Management en organisatie
Is management de kunst van het controleren of juist de kunst van het inspireren?
Voorletters en naam:
Studentnummer:
Datum: 2024-2025
Schoevers
Opleiding: HBO Programma Projectmanager
Naam module: Management en Organisatie
,Voorwoord
Ik ben ……………… en werk inmiddels drie jaar als projectmanager bij het servicekantoor van een
Tandartsengroep. In mijn huidige functie ben ik vooral operationeel bezig, maar ik merk dat ik graag
meer op strategisch niveau wil meedenken. Ik zou graag een bijdrage leveren aan de bredere
doelstellingen van de organisatie. Daarom heb ik besloten de opleiding HBO Projectmanagement te
volgen, zowel om meer verdieping in mijn werk te krijgen als om mezelf persoonlijk verder te
ontwikkelen.
Voor u ligt mijn examenopdracht voor de module Management en Organisatie. Deze opdracht is
onderdeel van de Hbo-opleiding Projectmanagement. In deze module heb ik kennisgemaakt met
verschillende organisatie- en managementmodellen. Ik heb geleerd dat een organisatie bestaat uit
verschillende bouwstenen, en dat de juiste afstemming van deze bouwstenen essentieel is voor het
succes van de organisatie.
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. De betrokken organisatie heeft aangegeven anoniem te
willen blijven. Daarom wordt de organisatie in dit document aangeduid als 'Tandartsengroep', en
worden geen specifieke bedrijfsgegevens of interne documenten genoemd die niet publiekelijk
toegankelijk zijn. Ter bescherming van de anonimiteit worden deze bronnen niet opgenomen in de
literatuurlijst.
In de opdracht geef ik mijn persoonlijke mening en reflectie, zowel als professional als op persoonlijk
vlak. Waar dit gevraagd wordt, heb ik mijn gedachten in de ik-vorm geformuleerd, zodat het duidelijk is
dat het om mijn eigen ervaringen en inzichten gaat.
Tot slot wil ik graag mijn collega’s bedanken voor hun kennis en visie en mijn docent Wilco
Scheurwater voor de begeleiding en de boeiende lessen.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,Samenvatting
Een mondzorgpraktijk kan niet alle veranderingen in de dentale markt goed bijhouden; de vergrijzing
van de beroepsgroep, veranderende interesses van de nieuwe generatie mondzorgverleners,
ketenvorming, veranderende rol van de zorgverzekeraar, toenemende druk van de wet- & regelgeving
en de oneindige mogelijkheden en innovaties in de digitale tandheelkunde. Dit alles zorgt ervoor dat
meerdere praktijken de krachten moeten bundelen en samenwerken om zo voor te bereiden op de
toekomst. Vanuit het servicekantoor worden de praktijken ondersteunt op bovenstaande zaken,
waardoor behandelaren en medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn en leuk vinden; namelijk
patiënten blij maken met een ‘gaaf’ gebit.
Om de externe omgevingsfactoren van de organisatie in kaart te brengen zijn de factoren opgedeeld
in de macro- en de meso-omgeving. De macro-omgeving is in kaart gebracht aan de hand van de
DESTEP-rubricering. Vanuit deze analyse zijn de sterke en zwakke kanten zichtbaar en zijn de
kansen en bedreigingen geformuleerd. De meso-omgeving omvat de gehele bedrijfstak waarbij aan
de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter de factoren in kaart zijn gebracht, waarmee de
organisatie indirect op de omgeving kan inspelen en de intensiteit van de concurrentie kan worden
bepaald.
De leiderschapsstijl is in kaart gebracht met behulp van het situationeel leiderschapsmodel van
Hersey en Blanchard. Binnen dit model is er rekening gehouden met het afstemmen van de
leiderschapsstijl op de behoeften van de medewerker. Dit bevordert de taakvolwassenheid bij de
medewerkers en krijgen zij met behulp van goede begeleiding de kans om zich verder te ontwikkelen.
De Tandartsengroep is een jonge innovatieve organisatie; gekenmerkt door het vermogen om zich aan
te passen aan veranderingen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en deze te implementeren. Er wordt veel
projectmatig gewerkt met professionals uit verschillende disciplines, waarbij medewerkers
samenwerken en zelfstandig bepalen wat er nodig is om in de zorgvraag te voorzien. De focus ligt op
de ondersteunende afdelingen. Verder heeft het de kenmerken uit de eerste vier configuraties. Het
belangrijkste coördinatiemechanisme is daarom onderlinge afstemming. Volgens Mintzberg (1979) is
de ondersteunende staf het meest bepalend voor de prestaties van de organisatie. Het dominante
organisatiedeel is dan ook de ondersteunende staf, met onderlinge afstemming als primair
coördinatiemechanisme.
Het succes van de organisatie kan verbeterd worden door te kijken naar drie kernonderdelen:
Strategisch Management, Operationeel Management en Organisatieontwerp. Deze drie onderdelen
bepalen hoe de organisatie functioneert.
Strategisch management richt zich op het inspelen op de zorgvraag. Het organisatieontwerp en de
operationele processen worden daarna aangepast om aan deze vraag te voldoen. Tegelijkertijd wordt
het zorgaanbod voortdurend geëvalueerd om te zorgen dat het aansluit bij de behoeften van
patiënten. Als deze behoeften veranderen, kan de organisatie flexibel reageren.
Verbeterpunten bouwsteen 1: Strategisch Management:
Om te zorgen dat de strategische doelen aansluiten bij de missie, visie en kernwaarden dan is het
noodzakelijk dat:
→ Verbreding van zorgaanbod plaatsvindt
→ Patiënt tevredenheid bevorderen, communicatie
Verbeterpunt bouwsteen 2: Operationeel Management
Om de zorg nog beter af te stemmen op de wensen en behoeften van de patiënten, is het
noodzakelijk dat:
→ Werving en selectieprocedures opnieuw vorm te geven, om nieuw personeel aan te trekken.
→ Behouden, opleiden en professionaliseren van het team
Verbeterpunt bouwsteen 3: Organisatieontwerp
Verbeteringen in het organisatieontwerp zit in het versterken van de interne structuur, het bevorderen
van communicatie en samenwerking, en het optimaliseren van processen en cultuur om de algehele
effectiviteit van de organisatie te verhogen. Door de groei van de organisatie hebben medewerkers
meer behoefte aan takenduidelijkheid. Door flexibeler, efficiënter en praktijkgerichter te werken, kan de
organisatie zich beter aanpassen aan de dynamiek van de steeds veranderende markt.
3
, Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5
1. Afbakening organisatie ........................................................................................................................ 6
1.1. Beschrijving organisatie ................................................................................................................ 6
1.2. Organisatiestructuur..................................................................................................................... 6
1.3. Leiderschap................................................................................................................................... 6
2. Kenmerken eigen organisatie 2.1. Interne en externe analyse .......................................................... 7
2.2. Organisatiemodellen .................................................................................................................... 7
2.2.1. Het 7S-model (McKinsey) ...................................................................................................... 7
3. Ontwikkelingen in de omgeving .......................................................................................................... 8
3.1. Vijfkrachtenmodel Porter (1980) .................................................................................................. 8
3.2. DESTEP-rubricering ....................................................................................................................... 8
4. Missie, visie en strategie.................................................................................................................... 10
4.1. SWOT-analyse ............................................................................................................................. 10
5. Operationele vertaling naar de afdeling ............................................................................................ 11
5.1. Afdeling Operationeel- klinisch .................................................................................................. 11
5.2. Operationele doelen................................................................................................................... 11
5.3. Koppeling tussen operationele, persoonlijke doelen en organisatiedoelstellingen ................... 12
6. Planning & Control............................................................................................................................. 13
6.1 Borging actualiteit kwaliteitsdocumenten .................................................................................. 13
6.2. Interne audit ............................................................................................................................... 13
Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 14
Bijlagen .................................................................................................................................................. 16
Bijlage I. Organogram ....................................................................................................................... 16
Bijlage II. Organisatieonderdelen Tandartsengroep ......................................................................... 17
Bijlage III. 7s-model van McKinsey .................................................................................................... 18
Bijlage IIII. Micro, macro en meso omgeving..................................................................................... 19
Bijlage V. Leiderschapsmodel Hersey en Blanchard .......................................................................... 20
4
Is management de kunst van het controleren of juist de kunst van het inspireren?
Voorletters en naam:
Studentnummer:
Datum: 2024-2025
Schoevers
Opleiding: HBO Programma Projectmanager
Naam module: Management en Organisatie
,Voorwoord
Ik ben ……………… en werk inmiddels drie jaar als projectmanager bij het servicekantoor van een
Tandartsengroep. In mijn huidige functie ben ik vooral operationeel bezig, maar ik merk dat ik graag
meer op strategisch niveau wil meedenken. Ik zou graag een bijdrage leveren aan de bredere
doelstellingen van de organisatie. Daarom heb ik besloten de opleiding HBO Projectmanagement te
volgen, zowel om meer verdieping in mijn werk te krijgen als om mezelf persoonlijk verder te
ontwikkelen.
Voor u ligt mijn examenopdracht voor de module Management en Organisatie. Deze opdracht is
onderdeel van de Hbo-opleiding Projectmanagement. In deze module heb ik kennisgemaakt met
verschillende organisatie- en managementmodellen. Ik heb geleerd dat een organisatie bestaat uit
verschillende bouwstenen, en dat de juiste afstemming van deze bouwstenen essentieel is voor het
succes van de organisatie.
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. De betrokken organisatie heeft aangegeven anoniem te
willen blijven. Daarom wordt de organisatie in dit document aangeduid als 'Tandartsengroep', en
worden geen specifieke bedrijfsgegevens of interne documenten genoemd die niet publiekelijk
toegankelijk zijn. Ter bescherming van de anonimiteit worden deze bronnen niet opgenomen in de
literatuurlijst.
In de opdracht geef ik mijn persoonlijke mening en reflectie, zowel als professional als op persoonlijk
vlak. Waar dit gevraagd wordt, heb ik mijn gedachten in de ik-vorm geformuleerd, zodat het duidelijk is
dat het om mijn eigen ervaringen en inzichten gaat.
Tot slot wil ik graag mijn collega’s bedanken voor hun kennis en visie en mijn docent Wilco
Scheurwater voor de begeleiding en de boeiende lessen.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,Samenvatting
Een mondzorgpraktijk kan niet alle veranderingen in de dentale markt goed bijhouden; de vergrijzing
van de beroepsgroep, veranderende interesses van de nieuwe generatie mondzorgverleners,
ketenvorming, veranderende rol van de zorgverzekeraar, toenemende druk van de wet- & regelgeving
en de oneindige mogelijkheden en innovaties in de digitale tandheelkunde. Dit alles zorgt ervoor dat
meerdere praktijken de krachten moeten bundelen en samenwerken om zo voor te bereiden op de
toekomst. Vanuit het servicekantoor worden de praktijken ondersteunt op bovenstaande zaken,
waardoor behandelaren en medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn en leuk vinden; namelijk
patiënten blij maken met een ‘gaaf’ gebit.
Om de externe omgevingsfactoren van de organisatie in kaart te brengen zijn de factoren opgedeeld
in de macro- en de meso-omgeving. De macro-omgeving is in kaart gebracht aan de hand van de
DESTEP-rubricering. Vanuit deze analyse zijn de sterke en zwakke kanten zichtbaar en zijn de
kansen en bedreigingen geformuleerd. De meso-omgeving omvat de gehele bedrijfstak waarbij aan
de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter de factoren in kaart zijn gebracht, waarmee de
organisatie indirect op de omgeving kan inspelen en de intensiteit van de concurrentie kan worden
bepaald.
De leiderschapsstijl is in kaart gebracht met behulp van het situationeel leiderschapsmodel van
Hersey en Blanchard. Binnen dit model is er rekening gehouden met het afstemmen van de
leiderschapsstijl op de behoeften van de medewerker. Dit bevordert de taakvolwassenheid bij de
medewerkers en krijgen zij met behulp van goede begeleiding de kans om zich verder te ontwikkelen.
De Tandartsengroep is een jonge innovatieve organisatie; gekenmerkt door het vermogen om zich aan
te passen aan veranderingen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en deze te implementeren. Er wordt veel
projectmatig gewerkt met professionals uit verschillende disciplines, waarbij medewerkers
samenwerken en zelfstandig bepalen wat er nodig is om in de zorgvraag te voorzien. De focus ligt op
de ondersteunende afdelingen. Verder heeft het de kenmerken uit de eerste vier configuraties. Het
belangrijkste coördinatiemechanisme is daarom onderlinge afstemming. Volgens Mintzberg (1979) is
de ondersteunende staf het meest bepalend voor de prestaties van de organisatie. Het dominante
organisatiedeel is dan ook de ondersteunende staf, met onderlinge afstemming als primair
coördinatiemechanisme.
Het succes van de organisatie kan verbeterd worden door te kijken naar drie kernonderdelen:
Strategisch Management, Operationeel Management en Organisatieontwerp. Deze drie onderdelen
bepalen hoe de organisatie functioneert.
Strategisch management richt zich op het inspelen op de zorgvraag. Het organisatieontwerp en de
operationele processen worden daarna aangepast om aan deze vraag te voldoen. Tegelijkertijd wordt
het zorgaanbod voortdurend geëvalueerd om te zorgen dat het aansluit bij de behoeften van
patiënten. Als deze behoeften veranderen, kan de organisatie flexibel reageren.
Verbeterpunten bouwsteen 1: Strategisch Management:
Om te zorgen dat de strategische doelen aansluiten bij de missie, visie en kernwaarden dan is het
noodzakelijk dat:
→ Verbreding van zorgaanbod plaatsvindt
→ Patiënt tevredenheid bevorderen, communicatie
Verbeterpunt bouwsteen 2: Operationeel Management
Om de zorg nog beter af te stemmen op de wensen en behoeften van de patiënten, is het
noodzakelijk dat:
→ Werving en selectieprocedures opnieuw vorm te geven, om nieuw personeel aan te trekken.
→ Behouden, opleiden en professionaliseren van het team
Verbeterpunt bouwsteen 3: Organisatieontwerp
Verbeteringen in het organisatieontwerp zit in het versterken van de interne structuur, het bevorderen
van communicatie en samenwerking, en het optimaliseren van processen en cultuur om de algehele
effectiviteit van de organisatie te verhogen. Door de groei van de organisatie hebben medewerkers
meer behoefte aan takenduidelijkheid. Door flexibeler, efficiënter en praktijkgerichter te werken, kan de
organisatie zich beter aanpassen aan de dynamiek van de steeds veranderende markt.
3
, Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5
1. Afbakening organisatie ........................................................................................................................ 6
1.1. Beschrijving organisatie ................................................................................................................ 6
1.2. Organisatiestructuur..................................................................................................................... 6
1.3. Leiderschap................................................................................................................................... 6
2. Kenmerken eigen organisatie 2.1. Interne en externe analyse .......................................................... 7
2.2. Organisatiemodellen .................................................................................................................... 7
2.2.1. Het 7S-model (McKinsey) ...................................................................................................... 7
3. Ontwikkelingen in de omgeving .......................................................................................................... 8
3.1. Vijfkrachtenmodel Porter (1980) .................................................................................................. 8
3.2. DESTEP-rubricering ....................................................................................................................... 8
4. Missie, visie en strategie.................................................................................................................... 10
4.1. SWOT-analyse ............................................................................................................................. 10
5. Operationele vertaling naar de afdeling ............................................................................................ 11
5.1. Afdeling Operationeel- klinisch .................................................................................................. 11
5.2. Operationele doelen................................................................................................................... 11
5.3. Koppeling tussen operationele, persoonlijke doelen en organisatiedoelstellingen ................... 12
6. Planning & Control............................................................................................................................. 13
6.1 Borging actualiteit kwaliteitsdocumenten .................................................................................. 13
6.2. Interne audit ............................................................................................................................... 13
Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 14
Bijlagen .................................................................................................................................................. 16
Bijlage I. Organogram ....................................................................................................................... 16
Bijlage II. Organisatieonderdelen Tandartsengroep ......................................................................... 17
Bijlage III. 7s-model van McKinsey .................................................................................................... 18
Bijlage IIII. Micro, macro en meso omgeving..................................................................................... 19
Bijlage V. Leiderschapsmodel Hersey en Blanchard .......................................................................... 20
4
