Samenvatting - Family, Business and Governance (FBG)

FBG
W2: Algemeen en goed bestuur
Matser, I. A. (2010). Ondernemen in familiebedrijven. (H2 tot en met 3.3 & 3.6)
Matser, I., et al. (2013). Goed bestuur in MKB-familiebedrijven: Ondernemers over hun overwegingen
en keuzes. (H2 tot en met 2.4.1.)

Familiebedrijf:

 De meerderheid van de zeggenschap, verbonden aan het eigendom, dat in handen is van
een natuurlijk persoon dan wel de familie. Deze meerderheid kan direct of indirect zijn.
 Tenminste één familielid formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming.
 Bij beursgenoteerde bedrijven: tenminste 25% van de zeggenschap in handen van de familie
is.

Neven en nichtenconsortium  Als het over is gebracht naar 3 e generatie  het gaat naar de
kinderen van de kinderen van de eerste eigenaar

Drie cirkel model

 Eigendom: waardevermeerdering en winst
 Familie: harmonie en gelijkwaardigheid
 Bedrijf: winstgevendheid en productiviteit

Rolconflict  Als je in verschillende rollen zit,
maar belangen die zijn tegenstrijdig  je bent
broer en zus dus dan harmonie, maar als je in
bedrijf gaat werken dan is productiviteit belangrijk
dus degene die beste werkt krijgt promotie

4 belangrijke succesfactoren

 Continuïteit  lange termijn focus is centraal
 Daadkracht  snelheid en het durven
 Gemeenschap  steken tijd in het boeien en binden van personeel  samenhorigheid
 Verbinding  goede relatie met de omgeving  goede doelen


Ambivalente kenmerken van familiebedrijven  sterk maar tegelijkertijd ook zwak aspect

 Rol van oprichter  eigenaar heeft bedrijf groot gemaakt, maar wat als zij opeens wegvalt?
 sterke punt: het succes door haar, zwakte punt: de afhankelijkheid van haar
 Communicatie  je weet vaak na 1 woord al wat er wordt bedoeld, alleen hierdoor kan ook
over belangrijke zaken niet goed genoeg gesproken worden
 Familiebelang en bedrijfsbelang  conflicten onderling zorgt voor wellicht gezeik in het
bedrijf

, The three dimensional developmental model
 Ontstaan van familiebedrijf in 3 stappen

 Een DGA-bedrijf  bedrijf is jong en
de directeur ook eigenaar is
 Een familie geleid bedrijf  bedrijf in
omvang is toegenomen en leiding en
de eigendom in handen zijn van één of
meerdere familieleden
 Het familie gecontroleerde bedrijf 
leiding in handen is van niet-
familieleden, waarbij de familieleden als eigenaar invloed houden op het bedrijf



Groeimodel van Greiner  vaststellen welke ontwikkelfase bedrijf zit om te kijken welk
managementaanpak effectief is

 5 ontwikkelfasen
 Iedere fase heeft periode van groei
en crisis  hieruit komt een nieuwe
aanpak waardoor bedrijf weer groeit
 uiteindelijk weer crisis
 Leeftijd en grootte van bedrijf
zeggen wat over in welke fase zich
bevindt
 Fase 1
o Groei door creativiteit  als
je start is de communicatie
naar werknemers informeel, ze werken hard voor een relatief kleine vergoeding. 
bedrijf groeit, meer werknemers  leiderschapscrisis  je kan niet doorgaan zoals
je deed, je moet je bezighouden met dingen waar je geen tijd voor hebt, dus wie is
een goede leider om dit over te nemen?
 Fase 2
o Groei door sturing  het bedrijf wordt steeds formeler en formeler 
autonomiecrisis  afstand tussen top en werkvloer is te groot, middenmanagement
moet meer zeggenschap krijgen
 Interne knelpunten  ontstaat wanneer bedrijf niet mee ontwikkelt met groei  stimuleert
professionele aanpak
 Externe ontwikkelingen  globalisering, ICT-mogelijkheden, de mondigheid van de
individuele burger en duurzaamheid  stimuleert professionele aanpak




Sociaal-culturele context  dynamisch proces