HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
PART 1: HRM AND ITS APPLICATION IN THE PRIVATE AND PUBLIC SECTOR .................................... 3
Hoofdstuk 1: Human Resources Management (HRM) .................................................................... 3
1. The history of HRM ............................................................................................................................. 4
1.1 Personnel administra0on and HRM ....................................................................................................................... 4
1.2 Strategic HRM ........................................................................................................................................................ 5
1.3 The Harvard model ................................................................................................................................................ 8
1.4 HR scorecard .......................................................................................................................................................... 9
2. Intended, implemented, and perceived HRM .................................................................................... 10
PART 2: THE HRM CYCLE.............................................................................................................. 13
Hoofdstuk 3: Job analysis and recruitment .................................................................................. 13
1. Job analysis and competencies .......................................................................................................... 13
1.1 Important facets of job analysis .......................................................................................................................... 13
1.2 Job analysis methods ........................................................................................................................................... 15
1.3 Advantages and disadvantages of job analysis .................................................................................................... 16
1.4 Transi0on to competencies ................................................................................................................................. 17
1.5 Selec0ng and deciding on competencies............................................................................................................. 19
1.6 Developing a selec0on matrix ............................................................................................................................. 20
1.7 Job analysis versus competency modeling .......................................................................................................... 22
2. Recruitment ...................................................................................................................................... 24
2.1 Defining the target audience ............................................................................................................................... 26
2.2 CraPing the message ........................................................................................................................................... 26
2.3 Selec0ng the channel .......................................................................................................................................... 28
3. Employer branding ............................................................................................................................ 32
3.1 What is employer branding? ............................................................................................................................... 32
Hoofdstuk 4: SelecOon ................................................................................................................ 35
1. IntroducDon ...................................................................................................................................... 35
2. SelecDon techniques reviewed .......................................................................................................... 35
2.1 What is a "good" selec0on technique? ............................................................................................................... 36
3. Digging deeper into the different selecDon techniques ...................................................................... 41
3.1 Résumé screening ................................................................................................................................................ 41
3.2 Knowledge tests................................................................................................................................................... 45
3.3 Personality tests .................................................................................................................................................. 46
3.4 Cogni0ve ability tests........................................................................................................................................... 48
3.5 Interview.............................................................................................................................................................. 49
3.6 Work samples ...................................................................................................................................................... 54
3.7 Assessment center............................................................................................................................................... 56
Hoofdstuk 5: PrestaOemanagement ........................................................................................... 59
1. Performance in private and publieke organizaDes.............................................................................. 59
2. De PM cyclus ..................................................................................................................................... 60
STAP 1. Doelen bepalen (goal seZng) ....................................................................................................................... 60
STAP 2. Performance planning ................................................................................................................................... 62
STAP 3. Performance monitoring ............................................................................................................................... 62
STAP 4: Feedback en coaching ................................................................................................................................... 63
STAP 5. Performance appraisal of beoordeling.......................................................................................................... 64
3. Trend van evalueren naar een feedbackcultuur ................................................................................. 69
1
,Hoofdstuk 6: Beloningsmanagement .......................................................................................... 71
1. Soorten beloningen ........................................................................................................................... 71
2. Financiële beloningen ontrafelen ...................................................................................................... 72
2.1 Vast salaris ........................................................................................................................................................... 72
2.2 Variabel loon ........................................................................................................................................................ 73
2.3 Voordelen of benefits .......................................................................................................................................... 76
3. Doeltreffendheid van prestaDebeloning ............................................................................................ 77
4. Het debat over loontransparanDe...................................................................................................... 78
5. Hoe verloning bepalen?..................................................................................................................... 79
Hoofdstuk 7: Human Resource Development .............................................................................. 83
1. The role of Human Resource Development in organizaDons .............................................................. 84
2. Training ............................................................................................................................................. 85
STAP 1: Analyse van trainingsbehoePen.................................................................................................................... 85
STAP 2: Selecteer de juiste training ........................................................................................................................... 87
STAP 3: Zorg ervoor dat de verworven kennis wordt toegepast ................................................................................ 89
STAP 4: Beoordeel de impact van de training ............................................................................................................ 92
3. Career development .......................................................................................................................... 93
3.1 Careers and career paths ..................................................................................................................................... 93
3.2 Sustainable careers .............................................................................................................................................. 98
3.3 DIY: job and career craPing................................................................................................................................ 101
3.4 Career management and the role of the organiza0on ...................................................................................... 104
PART 3: THROUGHOUT THE HRM CYCLE .....................................................................................107
Hoofdstuk 11: The Future of HRM ..............................................................................................107
1. Future and contemporary challenges for HRM................................................................................. 107
1.1 Talent acquisi0on and reten0on ........................................................................................................................ 107
1.2 Global HRM? ...................................................................................................................................................... 109
1.3 Ar0ficial intelligence, machine learning, and other technological advancements ............................................ 111
2. OpportuniDes for HRM .................................................................................................................... 115
2.1. Embracing Al and automa0on .......................................................................................................................... 115
2.2 Personaliza0on in HRM...................................................................................................................................... 116
2.3 Fostering con0nuous learning and development .............................................................................................. 117
2.4 Promo0ng diversity, equity, and inclusion (DEI) ................................................................................................ 117
2.5 The connec0on with labor unions ..................................................................................................................... 118
2.6 Agile HRM .......................................................................................................................................................... 120
3. Conclusion ...................................................................................................................................... 121
2
, PART 1: HRM AND ITS APPLICATION IN THE PRIVATE AND
PUBLIC SECTOR
Hoofdstuk 1: Human Resources Management (HRM)
Kernac'viteiten van HRM
• Ontwerp van func1es
o Jobanalyse
• Instroom verzekeren
o Rekrutering en selec1e
• Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
o Presta1ebeoordeling en -management
• Vorming, training en ontwikkeling
o Individueel en organisa1oneel leren
o Loopbaanmanagement
• Beloning
o Func1e-evalua1e
o Verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
• Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
• Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrela1e
o Rela1es met vakbonden
o Par1cipa1e en betrokkenheid medewerkers
• Ontwerp en ontwikkeling van organisa1es
• Administra1eve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informa1esystemen (HRIS)
Defini'e HRM
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeS compe11ef voordeel te
halen en te behouden door het op een strategische wijze inzeTen van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
3
,1. The history of HRM
1.1 Personnel administra'on and HRM
In de afgelopen decennia zijn HRM en de func1e ervan in organisa1es voortdurend opnieuw
uitgevonden. De prak1jk van HRM is gevormd door maatschappelijke veranderingen, economische
verschuivingen en veranderende behoeSen van organisa1es. De wortels van HRM gaan terug tot de
industriële revolu1e, waar arbeid vooral werd gezien als handelswaar. Toen fabrieken opkwamen en
industrieën floreerden, ontstond de behoeSe om het personeelsbestand efficiënt te beheren. In het
begin van de 20e eeuw ontstond personeelsmanagement, dat zich vooral richTe op administra1eve
taken zoals werving, salarisadministra1e en naleving van personeelsregels. Vanuit dit perspec1ef
werden werknemers bijna gezien als een last en een kostenpost. Het contact met deze werknemers
verliep dan ook voornamelijk via de vakbonden.
Klassiek personeelsbeleid:
• Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
• Sociale vrede bewaren
• Contact met medewerkers vooral via vakbonden
• Focus op personeelsadministra1e
• Reac1ef en geïsoleerd
• Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
HRM was dus voorbehouden aan de personeelsafdeling, die zich vooral bezighield met opera1onele
personeelsac1viteiten. In de jaren 1930 kwam de human rela1ons beweging op, die het belang van
het welzijn van werknemers, mo1va1e en werktevredenheid benadrukte. Dit 1jdperk markeerde een
verschuiving naar het erkennen van werknemers als waardevolle ac1va in plaats van louter middelen.
Na de economische crisis van de jaren 1970 nam de concurren1e tussen organisa1es echter toe,
waardoor er een behoeSe ontstond aan betere organisatorische presta1es. Deze periode werd
gekenmerkt door de evolu1e van tradi1oneel personeelsmanagement naar “Human Resource
Management”, met de nadruk op een meer strategische en holis1sche aanpak. Er waren steeds
snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen. Concepten als
strategische planning, training en ontwikkeling, en presta1emanagement wonnen aan belang. Terwijl
de personeelsafdeling eerst bestond uit een geïsoleerde afdeling met afzonderlijke of
gefragmenteerde taken, veranderde HRM nu in een strategische partner binnen de organisa1e.
Onderzoekers benadrukten de rol van HR in het afstemmen op bedrijfsstrategieën en het bijdragen
aan organisa1edoelen. HRM raakte verweven met de organisa1estrategie en richTe zich op
talentmanagement, diversiteit en het s1muleren van een cultuur van innova1e en flexibiliteit.
Evolu'e naar strategisch HRM
Een strategische benadering van Human Resource Management (HRM) houdt in dat medewerkers
niet langer als een kostenpost worden beschouwd, maar als een essen1eel kapitaal voor de
organisa1e. Deze evolu1e wordt gekenmerkt door twee belangrijke veranderingen:
Kenmerk 1: Medewerkers als belangrijkste kapitaal
In strategisch HRM worden medewerkers gezien als het belangrijkste kapitaal van een organisa1e.
Het succes van een onderneming hangt in grote mate af van de juiste mensen met de juiste
competen1es. Daarom ligt de focus op het aantrekken, ontwikkelen en mo1veren van talent. Door te
investeren in personeel kan een bedrijf een compe11ef voordeel behalen.
4
,Een belangrijk psychologisch concept in dit kader is aangeleerde hulpeloosheid, zoals beschreven
door Seligman. Dit verwijst naar een situa1e waarin medewerkers, door nega1eve ervaringen, het
gevoel krijgen dat hun inspanningen geen invloed hebben op hun werkomgeving, wat hun mo1va1e
en presta1es kan beïnvloeden.
Kenmerk 2: De verschuiving van de verantwoordelijkheid van HRM naar de lijnmanager
Tradi1oneel lag de verantwoordelijkheid voor HRM grotendeels bij de HR-afdeling. In een strategische
aanpak wordt HR echter steeds meer geïntegreerd binnen het lijnmanagement. Dit proces wordt ook
wel internalisering genoemd. De directe leidinggevende, oSewel de lijnmanager, krijgt hierdoor een
grotere rol als people manager.
Daarnaast nemen ook medewerkers zelf steeds vaker bepaalde HR-taken op zich, zoals het registreren
van verlofdagen of het plannen van hun eigen ontwikkelingstrajecten. Tegelijker1jd verschuiven
andere HR-taken juist naar externe par1jen, zoals HR-consultants of selec1ebureaus. Dit fenomeen
staat bekend als externalisering of outsourcing.
Door deze veranderingen krijgt de HR-afdeling meer ruimte om zich te richten op strategische taken
en wordt de dienstverlening aan medewerkers en managers klantgerichter georganiseerd.
1.2 Strategic HRM
Daarom ontstond het idee van strategisch Human Resource Management. Strategisch HRM was een
nieuwe benadering van het managen van personeel en was gericht op het ondersteunen van
organisa1edoelen door ver1cale en horizontale afstemming van HRM-ac1viteiten op die doelen.
Plotseling werd de HR-afdeling een strategische business partner die kon helpen bij het creëren van
economische waarde.
Binnen de strategische HRM benadering vinden we een onderscheid tussen vier manieren van
strategisch HRM theore1seren, die elk unieke perspec1even bieden op het effec1ef managen van het
personeelsbestand. Al deze benaderingen zijn geworteld in het idee dat de juiste HRM-implementa1e
bedrijven een concurren1evoordeel kan opleveren. Vier prominente paradigma's die we zullen
bespreken zijn de universalis1sche benadering, de con1ngen1ebenadering, de configura1onele
benadering en de contextuele benadering.
De universalis'sche approach kan worden gezien als een “best-prac1ce” benadering. Het gaat ervan
uit dat er een standaard HRM-aanpak bestaat en dat deze specifieke aanpak in elke organisa1e werkt.
De universalis1sche benadering gelooS dat bepaalde HRM-prak1jken universeel posi1eve resultaten
opleveren, ongeacht contextuele verschillen. Dit perspec1ef suggereert een set van best prac1ces die
organisa1es zouden moeten toepassen om op1male resultaten te bereiken, zoals formele
trainingssystemen, beoordelingsmaatregelen, winstdeling en presta1egerelateerde compensa1e,
interne carrièremogelijkheden, enz. Voorstanders van deze benadering beweren dat het naleven van
deze gestandaardiseerde prak1jken de mo1va1e, betrokkenheid en uiteindelijk de effec1viteit van de
organisa1e verbetert. Cri1ci wijzen er echter op dat deze prak1jken in bepaalde situa1es succesvol
kunnen zijn, maar dat ze niet overal posi1eve resultaten garanderen. Contextuele factoren, zoals de
organisa1ecultuur, de dynamiek van de sector en de demografie van het personeelsbestand, kunnen
de doeltreffendheid van deze prak1jken aanzienlijk beïnvloeden.
De con1ngente, configura1onele en contextuele benaderingen zijn “best-fit” benaderingen.
De con'ngen'ebenadering benadrukt afstemming tussen HRM-prak1jken en externe
omgevingsfactoren zoals marktomstandigheden, regelgevende kaders, industrie specifieke eisen, en
organisa1estrategie. Het suggereert dat organisa1es hun HRM-prak1jken zouden moeten aanpassen
aan de bedrijfsstrategie van de organisa1e, met als argument dat hogere organisa1epresta1es
5
,voortkomen uit de interac1e tussen bedrijfsstrategie en HRM. Volgens de aanpak zijn er geen “best
prac1ces” omdat geen enkele HRM prak1jk universeel toepasbaar is. De con1ngen1ebenadering in
HRM benadrukt dus dat de effec1viteit van HRM-prak1jken amankelijk is van verschillende
contextuele factoren. Als ze bijvoorbeeld niet zijn afgestemd op de algemene bedrijfsstrategie, kan
het gebruik van beoordelingsmaatregelen (een zogenaamde best prac1ce in de universalis1sche
benadering) verwarring of ambiguïteit veroorzaken. Dit kan dan leiden tot verminderde presta1es
van de medewerker en mogelijk van de organisa1e. Een ander voorbeeld kan worden gekoppeld aan
de levenscyclusfase van de organisa1e. Een startende organisa1e kan bijvoorbeeld prioriteit geven
aan flexibiliteit en innova1e in haar HRM-prak1jken, terwijl een volwassen bedrijf de nadruk kan
leggen op stabiliteit en efficiën1e. De afstemming tussen HRM en de strategie en doelen van de
organisa1e wordt ook wel ver1cale afstemming genoemd.
Een andere best-fit benadering is de configura'onele benadering. De configura1onele benadering
richt zich op interne consisten1e tussen HRM prak1jken en op afstemming op de organisa1estrategie
in plaats van op omgevingsfactoren alleen. Dit model suggereert dat HRM prak1jken het meest
effec1ef zijn wanneer ze zijn gegroepeerd in intern samenhangende systemen of “configura1es” die
op één lijn liggen met de algemene strategische oriënta1e van de organisa1e. Dit is de ver1cale
integra1e of externe fit, namelijk HRM is afgestemd op de organisa1estrategie. De configura1onele
aanpak erkent dat, hoewel bepaalde prak1jken universeel toepasbaar kunnen zijn, hun effec1viteit
ook amangt van hoe zij op elkaar inwerken en elkaar aanvullen binnen de specifieke organisatorische
context. Het HRM-systeem moet dus niet alleen consistent zijn met de contextuele en
organisatorische omstandigheden, maar ook intern coherent. Dit is de horizontale integra1e of de
interne fit, namelijk de verschillende HR-domeinen zijn op elkaar afgestemd. De horizontale
afstemming geeS aan dat verschillende HRM-prak1jken niet langer afzonderlijk opereren. In
tegenstelling tot de con1ngen1ebenadering geeS deze benadering ook meer informa1e over welke
prak1jken een dergelijke synerge1sche combina1e kunnen veroorzaken.
Tot slot benadrukt de contextuele approach het op maat maken van HRM-prak1jken om te passen
bij de unieke kenmerken van de externe en interne omgeving van een organisa1e, waarbij wordt
erkend dat HRM-strategieën het meest effec1ef zijn als ze worden aangepast aan specifieke
contexten. Het biedt een bredere, meer beschrijvende benadering die rekening houdt met zowel
interne als externe omgevingsinvloeden. In tegenstelling tot andere modellen die SHRM vooral zien
als een instrument om interne organisa1edoelstellingen te bereiken, focust het contextuele model op
hoe SHRM interageert met en een impact heeS op de externe context, zoals sociale, poli1eke en
ins1tu1onele factoren.
Door de belangen van meerdere stakeholders te integreren, erkent het model dat deze par1jen zowel
HRM-strategieën vormen als erdoor gevormd worden, en zo een dynamische rela1e vormen. Dit
model stelt bijvoorbeeld dat externe belanghebbenden, zoals de overheid, een rol hebben in het
vormgeven van de HRM-prak1jken van de organisa1e. In plaats van zich uitsluitend te richten op de
interne func1e van HRM, houdt deze benadering dus rekening met de bredere context.
Samengevat, terwijl de universalis1sche benadering suggereert dat er één set van best prac1ces is
voor elke organisa1e, stelt de con1ngente benadering dat de HRM-prak1jken moeten worden
aangepast aan de strategie van de organisa1e. De configura1onele benadering streeS naar een
afstemming tussen HRM-prak1jken en strategie enerzijds, en samenhang tussen de verschillende
HRM-prak1jken anderzijds. Dit laatste opent de zogenaamde black box van de vorige benaderingen,
waardoor het HRM-systeem kan worden geanalyseerd als een complex en interac1ef systeem. Tot
slot benadrukt de contextuele benadering het belang om rekening te houden met de interne en
externe context van de organisa1e. Het stelt dat de HRM-prak1jken de contextuele factoren en
stakeholders beïnvloeden en door hen worden beïnvloed.
6
,De rollen van de moderne HR-manager
Een Human Resource Manager (HRM) speelt een cruciale rol binnen een organisa1e en wordt
geconfronteerd met diverse uitdagingen. Het model van Ulrich onderscheidt vier kerntaken die een
HR-manager moet vervullen.
CF"GF%HICA-%
.#ALC
ENONP4R4OSTUNO ENONP4R4OSTUNO
9S:NS4P;9<=T-" S:NO9>?:RNS;4T4O
U4:NO@4:;OP
!"#A%CC%' E%'C%'
ENONP4R4OSTUNOT@4 ENONP4R4OSTUNO
A4@:;B>9;O>:N9S:C<SCC: @4TR4@4a4:b4:9
#!%"GFI#'%M%
.#ALC
̶ Verdediger van de medewerkers (employee champion)
De HR-manager zorgt voor een goed werkklimaat en onderhoudt posi1eve arbeidsverhoudingen. Dit
omvat onder andere de rela1es met vakbonden, de par1cipa1e van medewerkers, interne
communica1e en het bevorderen van een klimaat van vertrouwen. Daarnaast speelt het
psychologisch contract een belangrijke rol, wat verwijst naar de wederzijdse verwach1ngen tussen
werkgever en werknemer.
̶ Administra'ef expert
Deze rol omvat opera1onele en administra1eve HR-taken, zoals:
1. Rekrutering en selec1e
2. Training en ontwikkeling
3. Loopbaanmanagement
4. Func1ewaardering
5. Verloningssystemen
6. Presta1emanagement
7. Tewerkstellingsprocedures
8. Wetgeving
9. Func1estudies
10. Human resource planning
̶ Strategische partner
De HR-manager zorgt ervoor dat HR-beleid en -ac1viteiten aansluiten bij de algemene
bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent dat HR niet enkel een ondersteunende func1e vervult, maar ac1ef
bijdraagt aan het behalen van organisa1edoelstellingen.
7
, ̶ Change agent
HR speelt een ondersteunende rol bij organisa1everanderingen, zoals fusies, overnames of
cultuurwijzigingen. De HR-manager begeleidt medewerkers 1jdens deze transi1es en zorgt ervoor dat
de impact op het personeel zo goed mogelijk wordt opgevangen.
Volgens Ulrich zou een HR-manager deze vier rollen evenwich1g moeten combineren om als
volwaardige business partner op te treden. In de loop der 1jd is dit model geëvolueerd naar vijf rollen,
waarbij enkele bestaande rollen werden samengevoegd en twee nieuwe werden toegevoegd:
• Ontwikkelaar van human capital (focus op talentontwikkeling en competen1ebeheer)
• HR-leider (coördineren van HR-strategieën en beleid)
1.3 The Harvard model
In de loop der 1jd zijn er verschillende opmerkelijke HRM-modellen ontwikkeld. We hebben ervoor
gekozen om het historisch invloedrijke Harvard-model toe te lichten, omdat het recentelijk weer aan
populariteit heeS gewonnen. Het Harvard-model, ontwikkeld door Beer (1984), biedt een uitgebreide
kijk op de factoren die HRM-ac1viteiten binnen een organisa1e vormgeven. Het laat zien hoe HRM-
beleid tot stand komt door rekening te houden met zowel interne als externe organisatorische
contexten, en met hun impact op HRM-uitkomsten en langetermijneffecten.
Volgens het model wordt HRM-beleid gevormd door externe invloeden, zoals de demografie van het
personeelsbestand, strategische rich1ng, marktomstandigheden, managemenrilosofieën en de
dynamiek van de arbeidsmarkt. Bovendien benadrukt het model het belang van verschillende
belanghebbenden, waaronder management, werknemers, overheidsinstan1es, de maatschappij en
vakbonden. Uiteindelijk wordt HRM-beleid gecreëerd door deze omgevingsfactoren in evenwicht te
brengen met de belangen van alle relevante stakeholders.
Met andere woorden, het Harvard-model bevordert een holis1sche benadering van HRM, waarbij het
belang wordt benadrukt om rekening te houden met de behoeSen en het welzijn van werknemers
terwijl organisa1edoelen worden nagestreefd. Het suggereert dat goed op elkaar afgestemde HRM-
strategieën de presta1es kunnen verbeteren en kunnen helpen bij het creëren van gemo1veerde,
bekwame en betrokken werknemers.
“Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en ontwikkelen in
organisa1e.”
8
,De elementen uitgelegd:
Stakeholderbelangen: Het model erkent dat HRM-beslissingen worden beïnvloed door verschillende
belanghebbenden, waaronder werknemers, management, vakbonden, overheid en de bredere
gemeenschap. Deze stakeholders hebben verschillende belangen die tegen elkaar afgewogen moeten
worden.
Situa'onele factoren: Externe factoren zoals arbeidsmarktvoorwaarden, arbeidsweTen, technologie,
enz. beïnvloeden HRM-beleid. De interne organisatorische context, zoals bedrijfsstructuur en
bedrijfsstrategie, speelt ook een rol.
HRM beleidskeuzes: Organisa1es moeten strategische HRM-beslissingen nemen op gebieden zoals
de invloed van werknemers, personeelsstromen (werving en behoud), beloningssystemen en
werksystemen (func1eontwerp en werkorganisa1e).
HRM resultaten: Effec1ef HRM-beleid zou moeten leiden tot posi1eve resultaten zoals betrokkenheid
van werknemers, competen1e, congruen1e (afstemming op de doelen van de organisa1e), en
algehele kosteneffec1viteit.
Gevolgen op lange termijn: Het Harvard-model beschrijS ook de langetermijngevolgen van HRM-
prak1jken, die van invloed kunnen zijn op de effec1viteit van de organisa1e, het welzijn van de
werknemers en de maatschappelijke resultaten. Dit vooruitdenkende perspec1ef benadrukt
duurzame HRM-prak1jken.
Research highlight
Medewerkers genereren gemiddeld een waarde voor de organisa1e die twee keer zo hoog is als hun
salaris. Maar het aannemen van ondermaats presterende medewerkers kan organisa1es veel geld
kosten. De validiteit van een selec1emethode verwijst naar de mate waarin de methode de kwaliteit
van de aanwervingen verbetert in vergelijking met het helemaal niet gebruiken van de methode. Het
is belangrijk om in gedachten te houden dat de produc1viteitskloof tussen goed en slecht presterende
medewerkers aanzienlijk kan zijn – gelijk aan 80% van hun jaarsalaris. Bijvoorbeeld, met een salaris
van €42.000, bedraagt het produc1viteitsverschil tussen een top en een slecht presterende €33.600
per jaar. Door een selec1emethode met weinig of geen validiteit, zoals het afgaan op ervaringsjaren,
te vervangen door een techniek met een bescheiden maar bewezen validiteit, neemt de kans
aanzienlijk toe dat een kandidaat wordt aangenomen die substan1ële waarde toevoegt aan de
organisa1e. Dit bewijst opnieuw dat de HR-afdeling een sterke invloed kan hebben op de organisa1e
en haar effec1viteit.
1.4 HR scorecard
De HR Scorecard is een model dat helpt om de bijdrage van Human Resource Management (HRM)
aan de algemene bedrijfsstrategie en presta1es te meten en te verbeteren. Dit model zorgt ervoor
dat HR niet alleen opera1oneel werkt, maar ook strategisch bijdraagt aan de organisa1e.
9
, Voorbeeld
Zijn deze HR maten performance driver (PD), deliverable (DE), doable (DO) of enabler (EN)?
PD DE DO EN
1. Kost per uur training
2. De gemiddelde 1jd die wordt bested aan het
socialiseren van nieuwelingen in de organisa1e
3. Bekwaamheid om ‘out-of-the-box’ te denken
4. ‘Troubleshoo1ng’ vaardigheden
5. Crossculturele trainingsprogramma’s
6. Het aantal klachten van klanten
2. Intended, implemented, and perceived HRM
Wat je echter in alle volgende hoofdstukken in gedachten moet houden, is dat HRM-beleid zich niet
al1jd even gemakkelijk in de prak1jk vertaalt. Met andere woorden, hoe deze prak1jken bedoeld zijn,
komt niet al1jd perfect overeen met hoe ze daadwerkelijk worden geïmplementeerd in de organisa1e
of hoe ze worden waargenomen door de werknemers van de organisa1e.
Beoogd, geïmplementeerd en waargenomen HRM vertegenwoordigen drie verschillende dimensies
binnen het HRM-raamwerk die vaak varia1es vertonen. De concepten werden geïntroduceerd toen
Nishii & Wright (2008) stelden dat er een immense variabiliteit is in de effec1viteit van HRM-
prak1jken. Ze stelden dat, hoewel een HRM-beleid wordt vastgesteld door de HR-afdeling, alle leden
van de organisa1e deze prak1jken anders ervaren en waarnemen, wat voor elk individu een ander
resultaat oplevert. Daarom maakten ze onderscheid tussen de diverse aspecten van HRM-prak1jken.
10
PART 1: HRM AND ITS APPLICATION IN THE PRIVATE AND PUBLIC SECTOR .................................... 3
Hoofdstuk 1: Human Resources Management (HRM) .................................................................... 3
1. The history of HRM ............................................................................................................................. 4
1.1 Personnel administra0on and HRM ....................................................................................................................... 4
1.2 Strategic HRM ........................................................................................................................................................ 5
1.3 The Harvard model ................................................................................................................................................ 8
1.4 HR scorecard .......................................................................................................................................................... 9
2. Intended, implemented, and perceived HRM .................................................................................... 10
PART 2: THE HRM CYCLE.............................................................................................................. 13
Hoofdstuk 3: Job analysis and recruitment .................................................................................. 13
1. Job analysis and competencies .......................................................................................................... 13
1.1 Important facets of job analysis .......................................................................................................................... 13
1.2 Job analysis methods ........................................................................................................................................... 15
1.3 Advantages and disadvantages of job analysis .................................................................................................... 16
1.4 Transi0on to competencies ................................................................................................................................. 17
1.5 Selec0ng and deciding on competencies............................................................................................................. 19
1.6 Developing a selec0on matrix ............................................................................................................................. 20
1.7 Job analysis versus competency modeling .......................................................................................................... 22
2. Recruitment ...................................................................................................................................... 24
2.1 Defining the target audience ............................................................................................................................... 26
2.2 CraPing the message ........................................................................................................................................... 26
2.3 Selec0ng the channel .......................................................................................................................................... 28
3. Employer branding ............................................................................................................................ 32
3.1 What is employer branding? ............................................................................................................................... 32
Hoofdstuk 4: SelecOon ................................................................................................................ 35
1. IntroducDon ...................................................................................................................................... 35
2. SelecDon techniques reviewed .......................................................................................................... 35
2.1 What is a "good" selec0on technique? ............................................................................................................... 36
3. Digging deeper into the different selecDon techniques ...................................................................... 41
3.1 Résumé screening ................................................................................................................................................ 41
3.2 Knowledge tests................................................................................................................................................... 45
3.3 Personality tests .................................................................................................................................................. 46
3.4 Cogni0ve ability tests........................................................................................................................................... 48
3.5 Interview.............................................................................................................................................................. 49
3.6 Work samples ...................................................................................................................................................... 54
3.7 Assessment center............................................................................................................................................... 56
Hoofdstuk 5: PrestaOemanagement ........................................................................................... 59
1. Performance in private and publieke organizaDes.............................................................................. 59
2. De PM cyclus ..................................................................................................................................... 60
STAP 1. Doelen bepalen (goal seZng) ....................................................................................................................... 60
STAP 2. Performance planning ................................................................................................................................... 62
STAP 3. Performance monitoring ............................................................................................................................... 62
STAP 4: Feedback en coaching ................................................................................................................................... 63
STAP 5. Performance appraisal of beoordeling.......................................................................................................... 64
3. Trend van evalueren naar een feedbackcultuur ................................................................................. 69
1
,Hoofdstuk 6: Beloningsmanagement .......................................................................................... 71
1. Soorten beloningen ........................................................................................................................... 71
2. Financiële beloningen ontrafelen ...................................................................................................... 72
2.1 Vast salaris ........................................................................................................................................................... 72
2.2 Variabel loon ........................................................................................................................................................ 73
2.3 Voordelen of benefits .......................................................................................................................................... 76
3. Doeltreffendheid van prestaDebeloning ............................................................................................ 77
4. Het debat over loontransparanDe...................................................................................................... 78
5. Hoe verloning bepalen?..................................................................................................................... 79
Hoofdstuk 7: Human Resource Development .............................................................................. 83
1. The role of Human Resource Development in organizaDons .............................................................. 84
2. Training ............................................................................................................................................. 85
STAP 1: Analyse van trainingsbehoePen.................................................................................................................... 85
STAP 2: Selecteer de juiste training ........................................................................................................................... 87
STAP 3: Zorg ervoor dat de verworven kennis wordt toegepast ................................................................................ 89
STAP 4: Beoordeel de impact van de training ............................................................................................................ 92
3. Career development .......................................................................................................................... 93
3.1 Careers and career paths ..................................................................................................................................... 93
3.2 Sustainable careers .............................................................................................................................................. 98
3.3 DIY: job and career craPing................................................................................................................................ 101
3.4 Career management and the role of the organiza0on ...................................................................................... 104
PART 3: THROUGHOUT THE HRM CYCLE .....................................................................................107
Hoofdstuk 11: The Future of HRM ..............................................................................................107
1. Future and contemporary challenges for HRM................................................................................. 107
1.1 Talent acquisi0on and reten0on ........................................................................................................................ 107
1.2 Global HRM? ...................................................................................................................................................... 109
1.3 Ar0ficial intelligence, machine learning, and other technological advancements ............................................ 111
2. OpportuniDes for HRM .................................................................................................................... 115
2.1. Embracing Al and automa0on .......................................................................................................................... 115
2.2 Personaliza0on in HRM...................................................................................................................................... 116
2.3 Fostering con0nuous learning and development .............................................................................................. 117
2.4 Promo0ng diversity, equity, and inclusion (DEI) ................................................................................................ 117
2.5 The connec0on with labor unions ..................................................................................................................... 118
2.6 Agile HRM .......................................................................................................................................................... 120
3. Conclusion ...................................................................................................................................... 121
2
, PART 1: HRM AND ITS APPLICATION IN THE PRIVATE AND
PUBLIC SECTOR
Hoofdstuk 1: Human Resources Management (HRM)
Kernac'viteiten van HRM
• Ontwerp van func1es
o Jobanalyse
• Instroom verzekeren
o Rekrutering en selec1e
• Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
o Presta1ebeoordeling en -management
• Vorming, training en ontwikkeling
o Individueel en organisa1oneel leren
o Loopbaanmanagement
• Beloning
o Func1e-evalua1e
o Verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
• Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
• Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrela1e
o Rela1es met vakbonden
o Par1cipa1e en betrokkenheid medewerkers
• Ontwerp en ontwikkeling van organisa1es
• Administra1eve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informa1esystemen (HRIS)
Defini'e HRM
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeS compe11ef voordeel te
halen en te behouden door het op een strategische wijze inzeTen van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
3
,1. The history of HRM
1.1 Personnel administra'on and HRM
In de afgelopen decennia zijn HRM en de func1e ervan in organisa1es voortdurend opnieuw
uitgevonden. De prak1jk van HRM is gevormd door maatschappelijke veranderingen, economische
verschuivingen en veranderende behoeSen van organisa1es. De wortels van HRM gaan terug tot de
industriële revolu1e, waar arbeid vooral werd gezien als handelswaar. Toen fabrieken opkwamen en
industrieën floreerden, ontstond de behoeSe om het personeelsbestand efficiënt te beheren. In het
begin van de 20e eeuw ontstond personeelsmanagement, dat zich vooral richTe op administra1eve
taken zoals werving, salarisadministra1e en naleving van personeelsregels. Vanuit dit perspec1ef
werden werknemers bijna gezien als een last en een kostenpost. Het contact met deze werknemers
verliep dan ook voornamelijk via de vakbonden.
Klassiek personeelsbeleid:
• Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
• Sociale vrede bewaren
• Contact met medewerkers vooral via vakbonden
• Focus op personeelsadministra1e
• Reac1ef en geïsoleerd
• Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
HRM was dus voorbehouden aan de personeelsafdeling, die zich vooral bezighield met opera1onele
personeelsac1viteiten. In de jaren 1930 kwam de human rela1ons beweging op, die het belang van
het welzijn van werknemers, mo1va1e en werktevredenheid benadrukte. Dit 1jdperk markeerde een
verschuiving naar het erkennen van werknemers als waardevolle ac1va in plaats van louter middelen.
Na de economische crisis van de jaren 1970 nam de concurren1e tussen organisa1es echter toe,
waardoor er een behoeSe ontstond aan betere organisatorische presta1es. Deze periode werd
gekenmerkt door de evolu1e van tradi1oneel personeelsmanagement naar “Human Resource
Management”, met de nadruk op een meer strategische en holis1sche aanpak. Er waren steeds
snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen. Concepten als
strategische planning, training en ontwikkeling, en presta1emanagement wonnen aan belang. Terwijl
de personeelsafdeling eerst bestond uit een geïsoleerde afdeling met afzonderlijke of
gefragmenteerde taken, veranderde HRM nu in een strategische partner binnen de organisa1e.
Onderzoekers benadrukten de rol van HR in het afstemmen op bedrijfsstrategieën en het bijdragen
aan organisa1edoelen. HRM raakte verweven met de organisa1estrategie en richTe zich op
talentmanagement, diversiteit en het s1muleren van een cultuur van innova1e en flexibiliteit.
Evolu'e naar strategisch HRM
Een strategische benadering van Human Resource Management (HRM) houdt in dat medewerkers
niet langer als een kostenpost worden beschouwd, maar als een essen1eel kapitaal voor de
organisa1e. Deze evolu1e wordt gekenmerkt door twee belangrijke veranderingen:
Kenmerk 1: Medewerkers als belangrijkste kapitaal
In strategisch HRM worden medewerkers gezien als het belangrijkste kapitaal van een organisa1e.
Het succes van een onderneming hangt in grote mate af van de juiste mensen met de juiste
competen1es. Daarom ligt de focus op het aantrekken, ontwikkelen en mo1veren van talent. Door te
investeren in personeel kan een bedrijf een compe11ef voordeel behalen.
4
,Een belangrijk psychologisch concept in dit kader is aangeleerde hulpeloosheid, zoals beschreven
door Seligman. Dit verwijst naar een situa1e waarin medewerkers, door nega1eve ervaringen, het
gevoel krijgen dat hun inspanningen geen invloed hebben op hun werkomgeving, wat hun mo1va1e
en presta1es kan beïnvloeden.
Kenmerk 2: De verschuiving van de verantwoordelijkheid van HRM naar de lijnmanager
Tradi1oneel lag de verantwoordelijkheid voor HRM grotendeels bij de HR-afdeling. In een strategische
aanpak wordt HR echter steeds meer geïntegreerd binnen het lijnmanagement. Dit proces wordt ook
wel internalisering genoemd. De directe leidinggevende, oSewel de lijnmanager, krijgt hierdoor een
grotere rol als people manager.
Daarnaast nemen ook medewerkers zelf steeds vaker bepaalde HR-taken op zich, zoals het registreren
van verlofdagen of het plannen van hun eigen ontwikkelingstrajecten. Tegelijker1jd verschuiven
andere HR-taken juist naar externe par1jen, zoals HR-consultants of selec1ebureaus. Dit fenomeen
staat bekend als externalisering of outsourcing.
Door deze veranderingen krijgt de HR-afdeling meer ruimte om zich te richten op strategische taken
en wordt de dienstverlening aan medewerkers en managers klantgerichter georganiseerd.
1.2 Strategic HRM
Daarom ontstond het idee van strategisch Human Resource Management. Strategisch HRM was een
nieuwe benadering van het managen van personeel en was gericht op het ondersteunen van
organisa1edoelen door ver1cale en horizontale afstemming van HRM-ac1viteiten op die doelen.
Plotseling werd de HR-afdeling een strategische business partner die kon helpen bij het creëren van
economische waarde.
Binnen de strategische HRM benadering vinden we een onderscheid tussen vier manieren van
strategisch HRM theore1seren, die elk unieke perspec1even bieden op het effec1ef managen van het
personeelsbestand. Al deze benaderingen zijn geworteld in het idee dat de juiste HRM-implementa1e
bedrijven een concurren1evoordeel kan opleveren. Vier prominente paradigma's die we zullen
bespreken zijn de universalis1sche benadering, de con1ngen1ebenadering, de configura1onele
benadering en de contextuele benadering.
De universalis'sche approach kan worden gezien als een “best-prac1ce” benadering. Het gaat ervan
uit dat er een standaard HRM-aanpak bestaat en dat deze specifieke aanpak in elke organisa1e werkt.
De universalis1sche benadering gelooS dat bepaalde HRM-prak1jken universeel posi1eve resultaten
opleveren, ongeacht contextuele verschillen. Dit perspec1ef suggereert een set van best prac1ces die
organisa1es zouden moeten toepassen om op1male resultaten te bereiken, zoals formele
trainingssystemen, beoordelingsmaatregelen, winstdeling en presta1egerelateerde compensa1e,
interne carrièremogelijkheden, enz. Voorstanders van deze benadering beweren dat het naleven van
deze gestandaardiseerde prak1jken de mo1va1e, betrokkenheid en uiteindelijk de effec1viteit van de
organisa1e verbetert. Cri1ci wijzen er echter op dat deze prak1jken in bepaalde situa1es succesvol
kunnen zijn, maar dat ze niet overal posi1eve resultaten garanderen. Contextuele factoren, zoals de
organisa1ecultuur, de dynamiek van de sector en de demografie van het personeelsbestand, kunnen
de doeltreffendheid van deze prak1jken aanzienlijk beïnvloeden.
De con1ngente, configura1onele en contextuele benaderingen zijn “best-fit” benaderingen.
De con'ngen'ebenadering benadrukt afstemming tussen HRM-prak1jken en externe
omgevingsfactoren zoals marktomstandigheden, regelgevende kaders, industrie specifieke eisen, en
organisa1estrategie. Het suggereert dat organisa1es hun HRM-prak1jken zouden moeten aanpassen
aan de bedrijfsstrategie van de organisa1e, met als argument dat hogere organisa1epresta1es
5
,voortkomen uit de interac1e tussen bedrijfsstrategie en HRM. Volgens de aanpak zijn er geen “best
prac1ces” omdat geen enkele HRM prak1jk universeel toepasbaar is. De con1ngen1ebenadering in
HRM benadrukt dus dat de effec1viteit van HRM-prak1jken amankelijk is van verschillende
contextuele factoren. Als ze bijvoorbeeld niet zijn afgestemd op de algemene bedrijfsstrategie, kan
het gebruik van beoordelingsmaatregelen (een zogenaamde best prac1ce in de universalis1sche
benadering) verwarring of ambiguïteit veroorzaken. Dit kan dan leiden tot verminderde presta1es
van de medewerker en mogelijk van de organisa1e. Een ander voorbeeld kan worden gekoppeld aan
de levenscyclusfase van de organisa1e. Een startende organisa1e kan bijvoorbeeld prioriteit geven
aan flexibiliteit en innova1e in haar HRM-prak1jken, terwijl een volwassen bedrijf de nadruk kan
leggen op stabiliteit en efficiën1e. De afstemming tussen HRM en de strategie en doelen van de
organisa1e wordt ook wel ver1cale afstemming genoemd.
Een andere best-fit benadering is de configura'onele benadering. De configura1onele benadering
richt zich op interne consisten1e tussen HRM prak1jken en op afstemming op de organisa1estrategie
in plaats van op omgevingsfactoren alleen. Dit model suggereert dat HRM prak1jken het meest
effec1ef zijn wanneer ze zijn gegroepeerd in intern samenhangende systemen of “configura1es” die
op één lijn liggen met de algemene strategische oriënta1e van de organisa1e. Dit is de ver1cale
integra1e of externe fit, namelijk HRM is afgestemd op de organisa1estrategie. De configura1onele
aanpak erkent dat, hoewel bepaalde prak1jken universeel toepasbaar kunnen zijn, hun effec1viteit
ook amangt van hoe zij op elkaar inwerken en elkaar aanvullen binnen de specifieke organisatorische
context. Het HRM-systeem moet dus niet alleen consistent zijn met de contextuele en
organisatorische omstandigheden, maar ook intern coherent. Dit is de horizontale integra1e of de
interne fit, namelijk de verschillende HR-domeinen zijn op elkaar afgestemd. De horizontale
afstemming geeS aan dat verschillende HRM-prak1jken niet langer afzonderlijk opereren. In
tegenstelling tot de con1ngen1ebenadering geeS deze benadering ook meer informa1e over welke
prak1jken een dergelijke synerge1sche combina1e kunnen veroorzaken.
Tot slot benadrukt de contextuele approach het op maat maken van HRM-prak1jken om te passen
bij de unieke kenmerken van de externe en interne omgeving van een organisa1e, waarbij wordt
erkend dat HRM-strategieën het meest effec1ef zijn als ze worden aangepast aan specifieke
contexten. Het biedt een bredere, meer beschrijvende benadering die rekening houdt met zowel
interne als externe omgevingsinvloeden. In tegenstelling tot andere modellen die SHRM vooral zien
als een instrument om interne organisa1edoelstellingen te bereiken, focust het contextuele model op
hoe SHRM interageert met en een impact heeS op de externe context, zoals sociale, poli1eke en
ins1tu1onele factoren.
Door de belangen van meerdere stakeholders te integreren, erkent het model dat deze par1jen zowel
HRM-strategieën vormen als erdoor gevormd worden, en zo een dynamische rela1e vormen. Dit
model stelt bijvoorbeeld dat externe belanghebbenden, zoals de overheid, een rol hebben in het
vormgeven van de HRM-prak1jken van de organisa1e. In plaats van zich uitsluitend te richten op de
interne func1e van HRM, houdt deze benadering dus rekening met de bredere context.
Samengevat, terwijl de universalis1sche benadering suggereert dat er één set van best prac1ces is
voor elke organisa1e, stelt de con1ngente benadering dat de HRM-prak1jken moeten worden
aangepast aan de strategie van de organisa1e. De configura1onele benadering streeS naar een
afstemming tussen HRM-prak1jken en strategie enerzijds, en samenhang tussen de verschillende
HRM-prak1jken anderzijds. Dit laatste opent de zogenaamde black box van de vorige benaderingen,
waardoor het HRM-systeem kan worden geanalyseerd als een complex en interac1ef systeem. Tot
slot benadrukt de contextuele benadering het belang om rekening te houden met de interne en
externe context van de organisa1e. Het stelt dat de HRM-prak1jken de contextuele factoren en
stakeholders beïnvloeden en door hen worden beïnvloed.
6
,De rollen van de moderne HR-manager
Een Human Resource Manager (HRM) speelt een cruciale rol binnen een organisa1e en wordt
geconfronteerd met diverse uitdagingen. Het model van Ulrich onderscheidt vier kerntaken die een
HR-manager moet vervullen.
CF"GF%HICA-%
.#ALC
ENONP4R4OSTUNO ENONP4R4OSTUNO
9S:NS4P;9<=T-" S:NO9>?:RNS;4T4O
U4:NO@4:;OP
!"#A%CC%' E%'C%'
ENONP4R4OSTUNOT@4 ENONP4R4OSTUNO
A4@:;B>9;O>:N9S:C<SCC: @4TR4@4a4:b4:9
#!%"GFI#'%M%
.#ALC
̶ Verdediger van de medewerkers (employee champion)
De HR-manager zorgt voor een goed werkklimaat en onderhoudt posi1eve arbeidsverhoudingen. Dit
omvat onder andere de rela1es met vakbonden, de par1cipa1e van medewerkers, interne
communica1e en het bevorderen van een klimaat van vertrouwen. Daarnaast speelt het
psychologisch contract een belangrijke rol, wat verwijst naar de wederzijdse verwach1ngen tussen
werkgever en werknemer.
̶ Administra'ef expert
Deze rol omvat opera1onele en administra1eve HR-taken, zoals:
1. Rekrutering en selec1e
2. Training en ontwikkeling
3. Loopbaanmanagement
4. Func1ewaardering
5. Verloningssystemen
6. Presta1emanagement
7. Tewerkstellingsprocedures
8. Wetgeving
9. Func1estudies
10. Human resource planning
̶ Strategische partner
De HR-manager zorgt ervoor dat HR-beleid en -ac1viteiten aansluiten bij de algemene
bedrijfsdoelstellingen. Dit betekent dat HR niet enkel een ondersteunende func1e vervult, maar ac1ef
bijdraagt aan het behalen van organisa1edoelstellingen.
7
, ̶ Change agent
HR speelt een ondersteunende rol bij organisa1everanderingen, zoals fusies, overnames of
cultuurwijzigingen. De HR-manager begeleidt medewerkers 1jdens deze transi1es en zorgt ervoor dat
de impact op het personeel zo goed mogelijk wordt opgevangen.
Volgens Ulrich zou een HR-manager deze vier rollen evenwich1g moeten combineren om als
volwaardige business partner op te treden. In de loop der 1jd is dit model geëvolueerd naar vijf rollen,
waarbij enkele bestaande rollen werden samengevoegd en twee nieuwe werden toegevoegd:
• Ontwikkelaar van human capital (focus op talentontwikkeling en competen1ebeheer)
• HR-leider (coördineren van HR-strategieën en beleid)
1.3 The Harvard model
In de loop der 1jd zijn er verschillende opmerkelijke HRM-modellen ontwikkeld. We hebben ervoor
gekozen om het historisch invloedrijke Harvard-model toe te lichten, omdat het recentelijk weer aan
populariteit heeS gewonnen. Het Harvard-model, ontwikkeld door Beer (1984), biedt een uitgebreide
kijk op de factoren die HRM-ac1viteiten binnen een organisa1e vormgeven. Het laat zien hoe HRM-
beleid tot stand komt door rekening te houden met zowel interne als externe organisatorische
contexten, en met hun impact op HRM-uitkomsten en langetermijneffecten.
Volgens het model wordt HRM-beleid gevormd door externe invloeden, zoals de demografie van het
personeelsbestand, strategische rich1ng, marktomstandigheden, managemenrilosofieën en de
dynamiek van de arbeidsmarkt. Bovendien benadrukt het model het belang van verschillende
belanghebbenden, waaronder management, werknemers, overheidsinstan1es, de maatschappij en
vakbonden. Uiteindelijk wordt HRM-beleid gecreëerd door deze omgevingsfactoren in evenwicht te
brengen met de belangen van alle relevante stakeholders.
Met andere woorden, het Harvard-model bevordert een holis1sche benadering van HRM, waarbij het
belang wordt benadrukt om rekening te houden met de behoeSen en het welzijn van werknemers
terwijl organisa1edoelen worden nagestreefd. Het suggereert dat goed op elkaar afgestemde HRM-
strategieën de presta1es kunnen verbeteren en kunnen helpen bij het creëren van gemo1veerde,
bekwame en betrokken werknemers.
“Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en ontwikkelen in
organisa1e.”
8
,De elementen uitgelegd:
Stakeholderbelangen: Het model erkent dat HRM-beslissingen worden beïnvloed door verschillende
belanghebbenden, waaronder werknemers, management, vakbonden, overheid en de bredere
gemeenschap. Deze stakeholders hebben verschillende belangen die tegen elkaar afgewogen moeten
worden.
Situa'onele factoren: Externe factoren zoals arbeidsmarktvoorwaarden, arbeidsweTen, technologie,
enz. beïnvloeden HRM-beleid. De interne organisatorische context, zoals bedrijfsstructuur en
bedrijfsstrategie, speelt ook een rol.
HRM beleidskeuzes: Organisa1es moeten strategische HRM-beslissingen nemen op gebieden zoals
de invloed van werknemers, personeelsstromen (werving en behoud), beloningssystemen en
werksystemen (func1eontwerp en werkorganisa1e).
HRM resultaten: Effec1ef HRM-beleid zou moeten leiden tot posi1eve resultaten zoals betrokkenheid
van werknemers, competen1e, congruen1e (afstemming op de doelen van de organisa1e), en
algehele kosteneffec1viteit.
Gevolgen op lange termijn: Het Harvard-model beschrijS ook de langetermijngevolgen van HRM-
prak1jken, die van invloed kunnen zijn op de effec1viteit van de organisa1e, het welzijn van de
werknemers en de maatschappelijke resultaten. Dit vooruitdenkende perspec1ef benadrukt
duurzame HRM-prak1jken.
Research highlight
Medewerkers genereren gemiddeld een waarde voor de organisa1e die twee keer zo hoog is als hun
salaris. Maar het aannemen van ondermaats presterende medewerkers kan organisa1es veel geld
kosten. De validiteit van een selec1emethode verwijst naar de mate waarin de methode de kwaliteit
van de aanwervingen verbetert in vergelijking met het helemaal niet gebruiken van de methode. Het
is belangrijk om in gedachten te houden dat de produc1viteitskloof tussen goed en slecht presterende
medewerkers aanzienlijk kan zijn – gelijk aan 80% van hun jaarsalaris. Bijvoorbeeld, met een salaris
van €42.000, bedraagt het produc1viteitsverschil tussen een top en een slecht presterende €33.600
per jaar. Door een selec1emethode met weinig of geen validiteit, zoals het afgaan op ervaringsjaren,
te vervangen door een techniek met een bescheiden maar bewezen validiteit, neemt de kans
aanzienlijk toe dat een kandidaat wordt aangenomen die substan1ële waarde toevoegt aan de
organisa1e. Dit bewijst opnieuw dat de HR-afdeling een sterke invloed kan hebben op de organisa1e
en haar effec1viteit.
1.4 HR scorecard
De HR Scorecard is een model dat helpt om de bijdrage van Human Resource Management (HRM)
aan de algemene bedrijfsstrategie en presta1es te meten en te verbeteren. Dit model zorgt ervoor
dat HR niet alleen opera1oneel werkt, maar ook strategisch bijdraagt aan de organisa1e.
9
, Voorbeeld
Zijn deze HR maten performance driver (PD), deliverable (DE), doable (DO) of enabler (EN)?
PD DE DO EN
1. Kost per uur training
2. De gemiddelde 1jd die wordt bested aan het
socialiseren van nieuwelingen in de organisa1e
3. Bekwaamheid om ‘out-of-the-box’ te denken
4. ‘Troubleshoo1ng’ vaardigheden
5. Crossculturele trainingsprogramma’s
6. Het aantal klachten van klanten
2. Intended, implemented, and perceived HRM
Wat je echter in alle volgende hoofdstukken in gedachten moet houden, is dat HRM-beleid zich niet
al1jd even gemakkelijk in de prak1jk vertaalt. Met andere woorden, hoe deze prak1jken bedoeld zijn,
komt niet al1jd perfect overeen met hoe ze daadwerkelijk worden geïmplementeerd in de organisa1e
of hoe ze worden waargenomen door de werknemers van de organisa1e.
Beoogd, geïmplementeerd en waargenomen HRM vertegenwoordigen drie verschillende dimensies
binnen het HRM-raamwerk die vaak varia1es vertonen. De concepten werden geïntroduceerd toen
Nishii & Wright (2008) stelden dat er een immense variabiliteit is in de effec1viteit van HRM-
prak1jken. Ze stelden dat, hoewel een HRM-beleid wordt vastgesteld door de HR-afdeling, alle leden
van de organisa1e deze prak1jken anders ervaren en waarnemen, wat voor elk individu een ander
resultaat oplevert. Daarom maakten ze onderscheid tussen de diverse aspecten van HRM-prak1jken.
10
