Interne communicatie
Hoofdstuk 1
We leven in een maatschappij van organisaties, en het aantal neemt
steeds meer toe. Maar alle organisaties verschillen. Organisaties =
doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Een
organisatie is dus niet meer dan een afspraak over hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. -> reorganisatie. Een organisatie
heeft een groot netwerk met meerdere andere organisaties erin. Ze
hebben elkaar ook nodig om verder te komen.
Actorenanalyse: samen met anderen uit jouw organisatie in kaart brengen
met welke organisaties jouw organisatie te maken heeft.
1.2
De zichtbare en onzichtbare organisatie
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en
hun hiërarchische verhouding, ook wel ‘harkje’ genoemd. Je maakt
hiermee een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie. Een
manager heeft meestal de expliciete organisatie in gedachten, terwijl je
ook naar de organisatie kan kijken als een impliciete. Organisaties zijn
sinds de laatste jaren wel veranderd. Zo zijn ongeschreven regels en
informele communicatie bijvoorbeeld veel invloedrijker dan gedacht.
Het partijen- en systeemmodel
Het partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen.
(de teams of afdelingen zijn partijen). Die partijen hebben een eigen
belang dat ze nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor
staat en wat ze willen realiseren. De partijen hebben elkaar nodig maar,
het is ook een model van onderlinge competitie en strijd.
Het systeemmodel is een visie die een organisatie ziet als een vrij
duurzaam samenstel van afdelingen. Er is sprake van gemeenschappelijke
ideologie, mensen voelen zich onderdeel v.d organisatie, gericht op
harmonie en verbinding.
Het is ook mogelijk om de twee systemen te integreren. Er is namelijk
sprake van een dynamisch evenwicht, want allebei de systemen komen
tegelijk voor. Soms worden organisaties gezien als netwerken van teams
die met elkaar samenwerken en tegelijkertijd competitie met elkaar
voeren. Als de autonomie te sterk lijkt te worden, moet je ervoor zorgen
dat je meer ‘druk’ legt op het investeren in de onderlinge afhankelijkheid
en omgekeerd.
De autonomie (partijenmodel) kan worden versterkt door:
- Instellen teams met eigen klanten en producten
- Feedback geven op resultaten per afdeling
- Duidelijke afdelingsdoelstellingen
Tegelijkertijd kan afhankelijkheid van de rest van de organisatie
(systeemmodel) worden benadrukt via bijvoorbeeld:
, - Maken gemeenschappelijke faciliteiten
- Vangnet voor tegenslagen
- Gezamenlijke huisstijl
- Duidelijk bedrijfsbeeld
Politiek gedrag
Als je kijkt vanuit het partijenmodel lijkt een organisatie op een soort
arena waarin partijen als het ware ‘strijden’ om hun eigen belangen te
realiseren. Dit heeft alles te maken met het verkrijgen en gebruiken van
macht. Wordt macht daadwerkelijk gebruikt, dan heeft iemand invloed.
Persoonlijk politiek gedrag -> eigen belang vergroten, persoonlijk omdat
het ‘slechts’ de persoon dient.
Bedrijfspolitiek gedrag -> is vaak positief bijvoorbeeld het succes van de
organisatie. De organisatie als geheel.
Vier soorten gedrag waarmee mensen proberen de verandering in de door
hen gewenste richting proberen te beïnvloeden:
- Terugveren: bij een bepaald project doet iedereen hard mee, daarna
‘veert het weer terug’ en zijn ze terug bij hoe het was.
- Smoren: je wilt best veranderen, maar wordt beoordeeld op je
gewone werk. Dus je gaat het nieuwe slechts gedeeltelijk in passen
in je bestaande werk.
- Calculeren: in verschillende omgevingen verschillende verhalen
vertellen. Op de ene plek ben je heel positief, op de andere heel
kritisch.
- Afketsen: soms vindt een verandering geen aansluiting bij de
organisatie.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen.
Ze zijn niet goed of slecht, alleen meer of minder passend bij wat het
management wil bereiken. Verborgen regels hebben een functionele en
disfunctionele kant. Ze zorgen namelijk voor stabiliteit en
voorspelbaarheid, maar ze beperken ook onze gedragsvrijheid. Ze kunnen
ons belemmeren om eerlijk en helemaal onszelf te zijn.
Gewoontepatronen: ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de
omgang met anderen. Een voorbeeld van een verborgen regel sis dat
iedereen braaf ‘ja’ zegt tegen de manager, maar ondertussen zijn of haar
eigen plan trekt.
Het ondertussen is datgene wat parallel aan jouw kijken en handelen
elders gebeurt, zonder dat je het opmerkt. Je ziet dus bepaalde zaken,
maar andere zaken vallen buiten je blikveld alhoewel die ook relevant
kunnen zijn.
Verandermanagement: als je iets probeert te veranderen in een
organisatie en daar je aandacht op richt. Terwijl jij je ergens op richt,
gebeuren er op een andere plek in de organisatie andere dingen. Je ziet
het niet, maar het heeft wellicht wel invloed op wat jij aan het doen bent
of gaat doen.
Hoofdstuk 1
We leven in een maatschappij van organisaties, en het aantal neemt
steeds meer toe. Maar alle organisaties verschillen. Organisaties =
doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Een
organisatie is dus niet meer dan een afspraak over hoe het
samenwerkingsverband georganiseerd is. -> reorganisatie. Een organisatie
heeft een groot netwerk met meerdere andere organisaties erin. Ze
hebben elkaar ook nodig om verder te komen.
Actorenanalyse: samen met anderen uit jouw organisatie in kaart brengen
met welke organisaties jouw organisatie te maken heeft.
1.2
De zichtbare en onzichtbare organisatie
Organigram: de formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en
hun hiërarchische verhouding, ook wel ‘harkje’ genoemd. Je maakt
hiermee een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie. Een
manager heeft meestal de expliciete organisatie in gedachten, terwijl je
ook naar de organisatie kan kijken als een impliciete. Organisaties zijn
sinds de laatste jaren wel veranderd. Zo zijn ongeschreven regels en
informele communicatie bijvoorbeeld veel invloedrijker dan gedacht.
Het partijen- en systeemmodel
Het partijenmodel ziet organisaties als een verzameling van onderdelen.
(de teams of afdelingen zijn partijen). Die partijen hebben een eigen
belang dat ze nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor
staat en wat ze willen realiseren. De partijen hebben elkaar nodig maar,
het is ook een model van onderlinge competitie en strijd.
Het systeemmodel is een visie die een organisatie ziet als een vrij
duurzaam samenstel van afdelingen. Er is sprake van gemeenschappelijke
ideologie, mensen voelen zich onderdeel v.d organisatie, gericht op
harmonie en verbinding.
Het is ook mogelijk om de twee systemen te integreren. Er is namelijk
sprake van een dynamisch evenwicht, want allebei de systemen komen
tegelijk voor. Soms worden organisaties gezien als netwerken van teams
die met elkaar samenwerken en tegelijkertijd competitie met elkaar
voeren. Als de autonomie te sterk lijkt te worden, moet je ervoor zorgen
dat je meer ‘druk’ legt op het investeren in de onderlinge afhankelijkheid
en omgekeerd.
De autonomie (partijenmodel) kan worden versterkt door:
- Instellen teams met eigen klanten en producten
- Feedback geven op resultaten per afdeling
- Duidelijke afdelingsdoelstellingen
Tegelijkertijd kan afhankelijkheid van de rest van de organisatie
(systeemmodel) worden benadrukt via bijvoorbeeld:
, - Maken gemeenschappelijke faciliteiten
- Vangnet voor tegenslagen
- Gezamenlijke huisstijl
- Duidelijk bedrijfsbeeld
Politiek gedrag
Als je kijkt vanuit het partijenmodel lijkt een organisatie op een soort
arena waarin partijen als het ware ‘strijden’ om hun eigen belangen te
realiseren. Dit heeft alles te maken met het verkrijgen en gebruiken van
macht. Wordt macht daadwerkelijk gebruikt, dan heeft iemand invloed.
Persoonlijk politiek gedrag -> eigen belang vergroten, persoonlijk omdat
het ‘slechts’ de persoon dient.
Bedrijfspolitiek gedrag -> is vaak positief bijvoorbeeld het succes van de
organisatie. De organisatie als geheel.
Vier soorten gedrag waarmee mensen proberen de verandering in de door
hen gewenste richting proberen te beïnvloeden:
- Terugveren: bij een bepaald project doet iedereen hard mee, daarna
‘veert het weer terug’ en zijn ze terug bij hoe het was.
- Smoren: je wilt best veranderen, maar wordt beoordeeld op je
gewone werk. Dus je gaat het nieuwe slechts gedeeltelijk in passen
in je bestaande werk.
- Calculeren: in verschillende omgevingen verschillende verhalen
vertellen. Op de ene plek ben je heel positief, op de andere heel
kritisch.
- Afketsen: soms vindt een verandering geen aansluiting bij de
organisatie.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen.
Ze zijn niet goed of slecht, alleen meer of minder passend bij wat het
management wil bereiken. Verborgen regels hebben een functionele en
disfunctionele kant. Ze zorgen namelijk voor stabiliteit en
voorspelbaarheid, maar ze beperken ook onze gedragsvrijheid. Ze kunnen
ons belemmeren om eerlijk en helemaal onszelf te zijn.
Gewoontepatronen: ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de
omgang met anderen. Een voorbeeld van een verborgen regel sis dat
iedereen braaf ‘ja’ zegt tegen de manager, maar ondertussen zijn of haar
eigen plan trekt.
Het ondertussen is datgene wat parallel aan jouw kijken en handelen
elders gebeurt, zonder dat je het opmerkt. Je ziet dus bepaalde zaken,
maar andere zaken vallen buiten je blikveld alhoewel die ook relevant
kunnen zijn.
Verandermanagement: als je iets probeert te veranderen in een
organisatie en daar je aandacht op richt. Terwijl jij je ergens op richt,
gebeuren er op een andere plek in de organisatie andere dingen. Je ziet
het niet, maar het heeft wellicht wel invloed op wat jij aan het doen bent
of gaat doen.
