden ook steeds meer activiteiten uitgevoerd in
programma’s. Er is echter een essentieel verschil tussen een project en een
programma. In een ‘project’ staat het resultaat centraal. Een ‘programma’ is
bedoeld om één (of verscheidene) doelstellingen te bereiken en daartoe
worden in het van het programma zowel projectmatige als niet-projectmatige
activiteiten uitgevoerd.
- In de praktijk blijken er twee soorten projecten te zijn:
1. Een vanzelf lopend project; of
2. Het kost meer energie dan dat het oplevert.
- Eén van de belangrijkste oorzaken van dergelijke
verschillen tussen projecten vloeit voort uit de mate
van commitment bij de hoofdrolspelers. Om deze
voorwaarde van commitment te kunnen realiseren, is
het nodig dat in het project ‘creatie’ voorop staat, dat
mensen iets doen omdat ze erin geloven en er dus
hun beste kwaliteiten voor willen inzetten.
- In een project waarin sprake is van ‘commitment’, zijn alle betrokkenen bezig
met dingen waarin ze geloven. Aan dat ‘geloof’ kunnen allerlei redenen ten
grondslag liggen: persoonlijke idealen of waarden, ambities, inhoudelijke
verbondenheid, het gevoel dat anderen je kwaliteiten zien en nog andere
redenen.
- Je kunt mensen creërend – ook wel de vier creatiekrachten – laten werken in
plaats van reactief door:
• Persoonlijke kracht;
• Vormkracht;
• Samenwerkingskracht; en
• Voedingskracht.
2
,- Persoonlijke kracht verwijst naar de individuele mens, bij wie alle
vernieuwing zijn oorsprong vindt. Creatieprocessen starten met een idee, dat
mensen ontwikkelen met hun verbeelding. Vormkracht heeft betrekking op
alle hulpmiddelen die ons ten dienste staan bij het verwezenlijken
(materialiseren) van onze ideeën, onze visie en onze idealen.
Samenwerkingskracht duidt op ons vermogen om gezamenlijk te creëren.
Door te communiceren maken we onze ideeën helder aan anderen en nemen
we ideeën van anderen in ons op. Voedingskracht refereert aan de
verankering van ons project in de omgeving. Deze kracht geeft aan waarom de
omgeving belang hecht aan het (project)resultaat en in welke mate.
- Er zijn hiernaast vier invalshoeken
die bij projectmatig creëren een
belangrijke rol spelen. Dit zijn:
1. ‘het’-kant;
2. ‘wij’-kant;
3. ‘ik’-kant; en
4. ‘zij-kant’.
- De ontwikkeling van het vakgebied
projectmanagement kan worden
uitgelegd aan de hand van deze
invalshoeken. In het begin van de
ontstaansgeschiedenis van projectmanagement werden eerst de ‘het’- en de
‘zij’-kant op de kaart gezet. Het ging daarbij om de manier waarop een
projectteam op systematische werkwijze (‘het’-kant) een concreet
projectresultaat kan opleveren en ten slotte overdraagt aan de opdrachtgever
(‘zij’-kant). In de praktijk werd al snel duidelijk dat prachtige projectplannen,
begrotingen, planningen en dergelijke nog geen garantie op succes bieden. In
antwoord daarop werden de ‘wij’-kant – aspecten als het samenstellen en
opbouwen van een team, communicatieve vaardigheden en dergelijke – en de
‘ik’-kant – afgeleid van de tegenstelling creëren-reactief.
- Een project dat niet geworteld is in een duidelijke behoefte, dat niet wordt
gevoed vanuit een reden van bestaan, kan niet levenskrachtig zijn. Met het
oog op de ‘zij’-kant moet een organisatie zich ten aanzien van een beoogd
project dan ook de volgende belangrijke vragen stellen:
• Wie heeft er behoefte aan het beoogde project?
• Wie is de opdrachtgever en wat wordt er verwacht?
• Hoe ziet de business-case van het project eruit?
• Is de opdrachtgever bereid voldoende mensen en middelen vrij te
maken?
• Waarom staat het project juist nu op de agenda en wat is de
aanleiding?
3
, - Vreemd genoeg is de ‘ik’-kant tot voor kort sterk onderschat en
onderontwikkeld gebleven in de theorie en praktijk van het werken in
projecten. Er zijn ten minste twee voor de hand liggende redenen om meer
aandacht te besteden aan de ‘ik’-kant. Om te beginnen moet werk zoveel
mogelijk een bijdrage leveren aan de persoonlijke groei en ontwikkeling van
degenen die het werk verrichten. De tweede reden is uiterst pragmatisch van
aard. Motivatie en draagvlak voor een project hebben alles te maken met de
mate waarin betrokkenen zich verbonden voelen. Het gaat bij de ‘ik’-kant om
de volgende vragen:
• Kan ik mij persoonlijk verbinden met de probleemstelling, de
doelstelling, het resultaat en de effecten?
• Vanuit welke persoonlijke behoeften wil ik aan dit project een bijdrage
leveren?
• Hoe kan dit project bijdragen aan mijn eigen ontwikkeling en groei?
• Hoe kan ik mijn kwaliteiten het beste inzetten?
• Hoe kunnen de kwaliteiten van de teamleden worden ingezet?
- Met de ‘wij’-kant bedoelen we de sociale en relationele aspecten die een rol
spelen in en om projecten. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerking in
het projectteam, maar even goed om het organiseren van samenwerking in het
totale krachtenveld van het project. Hierbij moeten de volgende vragen
worden gesteld:
• Hoe stel ik een team samen en creëer ik een goede werksfeer?
• Hoe kan ik het ‘krachtenveld’ rond het project inzichtelijk maken?
• Hoe kan worden gezorgd voor een soepele wisselwerking tussen de
belangrijkste belanghebbenden?
• Hoe kan een vruchtbare relatie met de opdrachtgever worden
opgebouwd?
• Hoe kunnen de kwaliteiten van het team in balans worden gebracht met
de projectopdracht?
- Het projectmanagement richt zich op de structuur van het project. Dit noemen
we ook wel de ‘het’-kant, omdat het hierbij gaat om de beest tastbare aspecten
van een project: het systeem, de structuur en de procedures. De aspecten die
hierbij centraal staan, zijn:
• Bepalen van probleemstelling, doelstelling en beoogde resultaat.
• Structureren van het project door deelresultaten en specifieke
activiteiten af te leiden uit het einddoel.
• Beslissen op welke momenten de projectleider met de opdrachtgever
moet afstemmen over de voortgang van het project.
• Greep krijgen op de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie,
organisatie en communicatie.
- De manier waarop de vier creatiekrachten aan elkaar worden gekoppeld,
bepaalt het karakter van het creatieproces. We onderscheiden hierin twee
benaderingen:
1. Ontwerpen (top-down); en
2. Ontwikkelen (bottom-up).
4
Inhoudsopgave
H1 – De essentie van projectmatig werken ......................................................................... 2
H11 – De projectorganisatie ................................................................................................... 7
H19 – Project en moederorganisatie .................................................................................. 11
PowerPoint 1 .......................................................................................................................... 14
H3 – Het projectcontract ....................................................................................................... 17
H4 – De projectdefinitie ........................................................................................................ 20
H5 – Projectbrief en collectieve intake ............................................................................... 23
H6 – De projectstructuur ...................................................................................................... 25
PowerPoint 2 .......................................................................................................................... 28
H15 – De projectleider .......................................................................................................... 31
H16 – Het projectteam .......................................................................................................... 33
H17 – De opdrachtgever....................................................................................................... 37
H18 – Persoonlijk leiderschap ............................................................................................. 39
PowerPoint 3 .......................................................................................................................... 43
H7 – Projectbeheersing ........................................................................................................ 45
H8 – Projectplanning ............................................................................................................. 47
H9 – Geld ................................................................................................................................ 49
H10 – Kwaliteit ........................................................................................................................ 50
PowerPoint 4 .......................................................................................................................... 51
H14 – Krachten en belangen in en om projecten ............................................................. 52
PowerPoint 5 .......................................................................................................................... 55
H12 – Informatie ..................................................................................................................... 57
H13 – Communicatie ............................................................................................................. 58
H21 – Risicomanagement ..................................................................................................... 60
PowerPoint 6 .......................................................................................................................... 61
H24 – De projectstart-up ...................................................................................................... 63
H25 – Projectafsluiting, nazorg en ervan leren.................................................................. 64
PowerPoint 7 .......................................................................................................................... 65
1
,H1 – De essentie van projectmatig werken
- Projectmanagement is een manier van werken die aansluit bij de steeds
hogere versnelling waarmee de dingen in onze samenleving hun beslag
krijgen. Een project is een tijdelijke werkorganisatie gebaseerd op een
flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet
resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd, geld en kwaliteit.
- Er doen zich echter steeds vaker situaties voor waarin mensen ook werken in
projecten die als beknellend worden ervaren doordat te veel nadruk wordt
gelegd op regels, procedures en normen die los staan van de dagelijkse
werkelijkheid in de organisatie. Er wordt over het algemeen gekozen voor een
projectvorm in de volgende situaties:
• Er is een belangrijke en complexe uitdaging of probleemstelling;
• Er is een duidelijke opdrachtgever;
• Het probleem moet door een (multidisciplinair) team worden opgelost;
• Er kan een eenduidig resultaat worden bepaald;
• Er is een duidelijke opleverdatum te geven; en/of
• We kunnen een scherp budget en heldere en toetsbare kwaliteitseisen
benoemen.
- Naast projecten worden ook steeds meer activiteiten uitgevoerd in
programma’s. Er is echter een essentieel verschil tussen een project en een
programma. In een ‘project’ staat het resultaat centraal. Een ‘programma’ is
bedoeld om één (of verscheidene) doelstellingen te bereiken en daartoe
worden in het van het programma zowel projectmatige als niet-projectmatige
activiteiten uitgevoerd.
- In de praktijk blijken er twee soorten projecten te zijn:
1. Een vanzelf lopend project; of
2. Het kost meer energie dan dat het oplevert.
- Eén van de belangrijkste oorzaken van dergelijke
verschillen tussen projecten vloeit voort uit de mate
van commitment bij de hoofdrolspelers. Om deze
voorwaarde van commitment te kunnen realiseren, is
het nodig dat in het project ‘creatie’ voorop staat, dat
mensen iets doen omdat ze erin geloven en er dus
hun beste kwaliteiten voor willen inzetten.
- In een project waarin sprake is van ‘commitment’, zijn alle betrokkenen bezig
met dingen waarin ze geloven. Aan dat ‘geloof’ kunnen allerlei redenen ten
grondslag liggen: persoonlijke idealen of waarden, ambities, inhoudelijke
verbondenheid, het gevoel dat anderen je kwaliteiten zien en nog andere
redenen.
- Je kunt mensen creërend – ook wel de vier creatiekrachten – laten werken in
plaats van reactief door:
• Persoonlijke kracht;
• Vormkracht;
• Samenwerkingskracht; en
• Voedingskracht.
2
,- Persoonlijke kracht verwijst naar de individuele mens, bij wie alle
vernieuwing zijn oorsprong vindt. Creatieprocessen starten met een idee, dat
mensen ontwikkelen met hun verbeelding. Vormkracht heeft betrekking op
alle hulpmiddelen die ons ten dienste staan bij het verwezenlijken
(materialiseren) van onze ideeën, onze visie en onze idealen.
Samenwerkingskracht duidt op ons vermogen om gezamenlijk te creëren.
Door te communiceren maken we onze ideeën helder aan anderen en nemen
we ideeën van anderen in ons op. Voedingskracht refereert aan de
verankering van ons project in de omgeving. Deze kracht geeft aan waarom de
omgeving belang hecht aan het (project)resultaat en in welke mate.
- Er zijn hiernaast vier invalshoeken
die bij projectmatig creëren een
belangrijke rol spelen. Dit zijn:
1. ‘het’-kant;
2. ‘wij’-kant;
3. ‘ik’-kant; en
4. ‘zij-kant’.
- De ontwikkeling van het vakgebied
projectmanagement kan worden
uitgelegd aan de hand van deze
invalshoeken. In het begin van de
ontstaansgeschiedenis van projectmanagement werden eerst de ‘het’- en de
‘zij’-kant op de kaart gezet. Het ging daarbij om de manier waarop een
projectteam op systematische werkwijze (‘het’-kant) een concreet
projectresultaat kan opleveren en ten slotte overdraagt aan de opdrachtgever
(‘zij’-kant). In de praktijk werd al snel duidelijk dat prachtige projectplannen,
begrotingen, planningen en dergelijke nog geen garantie op succes bieden. In
antwoord daarop werden de ‘wij’-kant – aspecten als het samenstellen en
opbouwen van een team, communicatieve vaardigheden en dergelijke – en de
‘ik’-kant – afgeleid van de tegenstelling creëren-reactief.
- Een project dat niet geworteld is in een duidelijke behoefte, dat niet wordt
gevoed vanuit een reden van bestaan, kan niet levenskrachtig zijn. Met het
oog op de ‘zij’-kant moet een organisatie zich ten aanzien van een beoogd
project dan ook de volgende belangrijke vragen stellen:
• Wie heeft er behoefte aan het beoogde project?
• Wie is de opdrachtgever en wat wordt er verwacht?
• Hoe ziet de business-case van het project eruit?
• Is de opdrachtgever bereid voldoende mensen en middelen vrij te
maken?
• Waarom staat het project juist nu op de agenda en wat is de
aanleiding?
3
, - Vreemd genoeg is de ‘ik’-kant tot voor kort sterk onderschat en
onderontwikkeld gebleven in de theorie en praktijk van het werken in
projecten. Er zijn ten minste twee voor de hand liggende redenen om meer
aandacht te besteden aan de ‘ik’-kant. Om te beginnen moet werk zoveel
mogelijk een bijdrage leveren aan de persoonlijke groei en ontwikkeling van
degenen die het werk verrichten. De tweede reden is uiterst pragmatisch van
aard. Motivatie en draagvlak voor een project hebben alles te maken met de
mate waarin betrokkenen zich verbonden voelen. Het gaat bij de ‘ik’-kant om
de volgende vragen:
• Kan ik mij persoonlijk verbinden met de probleemstelling, de
doelstelling, het resultaat en de effecten?
• Vanuit welke persoonlijke behoeften wil ik aan dit project een bijdrage
leveren?
• Hoe kan dit project bijdragen aan mijn eigen ontwikkeling en groei?
• Hoe kan ik mijn kwaliteiten het beste inzetten?
• Hoe kunnen de kwaliteiten van de teamleden worden ingezet?
- Met de ‘wij’-kant bedoelen we de sociale en relationele aspecten die een rol
spelen in en om projecten. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerking in
het projectteam, maar even goed om het organiseren van samenwerking in het
totale krachtenveld van het project. Hierbij moeten de volgende vragen
worden gesteld:
• Hoe stel ik een team samen en creëer ik een goede werksfeer?
• Hoe kan ik het ‘krachtenveld’ rond het project inzichtelijk maken?
• Hoe kan worden gezorgd voor een soepele wisselwerking tussen de
belangrijkste belanghebbenden?
• Hoe kan een vruchtbare relatie met de opdrachtgever worden
opgebouwd?
• Hoe kunnen de kwaliteiten van het team in balans worden gebracht met
de projectopdracht?
- Het projectmanagement richt zich op de structuur van het project. Dit noemen
we ook wel de ‘het’-kant, omdat het hierbij gaat om de beest tastbare aspecten
van een project: het systeem, de structuur en de procedures. De aspecten die
hierbij centraal staan, zijn:
• Bepalen van probleemstelling, doelstelling en beoogde resultaat.
• Structureren van het project door deelresultaten en specifieke
activiteiten af te leiden uit het einddoel.
• Beslissen op welke momenten de projectleider met de opdrachtgever
moet afstemmen over de voortgang van het project.
• Greep krijgen op de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie,
organisatie en communicatie.
- De manier waarop de vier creatiekrachten aan elkaar worden gekoppeld,
bepaalt het karakter van het creatieproces. We onderscheiden hierin twee
benaderingen:
1. Ontwerpen (top-down); en
2. Ontwikkelen (bottom-up).
4
