Hoofdstuk 1: geval studie (voorbeeld)
Hoofdstuk 2: strategie
1.Strategievorming en doelstellingen
Opstelling van ondernemingsplan: formuleren van doelstellingen: kaderen algemene
strategie van onderneming : daarin moet duidelijk zijn vanuit welke visie onderneming wordt
opgericht
Visie: afgelijnd beeld van hoe men zou willen dat wereld of onderneming er op bepaald
moment in toekomst uitziet, stimuleert iemand om als ondernemer aan de slag te gaan
Missie: beschrijving van product-marktcombinaties (pmc’s) en van hoe onderneming
hiermee structureel concurrentievoordeel kan realiseren → hoe wil onderneming
meerwaarde creëren voor klant en beter zijn dan anderen
Ook belangrijk welke principes of waarde bij missie prioriteit zijn, vb: diversiteit, respect
Triple P bottom line: 3 P’s: people, planet en profit, niet alleen aan prijs denken
Meer aandacht aan circulaire economie of economie gekenmerkt door reduce, reuse en
recycle (3R):
- Reduce: nieuw economisch aanbod, ondernemingen beogen strategie die bij ontwerp
van product of dienst aandacht heeft voor ecologisch verantwoord ondernemen
- Reuse: meer verantwoord ondernemen, consumptie met aandacht voor verlenging van
levensduur van producten, eigendomseconomie evolueert naar gebruikseconomie
waarbij consument betaald voor langere functionaliteit van goed eerder dan goed
opnieuw te kopen
- Recycle: beter afvalbeheer, productie wordt beperkt en druk op afval en grondstoffen
wordt beperkt
Strategieën bepalen:
1) Circulaire economie integreren in strategie volgens Boston Consulting Group:
- Aankoop van minder grondstoffen door gebruik van hernieuwbare, afbreekbare of
recycleerbare grondstoffen
- Bij disging rekening houden met herbruikbaarheid en recyclage mogelijkheden
- Productie op meest efficiënte manier door grondstoffen te herwinnen of
grondstoffen / energie te hergebruiken
- Gebruik goed optimaliseren voor zo lang mogelijke levensduur
- Collect and recycle: kostenefficiënte logistieke stroom organiseren waarbij
goederen intensiever gebruikt worden
2) Benadering van concurrentiegedrag van onderneming van Philip Kotler: mogelijke
strategieën verschillen naargelang onderneming marktleider, uitdager, volger of specialist
is
3) Marktturbulentie: past onderneming zich zo snel mogelijk aan wijzigingen in
marktomgeving via optimale flexibiliteit of eerder nadruk leggen op innovatie
Product-marketingmix van Ansoff: groei van onderneming wordt in 2 dimensies in kaart
gebracht: of het bestaand of nieuw product is op bestaande of nieuwe markt
- Bestaand product op bestaande markt: marktpenetratie
- Bestaand product op nieuwe markt: marktontwikkeling
1
, - Nieuw product op bestaande markt: productontwikkeling
- Nieuw product op nieuwe markt: diversificatie
Vanuit missie en visie bepaalt onderneming hoe ze doelstellingen wil realiseren in
voortdurend wijzigende omgeving:
1) missie en visie vertalen in LT doelstellingen (3 tot 5 jaar) met betrekking tot: winst,
marktaandeel, imago, tewerkstelling, duurzaamheid,…
2) LT doelstellingen vertalen naar KT doelstellingen (1 tot 3 jaar) waarbij onderneming zo
precies mogelijk vooropstelt wat ze tegen welke datum wil bereiken, KT doelstellingen
hebben te maken met: evolutie van omzet en kosten (per afdeling, product,…), personeel
per afdeling (leeftijd, geslacht, opleiding,…), rendabiliteit: winst i.v.t. geïnvesteerde
middelen, financieringswijze,…
Balanced scorecard BSC: ontwikkeld in 1992 door professor Robert Kaplan en consultant
David Norton: veel gebruikt hulpmiddel voor management om na te gaan of en hoe
strategische doelen behaald werden en hoe ze gecontroleerd en gestuurd moeten worden
Model gaat uit van 4 prestatiegebieden of perspectieven, in elk perspectief wordt doelstelling
geformuleerd o.b.v. volgende vragen:
- Afnemersperspectief: hoe aantrekkelijk zijn we voor
afnemer
- Interne processenperspectief: waarin moeten we
uitblinken om financiers, afnemers,… tevreden te stellen
- Innovatieperspectief: hoe in staat blijven strategie te
realiseren
- Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk zijn we voor
aandeelhouders en financiers
Doelstellingen worden aan hand van succesfactoren (KSF)
bepaald, zijn factoren die beslissend zijn voor realiseren van strategie en behalen van
succes, ook kwalitatieve factoren maken deel uit van model, niet alleen financiële en
kwantitatieve
Prestaties worden gemeten en gecontroleerd aan hand van meetbare indicatoren: key
performance indicators KPI
Voorwaarden voor slagen van strategie: onderneming bepaalt doelstellingen die SMART
zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden
Balanced: er moet samenhang zijn tussen doelstellingen en metingen om gekozen strategie
te behalen, nodig om meer te presteren voor klanten dan concurrenten, meerwaarde kan
alleen verleend worden met goede interne processen, die kunnen vanwege veranderende
marktomstandigheden en nieuwe mogelijkheden niet onveranderd blijven, leren en
verbeteren is noodzakelijk
Scorekaart kan op alle niveaus toegepast worden, belangrijk dat ondernemer grondige
interne en externe analyse doorvoert
Osterwalder schreef boek over Business Model Canvas voor opstarten van bedrijven, model
bestaat uit 9 cruciale modules die onderling verbonden zijn en die onderneming kunnen
helpen opbouwen en ondersteunen
2
, Model is niet statisch en dient voortdurend aangepast te worden aan wisselende
omstandigheden
2.Interne analyse
Interne analyse is bedoeld om sterktes en zwaktes van onderneming in kaart te brengen,
met die kennis kan onderneming proberen om sterke punten verder te ontwikkelen en uit te
spelen op markt en zwakke punten bij te sturen waar mogelijk
Er bestaan veel methoden om interne analyse voor onderneming te ontwikkelen:
- Voor bestaande ondernemingen: Boston Consulting
Groep BCG-matrix
o Brengt diverse strategische bedrijfseenheden
(strategische business units SBU’s) van
onderneming in kaart op basis van hun
marktaandeel en marktgroei, zo worden SBU’s
ingedeeld in star, cash cow, question mark en dog
- Voor opstartende onderneming betreft interne
analyse duidelijk en kritisch opzicht van onder meer
competenties van managementteam, men kan interne
analyse opdelen volgens functionele gebieden:
o Financiering: zijn er voldoende geldmiddelen, is er voldoende solvabiliteit,…
o Exploitatie / productie / aan en verkoop: is er voldoende flexibiliteit in
productiecapaciteit, verloopt productie op duurzame en ethisch verantwoorde
manier, zijn grondstoffen gemakkelijk te verkrijgen of te recycleren
o Organisatie: is er voldoende managementervaring aanwezig, is personeel voldoende
opgeleid, zijn vakbonden vertegenwoordigd
o Kostenstructuur: welke kosten zijn op LT/KT controleerbaar, welke kunnen vermeden
of verminderd worden
3. Externe analyse
Omvangrijke onderzoek is externe analyse: inschatting van sterktes en zwaktes die kansen
en bedreigingen betekenen voor onderneming
Externe factoren kunnen ingedeeld worden in 3 niveaus:
1) Taak omgeving
Analyse van taakomgeving: inschatten welke taken onderneming binnen waardeketen op
zich neemt
Waardeketen: overzicht van verschillende bedrijfsprocessen, wordt onderscheid bij
gemaakt tussen primaire en ondersteunende activiteiten
- Primaire activiteiten: logistiek, productie, verkoop en dienst na verkoop
- Ondersteunende activiteiten: personeelsbeleid, onderhoud en boekhouding,…
Onderneming moet keuze maken welke van activiteiten ze als kernactiviteit beschouwt, op
basis daarvan zal onderneming beslissen welke activiteiten ze zelf voor rekening neemt of
waarvoor ze samenwerkt met partners
3
, Samenwerking kan in vorm van uitbesteding verlopen: onderneming doet beroep op externe
onderneming die bepaalde taak voor rekening neemt, voor en nadelen in overweging
nemen:
- Deel van vaste kosten kan zo worden omgezet in variabele kosten (+)
- Externe firma kan activiteiten efficiënter uitvoeren (+)
- Kan mogelijke zwaardere kost met zich mee brengen (-)
- Onderneming wordt afhankelijk van derde partij (-)
Ook belangrijk om te weten of onderneming massaproduct of dienst zal aanbieden of dat
activiteiten eerder op maat gemaakt zijn, als startende ondernemer belangrijk om in te
schatten hoe taakomgeving zou kunnen wijzigen en welke kansen of bedreigingen dit voor
onderneming zou kunnen inhouden
2) Concurrentieomgeving
Heeft betrekking op ondernemingen die invloed kunnen uitoefenen op activiteit van
onderneming
Vetrekken vanuit brede inschatting is beste optie, hulpmiddel: Porter model: brengt
verschillende concurrentiekrachten in kaart
Screent: huidige concurrenten, nieuwe toetreders, substituten, leveranciers en afnemers,
belangrijk weten wie over welke macht beschikt en hoe dit vertalen in kans of bedreiging
voor onderneming
Klantenanalyse: van essentieel belang om te weten of product of dienst overeenstemt met
wensen van klanten, je moet goed inzicht hebben in diverse klantensegmenten en hun
behoeften
3) Macro-omgeving analyse
Betreft meest diverse omgevingsfactoren in maatschappij die impact kunnen hebben op
onderneming: DESTEP factoren: demografisch, economisch, sociologisch, technologisch,
ecologisch en politiek
Rekening houden met maatschappelijk verantwoord ondernemen: niet alleen rekening
houden met profit, ook met people en planet, rekening houden met sociale en ecologische
factoren, anders riskeer je maatschappelijke weerstand
3.1. marketing- en communicatieplan
Marketingplan heeft betrekking op optimaal inzetten van marketinginstrumenten: 4P’s,
marketingmix: op elkaar afstemmen van 4p’s
4P’s: plaats, prijs, product, promotie
In dienstmarketing uitgebreid met: personeel, process en physical evidance
- Kwaliteit van personeel is essentieel bij verbetering van productaanbod en
klantentevredenheid
- Process: hele proces voor aankoop van dienst, geeft afnemer bepaald gevoel bij dienst
en is belangrijke factor voor bereiken van maximale klantentevredenheid
- Physical evidance / helderheid: belangrijk om kwaliteit van dienstverlening te bewijzen
Communicatieplan geeft weer welke tools en media gebruikt worde om product of dienst
over te brengen naar klant, bij keuze voor duurzame marketing moet duurzaamheid aan
4P’s gekoppeld worden:
4
Hoofdstuk 2: strategie
1.Strategievorming en doelstellingen
Opstelling van ondernemingsplan: formuleren van doelstellingen: kaderen algemene
strategie van onderneming : daarin moet duidelijk zijn vanuit welke visie onderneming wordt
opgericht
Visie: afgelijnd beeld van hoe men zou willen dat wereld of onderneming er op bepaald
moment in toekomst uitziet, stimuleert iemand om als ondernemer aan de slag te gaan
Missie: beschrijving van product-marktcombinaties (pmc’s) en van hoe onderneming
hiermee structureel concurrentievoordeel kan realiseren → hoe wil onderneming
meerwaarde creëren voor klant en beter zijn dan anderen
Ook belangrijk welke principes of waarde bij missie prioriteit zijn, vb: diversiteit, respect
Triple P bottom line: 3 P’s: people, planet en profit, niet alleen aan prijs denken
Meer aandacht aan circulaire economie of economie gekenmerkt door reduce, reuse en
recycle (3R):
- Reduce: nieuw economisch aanbod, ondernemingen beogen strategie die bij ontwerp
van product of dienst aandacht heeft voor ecologisch verantwoord ondernemen
- Reuse: meer verantwoord ondernemen, consumptie met aandacht voor verlenging van
levensduur van producten, eigendomseconomie evolueert naar gebruikseconomie
waarbij consument betaald voor langere functionaliteit van goed eerder dan goed
opnieuw te kopen
- Recycle: beter afvalbeheer, productie wordt beperkt en druk op afval en grondstoffen
wordt beperkt
Strategieën bepalen:
1) Circulaire economie integreren in strategie volgens Boston Consulting Group:
- Aankoop van minder grondstoffen door gebruik van hernieuwbare, afbreekbare of
recycleerbare grondstoffen
- Bij disging rekening houden met herbruikbaarheid en recyclage mogelijkheden
- Productie op meest efficiënte manier door grondstoffen te herwinnen of
grondstoffen / energie te hergebruiken
- Gebruik goed optimaliseren voor zo lang mogelijke levensduur
- Collect and recycle: kostenefficiënte logistieke stroom organiseren waarbij
goederen intensiever gebruikt worden
2) Benadering van concurrentiegedrag van onderneming van Philip Kotler: mogelijke
strategieën verschillen naargelang onderneming marktleider, uitdager, volger of specialist
is
3) Marktturbulentie: past onderneming zich zo snel mogelijk aan wijzigingen in
marktomgeving via optimale flexibiliteit of eerder nadruk leggen op innovatie
Product-marketingmix van Ansoff: groei van onderneming wordt in 2 dimensies in kaart
gebracht: of het bestaand of nieuw product is op bestaande of nieuwe markt
- Bestaand product op bestaande markt: marktpenetratie
- Bestaand product op nieuwe markt: marktontwikkeling
1
, - Nieuw product op bestaande markt: productontwikkeling
- Nieuw product op nieuwe markt: diversificatie
Vanuit missie en visie bepaalt onderneming hoe ze doelstellingen wil realiseren in
voortdurend wijzigende omgeving:
1) missie en visie vertalen in LT doelstellingen (3 tot 5 jaar) met betrekking tot: winst,
marktaandeel, imago, tewerkstelling, duurzaamheid,…
2) LT doelstellingen vertalen naar KT doelstellingen (1 tot 3 jaar) waarbij onderneming zo
precies mogelijk vooropstelt wat ze tegen welke datum wil bereiken, KT doelstellingen
hebben te maken met: evolutie van omzet en kosten (per afdeling, product,…), personeel
per afdeling (leeftijd, geslacht, opleiding,…), rendabiliteit: winst i.v.t. geïnvesteerde
middelen, financieringswijze,…
Balanced scorecard BSC: ontwikkeld in 1992 door professor Robert Kaplan en consultant
David Norton: veel gebruikt hulpmiddel voor management om na te gaan of en hoe
strategische doelen behaald werden en hoe ze gecontroleerd en gestuurd moeten worden
Model gaat uit van 4 prestatiegebieden of perspectieven, in elk perspectief wordt doelstelling
geformuleerd o.b.v. volgende vragen:
- Afnemersperspectief: hoe aantrekkelijk zijn we voor
afnemer
- Interne processenperspectief: waarin moeten we
uitblinken om financiers, afnemers,… tevreden te stellen
- Innovatieperspectief: hoe in staat blijven strategie te
realiseren
- Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk zijn we voor
aandeelhouders en financiers
Doelstellingen worden aan hand van succesfactoren (KSF)
bepaald, zijn factoren die beslissend zijn voor realiseren van strategie en behalen van
succes, ook kwalitatieve factoren maken deel uit van model, niet alleen financiële en
kwantitatieve
Prestaties worden gemeten en gecontroleerd aan hand van meetbare indicatoren: key
performance indicators KPI
Voorwaarden voor slagen van strategie: onderneming bepaalt doelstellingen die SMART
zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden
Balanced: er moet samenhang zijn tussen doelstellingen en metingen om gekozen strategie
te behalen, nodig om meer te presteren voor klanten dan concurrenten, meerwaarde kan
alleen verleend worden met goede interne processen, die kunnen vanwege veranderende
marktomstandigheden en nieuwe mogelijkheden niet onveranderd blijven, leren en
verbeteren is noodzakelijk
Scorekaart kan op alle niveaus toegepast worden, belangrijk dat ondernemer grondige
interne en externe analyse doorvoert
Osterwalder schreef boek over Business Model Canvas voor opstarten van bedrijven, model
bestaat uit 9 cruciale modules die onderling verbonden zijn en die onderneming kunnen
helpen opbouwen en ondersteunen
2
, Model is niet statisch en dient voortdurend aangepast te worden aan wisselende
omstandigheden
2.Interne analyse
Interne analyse is bedoeld om sterktes en zwaktes van onderneming in kaart te brengen,
met die kennis kan onderneming proberen om sterke punten verder te ontwikkelen en uit te
spelen op markt en zwakke punten bij te sturen waar mogelijk
Er bestaan veel methoden om interne analyse voor onderneming te ontwikkelen:
- Voor bestaande ondernemingen: Boston Consulting
Groep BCG-matrix
o Brengt diverse strategische bedrijfseenheden
(strategische business units SBU’s) van
onderneming in kaart op basis van hun
marktaandeel en marktgroei, zo worden SBU’s
ingedeeld in star, cash cow, question mark en dog
- Voor opstartende onderneming betreft interne
analyse duidelijk en kritisch opzicht van onder meer
competenties van managementteam, men kan interne
analyse opdelen volgens functionele gebieden:
o Financiering: zijn er voldoende geldmiddelen, is er voldoende solvabiliteit,…
o Exploitatie / productie / aan en verkoop: is er voldoende flexibiliteit in
productiecapaciteit, verloopt productie op duurzame en ethisch verantwoorde
manier, zijn grondstoffen gemakkelijk te verkrijgen of te recycleren
o Organisatie: is er voldoende managementervaring aanwezig, is personeel voldoende
opgeleid, zijn vakbonden vertegenwoordigd
o Kostenstructuur: welke kosten zijn op LT/KT controleerbaar, welke kunnen vermeden
of verminderd worden
3. Externe analyse
Omvangrijke onderzoek is externe analyse: inschatting van sterktes en zwaktes die kansen
en bedreigingen betekenen voor onderneming
Externe factoren kunnen ingedeeld worden in 3 niveaus:
1) Taak omgeving
Analyse van taakomgeving: inschatten welke taken onderneming binnen waardeketen op
zich neemt
Waardeketen: overzicht van verschillende bedrijfsprocessen, wordt onderscheid bij
gemaakt tussen primaire en ondersteunende activiteiten
- Primaire activiteiten: logistiek, productie, verkoop en dienst na verkoop
- Ondersteunende activiteiten: personeelsbeleid, onderhoud en boekhouding,…
Onderneming moet keuze maken welke van activiteiten ze als kernactiviteit beschouwt, op
basis daarvan zal onderneming beslissen welke activiteiten ze zelf voor rekening neemt of
waarvoor ze samenwerkt met partners
3
, Samenwerking kan in vorm van uitbesteding verlopen: onderneming doet beroep op externe
onderneming die bepaalde taak voor rekening neemt, voor en nadelen in overweging
nemen:
- Deel van vaste kosten kan zo worden omgezet in variabele kosten (+)
- Externe firma kan activiteiten efficiënter uitvoeren (+)
- Kan mogelijke zwaardere kost met zich mee brengen (-)
- Onderneming wordt afhankelijk van derde partij (-)
Ook belangrijk om te weten of onderneming massaproduct of dienst zal aanbieden of dat
activiteiten eerder op maat gemaakt zijn, als startende ondernemer belangrijk om in te
schatten hoe taakomgeving zou kunnen wijzigen en welke kansen of bedreigingen dit voor
onderneming zou kunnen inhouden
2) Concurrentieomgeving
Heeft betrekking op ondernemingen die invloed kunnen uitoefenen op activiteit van
onderneming
Vetrekken vanuit brede inschatting is beste optie, hulpmiddel: Porter model: brengt
verschillende concurrentiekrachten in kaart
Screent: huidige concurrenten, nieuwe toetreders, substituten, leveranciers en afnemers,
belangrijk weten wie over welke macht beschikt en hoe dit vertalen in kans of bedreiging
voor onderneming
Klantenanalyse: van essentieel belang om te weten of product of dienst overeenstemt met
wensen van klanten, je moet goed inzicht hebben in diverse klantensegmenten en hun
behoeften
3) Macro-omgeving analyse
Betreft meest diverse omgevingsfactoren in maatschappij die impact kunnen hebben op
onderneming: DESTEP factoren: demografisch, economisch, sociologisch, technologisch,
ecologisch en politiek
Rekening houden met maatschappelijk verantwoord ondernemen: niet alleen rekening
houden met profit, ook met people en planet, rekening houden met sociale en ecologische
factoren, anders riskeer je maatschappelijke weerstand
3.1. marketing- en communicatieplan
Marketingplan heeft betrekking op optimaal inzetten van marketinginstrumenten: 4P’s,
marketingmix: op elkaar afstemmen van 4p’s
4P’s: plaats, prijs, product, promotie
In dienstmarketing uitgebreid met: personeel, process en physical evidance
- Kwaliteit van personeel is essentieel bij verbetering van productaanbod en
klantentevredenheid
- Process: hele proces voor aankoop van dienst, geeft afnemer bepaald gevoel bij dienst
en is belangrijke factor voor bereiken van maximale klantentevredenheid
- Physical evidance / helderheid: belangrijk om kwaliteit van dienstverlening te bewijzen
Communicatieplan geeft weer welke tools en media gebruikt worde om product of dienst
over te brengen naar klant, bij keuze voor duurzame marketing moet duurzaamheid aan
4P’s gekoppeld worden:
4
