Samenvatting Operations Management (Slack et al.) – MET22
Operations Management als discipline
Operations Management (OM) is het vakgebied dat zich richt op het besturen en
verbeteren van het primaire proces van een organisatie . Dit betekent dat een operations
manager de middelen en processen beheert die producten en diensten voortbrengen voor
de klant . Het doel is om deze processen zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen,
zodat de organisatie haar klanten tijdig van kwaliteit kan bedienen tegen lage kosten. Een
goed functionerende operatie kan zelfs een bron van concurrentievoordeel zijn – door
excellenter te presteren op bepaalde vlakken dan concurrenten, levert OM een positieve
impact op de organisatie .
Operations Management is relevant in alle sectoren, van fabrieken tot ziekenhuizen en van
banken tot webwinkels. Ondanks de diversiteit aan bedrijven kennen alle operationele
processen een aantal universele kenmerken. Slack et al. introduceren hiervoor het 4V-
model: Volume, Variëteit, Variatie (in vraag) en Zichtbaarheid . Deze zogeheten 4 V’s
kenmerken iedere operatie en bepalen in grote mate hoe die het beste ingericht en
aangestuurd kan worden. Hieronder lichten we het 4V-model en de overige kernconcepten
van OM toe.
Het 4V-model van operaties
Het 4V-model beschrijft vier dimensies waarop een operatie gekarakteriseerd kan
worden :
Volume – het productievolume of de aantallen die een proces levert. Hoog-volume
operaties (bijv. een bottelarij die miljoenen flessen per jaar vult) kenmerken zich
door hoge herhaalbaarheid, specialisatie van arbeid en processen, en vaak
kapitaalintensieve automatisering om zeer lage kosten per eenheid te bereiken .
Laag-volume operaties (bijv. een ambachtelijke meubelmaker) produceren weinig
stuks; dure, gespecialiseerde apparatuur is daar niet rendabel, dus men gebruikt
flexibel inzetbare middelen en richt zich op maatwerk of korte levertijden in plaats
van schaalvoordeel .
Variëteit – de diversiteit aan outputs: het aantal verschillende soorten
producten/diensten en hoe zeer die van elkaar verschillen. Bij hoge variëteit moet
, de operatie veel verschillende dingen kunnen maken/leveren. Dit gaat gepaard met
complexe procesroutes, meer behoefte aan flexibele medewerkers en
toeleverketens, en doorgaans hogere kosten per stuk . Een lage variëteit betekent
dat de operatie zich specialiseert in een beperkt assortiment; processen kunnen
gestandaardiseerd worden, wat eenvoudiger te managen is en lagere kosten
oplevert. (In de praktijk gaan hoge variëteit en laag volume vaak samen, en vice
versa.)
Variatie in vraag – de schommelingen in de vraag naar producten/diensten over
de tijd. Hoge variatie betekent onvoorspelbaarheid of seizoenspieken in de vraag:
de operatie moet dan zeer flexibel zijn of overcapaciteit/voorraad aanhouden om
pieken op te vangen. Dit kan leiden tot lagere efficiëntie (bijvoorbeeld machines en
personeel die in rustige tijden onderbenut zijn, of wachttijd/voorraad in drukkere
tijden). Lage variatie betekent een gelijkmatige, voorspelbare vraag; de operatie
kan dan gestroomlijnd worden met een hoge bezettingsgraad en zonder veel
buffers. Kortom, hoe hoger de variatie, des te meer buffers (capaciteit of voorraden)
nodig zijn om aan klantwensen te voldoen bij pieken.
Zichtbaarheid – de mate van directe klantcontact en transparantie van het
proces richting de klant. Hoge zichtbaarheid betekent dat de klant het proces mee
beleeft terwijl het gebeurt (front-office dienstverlening). Dit vereist goede
klantinteractie en snel reageren op verzoeken, maar beperkt soms de efficiency
omdat er flexibiliteit en persoonlijke service nodig is. Lage zichtbaarheid betekent
dat de klant alleen het eindresultaat ziet, niet het proces erachter (back-office). Dit
laat toe om interne processen efficiënter, zonder directe klantbemoeienis, uit te
voeren – denk aan een anonieme fabriekslijn of een administratief centrum buiten
het zicht van klanten.
Als voorbeeld: een specialistisch consultancybureau heeft meestal een laag volume
(weinig projecten tegelijk), maar een hoge variëteit aan opdrachten, hoge variatie in de
instroom van werk (projecten komen onregelmatig) en lage zichtbaarheid (de klant ziet
voornamelijk het eindrapport, niet het interne analyseproces). Dit resulteert in hogere
kosten per project en dus een hogere prijs voor de dienst . Een fastfoodketen daarentegen
draait hoge volumes met zeer gestandaardiseerde producten (lage variëteit), een vrij
stabiele vraag (lage variatie) en behoorlijke zichtbaarheid (de klant ziet de
productiemedewerkers achter de balie in actie). Zodoende kan de fastfoodoperatie sterk op
kosten en snelheid optimaliseren, terwijl het adviesbureau meer moet inzetten op
flexibiliteit en expertise.
Procestypen en procesontwerp
,Procesontwerp betreft het plannen en inrichten van de wijze waarop werkzaamheden
verlopen om een product of dienst te maken. Het omvat beslissingen over de
processtappen, de volgorde en routing, wie welke taak uitvoert, benodigde capaciteit en
technologie, enzovoort – alles met het doel de gewenste prestaties (kwaliteit, snelheid,
kosten, etc.) te behalen. Alle operaties bestaan uit processen, en alle operations managers
zijn procesontwerpers of herontwerpers van nature, volgens Slack .
Een handige indeling voor productieprocessen (fysieke goederen) is op basis van
volume/variëteit. We onderscheiden klassiek de volgende procestypen:
Project – uniek, eenmalig werk met zeer hoge variëteit en laag volume: elk
“product” is een project op maat. Voorbeeld: de bouw van een schip of het
organiseren van de Olympische Spelen is een project waarbij de werkzaamheden
eenmalig zijn en zich niet herhalen.
Stukproductie (Jobbing) – kleinschalige productie op order: lage volumes,
relatief hoge variëteit. Elk product is enigszins anders, al zijn er overeenkomsten.
Denk aan een meubelmaker die op bestelling werkt: ieder meubelstuk is specifiek
voor de klant (veel variëteit), volumes zijn laag en de inrichting is flexibel (machines
gegroepeerd per bewerkingstype, vergelijkbaar met een job shop).
Serieproductie (Batch) – middelgrote series van gelijksoortige producten: er
wordt in batches gewerkt. Variëteit en volume zijn beide middelhoog – binnen een
batch zijn producten identiek, maar per batch kan een ander product gemaakt
worden. Bijvoorbeeld een bakkerij die ’s ochtends 100 broden van soort A bakt en
daarna overstapt op 50 broden van soort B; of een verffabriek die een batch van
1000 liter blauwe verf produceert, dan de machines schoonmaakt en een batch
groene verf maakt. Er is omsteltijd tussen batches en de apparatuur is per batch
dedicated.
Massaproductie (Repetitive/Line) – hoog volume, lage variëteit productie. Dit is
het klassieke lopende-band proces: een gestandaardiseerde productie van grote
aantallen identieke of sterk op elkaar lijkende producten. Voorbeelden: een
autoassemblagelijn of een fabriek die continu dezelfde elektronische apparaten
vervaardigt. De processtappen zijn achtereenvolgens in een lineaire lay-out gezet
(product lay-out) en elke werknemer/machine doet een kleine herhaalde taak.
Massaproductie kenmerkt zich door efficiëntie, lage kosten per stuk en hoge mate
van specialisatie.
Continue productie – het allerhoogste volume, meestal 24/7 ononderbroken
productie van een commodity. Er is praktisch geen variëteit in output, het proces is
een doorgaande stroom. Voorbeelden: een olieraffinaderij, staalfabriek,
elektriciteitscentrale of chemische fabriek. Hierbij zijn processen vaak fysiek
gebonden (pijpleidingen, ovens e.d.) en kan het product niet in enkelstuks geteld
, worden maar als bulkstroom. De focus ligt op behoud van stabiele doorstroming en
voorkomen van stilstand.
Ook dienstverleningsprocessen kunnen we indelen naar volume/variëteit. Men spreekt
wel van professionele diensten (zeer maatwerk, laag volume – bv. advocatenkantoor,
adviesbureau), service shops (gemengde omgeving – bv. ziekenhuis, automonteur:
wisselende klanten en diensten, maar wel enige standaardisatie) en massadienstverlening
(hoge aantallen uniforme service – bv. een callcenter, pretpark of retailketen). Dit komt
inhoudelijk overeen met de genoemde spectrum van stukproductie naar massaproductie,
maar dan toegepast op diensten.
Bij procesontwerp hoort ook het analyseren en verbeteren van procesprestaties. Een
veelgebruikt instrument is process mapping (procesmodellering in flowcharts) om alle
stappen, beslispunten en stromen visueel weer te geven. Hiermee identificeren managers
verspillingen of knelpunten. Een belangrijke formule hierbij is de Wet van Little, die de
relatie tussen drie procesparameters geeft:
WIP (Work in Process, aantal items in proces) = Throughput rate
(doorstroomsnelheid) × Throughput time (doorlooptijd) .
Met andere woorden, het gemiddelde aantal producten/klanten “in behandeling” is gelijk
aan het tempo waarmee ze doorstromen maal de gemiddelde doorlooptijd. Deze formule
helpt bijvoorbeeld begrijpen dat als een proces traag verloopt of als er veel zaken tegelijk in
bewerking zijn, er meer voorraad in het proces (WIP) zit. Managers streven doorgaans
naar het verkorten van doorlooptijden en het beperken van WIP om het proces sneller en
efficiënter te maken.
Lay-outtypen van processen
De lay-out van een operatie is de fysieke of logische indeling van middelen en
activiteiten in de ruimte. De keuze van lay-out hangt sterk samen met het procestype en
beïnvloedt de procesprestatie (bijv. doorlooptijd, transportafstanden, flexibiliteit). Er zijn
vier basis lay-outtypen:
Vaste-opstellingslay-out (fixed position) – het te vervaardigen product blijft op
één plek, en alle benodigde mensen, materialen en machines komen naar die plek
Operations Management als discipline
Operations Management (OM) is het vakgebied dat zich richt op het besturen en
verbeteren van het primaire proces van een organisatie . Dit betekent dat een operations
manager de middelen en processen beheert die producten en diensten voortbrengen voor
de klant . Het doel is om deze processen zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen,
zodat de organisatie haar klanten tijdig van kwaliteit kan bedienen tegen lage kosten. Een
goed functionerende operatie kan zelfs een bron van concurrentievoordeel zijn – door
excellenter te presteren op bepaalde vlakken dan concurrenten, levert OM een positieve
impact op de organisatie .
Operations Management is relevant in alle sectoren, van fabrieken tot ziekenhuizen en van
banken tot webwinkels. Ondanks de diversiteit aan bedrijven kennen alle operationele
processen een aantal universele kenmerken. Slack et al. introduceren hiervoor het 4V-
model: Volume, Variëteit, Variatie (in vraag) en Zichtbaarheid . Deze zogeheten 4 V’s
kenmerken iedere operatie en bepalen in grote mate hoe die het beste ingericht en
aangestuurd kan worden. Hieronder lichten we het 4V-model en de overige kernconcepten
van OM toe.
Het 4V-model van operaties
Het 4V-model beschrijft vier dimensies waarop een operatie gekarakteriseerd kan
worden :
Volume – het productievolume of de aantallen die een proces levert. Hoog-volume
operaties (bijv. een bottelarij die miljoenen flessen per jaar vult) kenmerken zich
door hoge herhaalbaarheid, specialisatie van arbeid en processen, en vaak
kapitaalintensieve automatisering om zeer lage kosten per eenheid te bereiken .
Laag-volume operaties (bijv. een ambachtelijke meubelmaker) produceren weinig
stuks; dure, gespecialiseerde apparatuur is daar niet rendabel, dus men gebruikt
flexibel inzetbare middelen en richt zich op maatwerk of korte levertijden in plaats
van schaalvoordeel .
Variëteit – de diversiteit aan outputs: het aantal verschillende soorten
producten/diensten en hoe zeer die van elkaar verschillen. Bij hoge variëteit moet
, de operatie veel verschillende dingen kunnen maken/leveren. Dit gaat gepaard met
complexe procesroutes, meer behoefte aan flexibele medewerkers en
toeleverketens, en doorgaans hogere kosten per stuk . Een lage variëteit betekent
dat de operatie zich specialiseert in een beperkt assortiment; processen kunnen
gestandaardiseerd worden, wat eenvoudiger te managen is en lagere kosten
oplevert. (In de praktijk gaan hoge variëteit en laag volume vaak samen, en vice
versa.)
Variatie in vraag – de schommelingen in de vraag naar producten/diensten over
de tijd. Hoge variatie betekent onvoorspelbaarheid of seizoenspieken in de vraag:
de operatie moet dan zeer flexibel zijn of overcapaciteit/voorraad aanhouden om
pieken op te vangen. Dit kan leiden tot lagere efficiëntie (bijvoorbeeld machines en
personeel die in rustige tijden onderbenut zijn, of wachttijd/voorraad in drukkere
tijden). Lage variatie betekent een gelijkmatige, voorspelbare vraag; de operatie
kan dan gestroomlijnd worden met een hoge bezettingsgraad en zonder veel
buffers. Kortom, hoe hoger de variatie, des te meer buffers (capaciteit of voorraden)
nodig zijn om aan klantwensen te voldoen bij pieken.
Zichtbaarheid – de mate van directe klantcontact en transparantie van het
proces richting de klant. Hoge zichtbaarheid betekent dat de klant het proces mee
beleeft terwijl het gebeurt (front-office dienstverlening). Dit vereist goede
klantinteractie en snel reageren op verzoeken, maar beperkt soms de efficiency
omdat er flexibiliteit en persoonlijke service nodig is. Lage zichtbaarheid betekent
dat de klant alleen het eindresultaat ziet, niet het proces erachter (back-office). Dit
laat toe om interne processen efficiënter, zonder directe klantbemoeienis, uit te
voeren – denk aan een anonieme fabriekslijn of een administratief centrum buiten
het zicht van klanten.
Als voorbeeld: een specialistisch consultancybureau heeft meestal een laag volume
(weinig projecten tegelijk), maar een hoge variëteit aan opdrachten, hoge variatie in de
instroom van werk (projecten komen onregelmatig) en lage zichtbaarheid (de klant ziet
voornamelijk het eindrapport, niet het interne analyseproces). Dit resulteert in hogere
kosten per project en dus een hogere prijs voor de dienst . Een fastfoodketen daarentegen
draait hoge volumes met zeer gestandaardiseerde producten (lage variëteit), een vrij
stabiele vraag (lage variatie) en behoorlijke zichtbaarheid (de klant ziet de
productiemedewerkers achter de balie in actie). Zodoende kan de fastfoodoperatie sterk op
kosten en snelheid optimaliseren, terwijl het adviesbureau meer moet inzetten op
flexibiliteit en expertise.
Procestypen en procesontwerp
,Procesontwerp betreft het plannen en inrichten van de wijze waarop werkzaamheden
verlopen om een product of dienst te maken. Het omvat beslissingen over de
processtappen, de volgorde en routing, wie welke taak uitvoert, benodigde capaciteit en
technologie, enzovoort – alles met het doel de gewenste prestaties (kwaliteit, snelheid,
kosten, etc.) te behalen. Alle operaties bestaan uit processen, en alle operations managers
zijn procesontwerpers of herontwerpers van nature, volgens Slack .
Een handige indeling voor productieprocessen (fysieke goederen) is op basis van
volume/variëteit. We onderscheiden klassiek de volgende procestypen:
Project – uniek, eenmalig werk met zeer hoge variëteit en laag volume: elk
“product” is een project op maat. Voorbeeld: de bouw van een schip of het
organiseren van de Olympische Spelen is een project waarbij de werkzaamheden
eenmalig zijn en zich niet herhalen.
Stukproductie (Jobbing) – kleinschalige productie op order: lage volumes,
relatief hoge variëteit. Elk product is enigszins anders, al zijn er overeenkomsten.
Denk aan een meubelmaker die op bestelling werkt: ieder meubelstuk is specifiek
voor de klant (veel variëteit), volumes zijn laag en de inrichting is flexibel (machines
gegroepeerd per bewerkingstype, vergelijkbaar met een job shop).
Serieproductie (Batch) – middelgrote series van gelijksoortige producten: er
wordt in batches gewerkt. Variëteit en volume zijn beide middelhoog – binnen een
batch zijn producten identiek, maar per batch kan een ander product gemaakt
worden. Bijvoorbeeld een bakkerij die ’s ochtends 100 broden van soort A bakt en
daarna overstapt op 50 broden van soort B; of een verffabriek die een batch van
1000 liter blauwe verf produceert, dan de machines schoonmaakt en een batch
groene verf maakt. Er is omsteltijd tussen batches en de apparatuur is per batch
dedicated.
Massaproductie (Repetitive/Line) – hoog volume, lage variëteit productie. Dit is
het klassieke lopende-band proces: een gestandaardiseerde productie van grote
aantallen identieke of sterk op elkaar lijkende producten. Voorbeelden: een
autoassemblagelijn of een fabriek die continu dezelfde elektronische apparaten
vervaardigt. De processtappen zijn achtereenvolgens in een lineaire lay-out gezet
(product lay-out) en elke werknemer/machine doet een kleine herhaalde taak.
Massaproductie kenmerkt zich door efficiëntie, lage kosten per stuk en hoge mate
van specialisatie.
Continue productie – het allerhoogste volume, meestal 24/7 ononderbroken
productie van een commodity. Er is praktisch geen variëteit in output, het proces is
een doorgaande stroom. Voorbeelden: een olieraffinaderij, staalfabriek,
elektriciteitscentrale of chemische fabriek. Hierbij zijn processen vaak fysiek
gebonden (pijpleidingen, ovens e.d.) en kan het product niet in enkelstuks geteld
, worden maar als bulkstroom. De focus ligt op behoud van stabiele doorstroming en
voorkomen van stilstand.
Ook dienstverleningsprocessen kunnen we indelen naar volume/variëteit. Men spreekt
wel van professionele diensten (zeer maatwerk, laag volume – bv. advocatenkantoor,
adviesbureau), service shops (gemengde omgeving – bv. ziekenhuis, automonteur:
wisselende klanten en diensten, maar wel enige standaardisatie) en massadienstverlening
(hoge aantallen uniforme service – bv. een callcenter, pretpark of retailketen). Dit komt
inhoudelijk overeen met de genoemde spectrum van stukproductie naar massaproductie,
maar dan toegepast op diensten.
Bij procesontwerp hoort ook het analyseren en verbeteren van procesprestaties. Een
veelgebruikt instrument is process mapping (procesmodellering in flowcharts) om alle
stappen, beslispunten en stromen visueel weer te geven. Hiermee identificeren managers
verspillingen of knelpunten. Een belangrijke formule hierbij is de Wet van Little, die de
relatie tussen drie procesparameters geeft:
WIP (Work in Process, aantal items in proces) = Throughput rate
(doorstroomsnelheid) × Throughput time (doorlooptijd) .
Met andere woorden, het gemiddelde aantal producten/klanten “in behandeling” is gelijk
aan het tempo waarmee ze doorstromen maal de gemiddelde doorlooptijd. Deze formule
helpt bijvoorbeeld begrijpen dat als een proces traag verloopt of als er veel zaken tegelijk in
bewerking zijn, er meer voorraad in het proces (WIP) zit. Managers streven doorgaans
naar het verkorten van doorlooptijden en het beperken van WIP om het proces sneller en
efficiënter te maken.
Lay-outtypen van processen
De lay-out van een operatie is de fysieke of logische indeling van middelen en
activiteiten in de ruimte. De keuze van lay-out hangt sterk samen met het procestype en
beïnvloedt de procesprestatie (bijv. doorlooptijd, transportafstanden, flexibiliteit). Er zijn
vier basis lay-outtypen:
Vaste-opstellingslay-out (fixed position) – het te vervaardigen product blijft op
één plek, en alle benodigde mensen, materialen en machines komen naar die plek
