16/20!! Samenvatting HRM 2025 (E. Schollaert): boek + slides + notities

HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
DEEL 1: HRM AND ITS APPLICATION IN THE PRIVATE AND PUBLIC SECTOR

HOOFDSTUK 1: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)

EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM

HR wordt een strategische partner: HR is de basis voor efficiëntie en innovatie… en helpt
om de organisatiedoelen te bereiken!

Nu: De rol van HR blijft evolueren en krijgt steeds meer belang…

Technologische voorruitgang

Technologische voorruitgang heeft heel veel voordelen (milieu, ongevallen…) maar ook
nadelen: mensen/ sectoren worden vervangen door technologie  jobs verdwijnen

 Robot als ober  vervanging menselijke obers
 Cityfarming  vervanging van landbouwsector
 3D printer  vervanging van bouwsector
 AI  jobs zullen verdwijnen

Digitale evolutie heeft een enorme impact op jobs en HR (+ smatphone niet meer weg te
denken)

Effect op HR: smartphone op het werk

 Productiviteitskillers
 Smartphone moet primaire werk toestel zijn
 Nomophobia = een overmatige angst voor het niet continu bereikbaar zijn via een
mobiele telefoon
 Verslaving van de smartphone


Wat komt er aan bod in de lessen

 Rekrutering en selectie
 Feedback en prestatiemanagement
 Training
 Beloning
 Trends
 Loopbaanmanagement


Kernactiviteiten HRM

 Ontwerp van functies
o Jobanalyse
 Instroom verzekeren
o Rekrutering en selectie
 Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe
o Prestatiebeoordeling en -management
 Vorming, training en ontwikkeling
o Individueel en organisationeel leren
o Loopbaanmanagement

1

,  Beloning
o Functie-evaluatie
o Verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
 Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
 Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
o Relaties met vakbonden
o Participatie en betrokkenheid medewerkers
 Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
 Administratieve verantwoordelijkheden
o Tewerkstellingsprocedures
o Wetgeving
o HR-informatiesystemen (HRIS)



Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM!



Definitie HRM

HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief
voordeel te halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk
betrokken en bekwame medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier
van personeelstechnieken



Welke criteria zijn belangrijk bij keuze van een werkgever?


Loon en voordelen, werkzekerheid,
werksfeer en balans werk/privé zijn de
belangrijkste criteria bij een keuze van
een werkgever (bedrijf)




HRM en duurzaamheid

Voorbeelden: eerlijk loon, bestrijding van stress en burnout, levenslang leren, meer
vrouwen in hogere managementfuncties, zinvol werk, diversiteitsbeleid, flexibele
werkregelingen, elektrische wagens…

o Mensen behouden/aanwerven: ‘verwennen’ om aan te trekken




2

,HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HRM

DE GESCHIEDENIS VAN HRM

STRATEGISCH HRM

Van klassiek personeelsbeleid naar strategisch HRM

Klassiek personeelsbeleid

 Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
 Sociale vrede bewaren
 Contact met medewerkers vooral via vakbonden
 Focus op personeelsadministratie (lonen uitbetalen)
 Reactief en geïsoleerd
o Reactief: problemen direct oplossen
o Geïsoleerd: deden enkel administratie
 Stabiele omgeving: niet gericht op verandering

Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen

Oud Nieuw
Stabiliteit Vluchtigheid
Zekerheid Onzekerheid
Simpelheid Complexiteit
Helderheid/duidelijkheid Dubbelzinnigheid
Gemak Ongemak



EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM
Kenmerk 1: medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste
kapitaal van de organisatie

̶ Competitief voordeel voor medewerkers met de juiste competenties aan te
trekken, te ontwikkelen en te motiveren
̶ Ambassadeurs creëren van de organisatie



Aangeleerde hulpeloosheid is een concept van
Martin Seligman dat verwijst naar een toestand
waarin iemand geleerd heeft dat hij geen controle
heeft over een situatie en daardoor passief blijft,
zelfs als verandering mogelijk is. Dit ontstaat vaak
na herhaalde negatieve ervaringen waarin pogingen
tot verandering geen effect lijken te hebben. Het kan
leiden tot gevoelens van machteloosheid, depressie
en verminderde motivatie om actie te ondernemen.




3

,Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager,
ondersteund door de HR afdeling

 Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
 De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
 Ook de medewerker neemt sommige HR taken over
o Bv. registratie verlofdagen, ontwikkeling
 HR afdeling wordt meer klantgericht
 Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe
bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
 HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken

Vaak voorkomend probleem: je hebt kennis en expertise van je job, maar weet niet hoe je
mensen moet aansturen



STRATEGISCH HRM ONDERSTEUNT HET BEREIKEN VAN DE ORGANISATIEDOELEN
DOOR VERTICALE EN HORIZONTALE AFSTEMMING VAN DE HRM ACTIVITEITEN MET
DIE DOELEN (EXAMEN)
o 4 benaderingen gebaseerd op kernidee dat een goede HRM implementatie
organisaties competitief voordeel biedt
o Strategische doelen van organisatie bereiken door HR beleid verticaal en
horizontaal af te afstemmen

Benadering 1: universalistische approach

 ‘Best practice’ benadering
 One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
 Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale
resultaten te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
 Als je dat pakket toepast zal je goed gemotiveerde werknemers hebben
 Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet


Benadering 2: contingentie approach

 ‘Best-fit’ benadering
 Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de
bedrijfsstrategie van de organisatie
 Rekening houden onder andere met de toestand van de relevante markt,
geldende regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie, en de
organisatiestrategie
 Dus  NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
 Bijvoorbeeld: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met
een klassieke hiërarchische organisatie


Benadering 3: configuratiebenadering

 ‘Best-fit’ benadering
 Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van
HRM met de organisatiestrategie
 Verticale integratie (of “externe fit”)  HRM is afgestemd op de
organisatiestrategie
o Bv: innovatief bedrijf dat koploper wil worden, ga bij selectie van nieuwe
werknemers focussen op innovatieve mensen; mensen beloningen
geven die innovatieve ideeën hebben  individuele bonussen

4

,  Horizontale integratie (of “interne fit”)  Verschillende HR domeinen zijn op
elkaar afgestemd
o Bv: je wil samenwerkende teams creëren, dan ga je opnieuw mensen
moeten selecteren die teamplayers zijn  geen individuele bonussen
maar teambonussen



Voorbeelden fit-problemen

- Wat voor impact heb je op personeel als je
dit communiceert naar personeel 
probleem: HR beleid – organisatiebeleid



-“Rubin kreeg 80 miljoen euro om te vertrekken en het werd in de doofpot gestopt”
 Rubin (mede-oprichter) Android, kreeg vertrekpremie van Google, ondanks de
beschuldigingen van seksueel wangedrag
 Werknemers eisten meer transparantie en betere bescherming tegen seksueel
wangedrag binnen het bedrijf.



Benadering 4: de contextuele approach

 ‘Best-fit’ benadering
 Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe
omgeving
 HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke
contexten aangepast zijn
 Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen strategisch HRM als
een tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de contextuele approach
vooral focust op hoe strategisch HRM interrogeert met de externe context
(bijvoorbeeld politiek, sociaal, maatschappelijk…)


DE ROLLEN VAN HR MANAGERS
= welke rol speelt een Human Resource Manager in een organisatie, met welke
problemen en uitdagingen wordt hij/zij geconfronteerd?

Model van Ulrich

Het HR-model van Ulrich, ontwikkeld door Dave Ulrich, beschrijft vier rollen die de HR-
afdeling kan vervullen binnen een organisatie. Dit model helpt HR-professionals om
strategischer en effectiever te werken.




5

, ‘strategische partner’ ‘change agent




‘verdediger van de medewerkers’
‘administratief expert’
(= employee champion)



Verdediger van de medewerkers (management van de medewerkers)

Arbeidsverhoudingen = HR zorgt voor het welzijn, de betrokkenheid en de ontwikkeling
van medewerkers.

- Relaties met vakbonden
- Participatie/inspraak medewerkers
- Communicatie/connexie
- Klimaat en vertrouwen
- Psychologisch contact



Administratief expert (management van de bedrijfsinfrastructuur)

HR zorgt voor efficiënte en effectieve administratieve processen, zoals loonadministratie
en personeelsbeheer. (HR cyclus)

• Rekrutering en selectie
• Training en ontwikkeling
• Loopbaanmanagement
• Functiewaardering
• Verloningssystemen
• Prestatiemanagement
• Tewerkstellingsprocedures
• Wetgeving
• Functiestudie
• Human resource planning


Strategische partner (management van strategisch HRM)

HR werkt samen met het management om bedrijfsdoelen te ondersteunen door middel
van effectieve HR-strategieën.

Zorgt ervoor dat de HR-activiteiten in lijn zijn met de algemene bedrijfsdoelstellingen
6

,Change agent (management van transformatie en verandering)

HR helpt bij het begeleiden en ondersteunen van verandering binnen de organisatie.

Ondersteunen bij verandering en overgangen in de organisatie, met aandacht voor de
medewerkers (zoals uitbreidingen, fusies, cultuurwijzigingen)



Voorbeelden

“Staking bij Bpost gaat voort, ondanks “constructief” gesprek tussen directie en
vakbonden” = management van medewerkers

“grote zuivel-fusie op komst: FrieslandCampina en Belgische Milcobel willen
samenwerken” = management van transformatie en verandering

“solliciteren bij Tesla of SpaceX? Niet simpel!” = management van bedrijfsinfrastructuur



Conclusie: HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het
model van Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.

 evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet, twee nieuwe
toegevoegd: ontwikkelaar human capital en HR-leider)



1.1.3 HARVARD MODEL

- Historisch heel populair model
- Recent weer aan populariteit gewonnen
- Ontstaan in Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op: interne en externe organisatiecontext, hun impact op
HRM outcomes en lange termijn effecten
- Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de
medewerkers ook centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen
nagestreefd worden
 Holistische benadering = HR moet met verschillende facetten rekening
houden
- “Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en
ontwikkelen in organisatie”




7

,Het Harvard-model van HRM is een strategisch raamwerk dat de complexiteit van
HRM-beslissingen binnen organisaties inzichtelijk maakt. Het model benadrukt dat
HRM niet alleen een operationele functie is, maar ook een strategisch en
contextueel bepaald proces waarbij meerdere belanghebbenden betrokken zijn.

Samenvatting van het Harvard-model Het model, ontwikkeld door Beer et al. (1984), stelt
dat HRM-beslissingen worden beïnvloed door zowel interne als externe factoren. Het
richt zich op het evenwicht tussen de belangen van verschillende belanghebbenden
en benadrukt het belang van langetermijneffecten van HRM-beleid. Belangrijke
elementen van het model

 Belangen van belanghebbenden
HRM-beslissingen worden beïnvloed door diverse belanghebbenden, zoals:
 Werknemers: belangen zoals werkzekerheid, eerlijke beloning en ontwikkeling.
 Management: streven naar efficiëntie en productiviteit.
 Vakbonden: vertegenwoordigen werknemers en onderhandelen over
arbeidsvoorwaarden.
 Overheid: regelgeving en arbeidswetgeving.
 Samenleving: bredere maatschappelijke belangen, zoals duurzaamheid en
inclusiviteit.

 Situationele factoren
Externe en interne factoren die het HRM-beleid beïnvloeden, zoals:
 Arbeidsmarkt, economische trends, technologische ontwikkelingen.
 Bedrijfsstructuur, strategische richting, organisatiecultuur.

 HRM-beleidskeuzes
Organisaties moeten bewuste keuzes maken op HR-gebied, waaronder:
 Werknemersinvloed (mate van medezeggenschap en participatie).
 Menselijke hulpbronnenstroom (werving, selectie, retentie).
 Beloningssystemen (salaris, bonussen, secundaire arbeidsvoorwaarden).
 Werksystemen (functieontwerp, werkorganisatie).

 HRM-resultaten
Effectief HRM-beleid moet leiden tot:
 Betrokkenheid van werknemers.
 Competentie (vaardigheden en kennis van personeel).
 Congruentie (afstemming tussen medewerkers en organisatiedoelen).

8

,  Kosteneffectiviteit van HRM-praktijken.
 Langetermijngevolgen
HRM-beleid beïnvloedt op lange termijn:
 Organisatie-effectiviteit (productiviteit en concurrentiepositie).
 Welzijn van werknemers (werk-privébalans, tevredenheid).
 Maatschappelijke impact (sociale verantwoordelijkheid, duurzaamheid).


Kernboodschap van het Harvard-model Het Harvard-model biedt een holistische en
strategische kijk op HRM. Het moedigt organisaties aan om verder te kijken dan alleen
korte termijn winst en operationele efficiëntie. Door rekening te houden met de belangen
van alle stakeholders en de lange termijn impact van HRM-beslissingen, kunnen
organisaties een duurzaam en effectief personeelsbeleid ontwikkelen.



Het toenemende belang van meten

Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde
kunnen aantonen

1) Toegenomen belang van meten (moeten bewijzen wat ze opleveren)
2) Berekenen van Return on Investment

Vraag: Wat is volgens jullie het verschil tussen een laag presterende medewerker en een
top medewerker, als we dit in een bedrag voor de organisatie zouden moeten
uitdrukken?

= equivalent met 80% van een loon



Wat meten? HR scorecard (EXAMEN)




HR Enablers (ondersteunende middelen)
→ Factoren die nodig zijn om HR effectief te laten werken.
Voorbeeld: Een trainingsprogramma of een beloningssysteem dat klantvriendelijkheid
stimuleert.



9

, HR Performance Drivers (personeelskenmerken)
→ Eigenschappen van medewerkers die direct bijdragen aan organisatieprestaties.
Voorbeeld: Flexibiliteit en klantvriendelijkheid van personeel.

HR Deliverables (concrete output)
→ De tastbare resultaten van HR-inspanningen.
Voorbeeld: Medewerkers die zeer geduldig en klantvriendelijk klanten helpen.

HR Doables (efficiëntiematen)
→ Metingen van hoe effectief en efficiënt HR-initiatieven verlopen.
Voorbeeld: Aantal personeelsleden dat een training volgt en de kosten ervan.

Impact op organisatie
→ Het uiteindelijke effect op de bedrijfsresultaten.
Voorbeeld: Meer winst door tevreden en loyale klanten.



Voorbeelden

 Kost per uur training = doable
 De gemiddelde tijd die wordt besteed aan het socialiseren van nieuwelingen in de
organisatie = doable
 Bekwaamheid om ‘out-of-the-box’ te denken = performance driver
 ‘Troubleshooting’ vaardigheden = performance driver
 Crossculturele trainingsprogramma’s = enabler
 Het aantal klachten van klanten = deliverable



Wetenschappelijk bewijsmateriaal qua ROI

 HRM activiteiten moeten niet alleen gebaseerd zijn op metingen in de eigen
organisatie, maar ook op wetenschappelijk onderzoek
 Uitgangspunt handboek = vertalen resultaten HRM onderzoek naar richtlijnen voor
de HR praktijk



INTENDED, IMPLEMENTED, PERCEIVED HRM

Intended HRM: Procedures en strategieën die een organisatie bepaald heeft omtrent
het management van personeel (HRM)  wat de HR managers willen implementeren

Implemented HRM: Wat er effectief toegepast wordt van die procedures en strategieën
(door ledinggevenden)

Perceived HRM: Hoe de medewerkers de HRM strategieën ervaren in hun dagdagelijkse
werk

o Deze bovenstaande drie moeten in lijn zijn, maar is vaak niet zo. Wat intended is
moet geïmplementeerd worden en zo ervaren worden door werknemers 4

VOORBEELDVRAAG EXAMEN

Kennis:




10