MANAGEMENT SKILLS
STRATEGISCH MANAGEMENT
1. KOERS VAN EEN ORGANISATIE
MISIE
- Wat een organisatie doet
o Waarom bestaat ze?
o Wat is maatschappelijke waarde voor de maatschappij/burger?
- Vragen
o Werkterrein: ‘What business are we in?’
o Bestaansrecht: ‘Wie zijn onze klanten en hun behoeften?’
o Betekenis voor stakeholders: ‘Wat willen we betekenen voor wie?’
o Normen, waarden en overtuigingen
- Wie zijn we?
- Tijdloos
- Geformuleerd vanuit verleden
VISIE
- Wat organisatie hoopt te bereiken
o Middellange tot lange termijndoelen
o Beeld toekomst, ambitieus maar haalbaar
- Visie bestaat uit:
o Omgevingsbeeld: “hoe ziet de relevante omgeving er voor ons bedrijf uit in de verre
toekomst?”
o Gedroomde positie: “waar willen we staan?”
o Succesformule: “hoe bereiken we onze gedroomde positie?”
- Wat willen we betekenen?
- Voor bepaalde periode
- Blik op toekomst
WAAROM BELANGRIJK?
- Dwingt de opstellers indringend na te denken over principes en uitgangspunten die als leidraad
fungeren voor beleid en handelen in de organisatie.
- Verleent identiteit aan een organisatie: groepsgevoel en employer branding.
- Richtinggevende werking: het stuurt allerlei activiteiten, omdat is vastgelegd wat het werkterrein is en
wat de kernactiviteiten zijn.
ORGANISATIECULTUUR
“cultuur = de waarden, basisopvattingen, inzichten en denkwijzen die door leden van de organisatie gedeeld
worden en aan nieuwe leden worden doorgegeven”
1
,ORGANISATIECULTUUR
- Niet tastbaar onderdeel ve organisatie
- Gedeelde waarden, normen en gedragingen
- Belangrijk kenmerk vd organisatie sommige bedrijven selecteren obv waarden en normen
- Sfeer die bepaalt of je je ergens goed voelt & jezelf kan zijn
- Cultuurverschillen bestaan in leefomgevingen: landen, gezinnen, bedrijven,…
LAGEN IN EEN ORGANISATIECULTUUR
- Waarden: gemeenschappelijke waarden en normen (“houding/attitude”)
- Rituelen & tradities (gewoontes, gevierde momenten)
- Helden & verhalen (als voorbeeldgedrag)
- Symbolen (status): makkelijkst te veranderen bv. gebouw, dresscode, autobeleid,….
WAARDEN & NORMEN
- Waarden wat je echt belanrgijk vindt, idealen (bv. Professionaliteit)
- Normen Regels of richtlijnen over hoe je je moet gedragen (bv. Formele kledij dragen)
ORGANISATIESTRUCTUUR
7S MODEL
- 3 harde factoren Structure, systems & strategy
- 4 zache factoren skills, shared values, style & staff
SCIENTIFIC MANAGEMENT
- +/- 1900: Taylor & Ford
- Rationale benadering
- “managers think, workers work”
ONTWERP ORGANISATIESTRUCTUUR
Verticaal
- Lijnorganisatie
o Één person verantwoordelijk
o Voordelen
Overzichtelijk & snelle beslissingen
o Nadelen
Veel hiërarchie & weinig flexibilteit
- Lijnstaforganisatie
o Lijnorganisatie met aantal staffuncties & experten, ter ondersteuning van directie (soms met
bevoegdheden)
o Voordelen
Ondersteuning leidinggevenden door specialisten
Oplossing op lijnorganisatie in grote organisaties
o Nadelen
oende contact
- Matrixorganisatie
o Meeerdere afdelingen werken samen aan één project
2
, o Voordelen
Flexibiliteit
Kan creativiteit bevorden
o Nadelen
o Twee rapporteringslijnen
- Ententeorganisatie
o Iedere medewerker heeft dezelfde rechten & plichten
o Voordelen
Betrokkenheid van iedereen
o Nadelen
Niet geschikt voor grote organisaties
Hoizontaal
- Fuctiegerichte taakgroepering
o Indeling volgens functie (F-indeling)
- Productgerichte taakgroepering
o Indeling volgens prodcut of dienst (P-indeling)
- Marktegerichte taakgroepering
o Indeling volgens markt- of klantgroepen (M-indeling)
- Geografische taakgroepering
o Indeling volgens regio (G-indeling)
BASISTAKKEN VAN EEN ORGANISATIE (MINTZBERG)
- Topmanagement Hoogste leider/bestuurder/directie
o Verantwoordelijk voor behalen van de strategische doelstellingen
- Middenkadere
o Verantwoordelijk voor uitvoering van verschillende onderdelen van organisatie
- Uitvoerende kern
o Voeren kerntaken uit zoals ontwikkeling/inkoop/productie/verkoop
- Technische straf
o Verbteren de efficiëntie van uitvoerders: boekhouding, HR, kwaliteitscontrole kerntaken
- Ondersteunende staf
o Ondersteunen alle medewerkers, maar hebben geen directe link met kerntaken: IT,
communicatie, research
ORGANISATIESTRUCTUREN MINTZBERG
- 7 organisatiestructuren/confirguraties uitgetekend
o 5 ‘natuurlijke’ configuraties praktijk vaak mengvorm
- Elke configuratie bestaat uit dominant organisatiedeel (= belangrijkste rol in de organisatiestructuur) &
primair co¨rodinatiemechanisme
- Dominant = belangrijkste, primair = meest gebruikte
- Organitiedeel & coödinatiemechanisme op elkaar afgestemd juiste configuratie
ONDERNEMERSORGANISATIE
- Eenvoudigste configuratie, veelal voor starters & kleine ondernemingen
- Strategische top met direct toezicht weinig regels, vlakke organisatie
MACHINEORGANISATIE
3
STRATEGISCH MANAGEMENT
1. KOERS VAN EEN ORGANISATIE
MISIE
- Wat een organisatie doet
o Waarom bestaat ze?
o Wat is maatschappelijke waarde voor de maatschappij/burger?
- Vragen
o Werkterrein: ‘What business are we in?’
o Bestaansrecht: ‘Wie zijn onze klanten en hun behoeften?’
o Betekenis voor stakeholders: ‘Wat willen we betekenen voor wie?’
o Normen, waarden en overtuigingen
- Wie zijn we?
- Tijdloos
- Geformuleerd vanuit verleden
VISIE
- Wat organisatie hoopt te bereiken
o Middellange tot lange termijndoelen
o Beeld toekomst, ambitieus maar haalbaar
- Visie bestaat uit:
o Omgevingsbeeld: “hoe ziet de relevante omgeving er voor ons bedrijf uit in de verre
toekomst?”
o Gedroomde positie: “waar willen we staan?”
o Succesformule: “hoe bereiken we onze gedroomde positie?”
- Wat willen we betekenen?
- Voor bepaalde periode
- Blik op toekomst
WAAROM BELANGRIJK?
- Dwingt de opstellers indringend na te denken over principes en uitgangspunten die als leidraad
fungeren voor beleid en handelen in de organisatie.
- Verleent identiteit aan een organisatie: groepsgevoel en employer branding.
- Richtinggevende werking: het stuurt allerlei activiteiten, omdat is vastgelegd wat het werkterrein is en
wat de kernactiviteiten zijn.
ORGANISATIECULTUUR
“cultuur = de waarden, basisopvattingen, inzichten en denkwijzen die door leden van de organisatie gedeeld
worden en aan nieuwe leden worden doorgegeven”
1
,ORGANISATIECULTUUR
- Niet tastbaar onderdeel ve organisatie
- Gedeelde waarden, normen en gedragingen
- Belangrijk kenmerk vd organisatie sommige bedrijven selecteren obv waarden en normen
- Sfeer die bepaalt of je je ergens goed voelt & jezelf kan zijn
- Cultuurverschillen bestaan in leefomgevingen: landen, gezinnen, bedrijven,…
LAGEN IN EEN ORGANISATIECULTUUR
- Waarden: gemeenschappelijke waarden en normen (“houding/attitude”)
- Rituelen & tradities (gewoontes, gevierde momenten)
- Helden & verhalen (als voorbeeldgedrag)
- Symbolen (status): makkelijkst te veranderen bv. gebouw, dresscode, autobeleid,….
WAARDEN & NORMEN
- Waarden wat je echt belanrgijk vindt, idealen (bv. Professionaliteit)
- Normen Regels of richtlijnen over hoe je je moet gedragen (bv. Formele kledij dragen)
ORGANISATIESTRUCTUUR
7S MODEL
- 3 harde factoren Structure, systems & strategy
- 4 zache factoren skills, shared values, style & staff
SCIENTIFIC MANAGEMENT
- +/- 1900: Taylor & Ford
- Rationale benadering
- “managers think, workers work”
ONTWERP ORGANISATIESTRUCTUUR
Verticaal
- Lijnorganisatie
o Één person verantwoordelijk
o Voordelen
Overzichtelijk & snelle beslissingen
o Nadelen
Veel hiërarchie & weinig flexibilteit
- Lijnstaforganisatie
o Lijnorganisatie met aantal staffuncties & experten, ter ondersteuning van directie (soms met
bevoegdheden)
o Voordelen
Ondersteuning leidinggevenden door specialisten
Oplossing op lijnorganisatie in grote organisaties
o Nadelen
oende contact
- Matrixorganisatie
o Meeerdere afdelingen werken samen aan één project
2
, o Voordelen
Flexibiliteit
Kan creativiteit bevorden
o Nadelen
o Twee rapporteringslijnen
- Ententeorganisatie
o Iedere medewerker heeft dezelfde rechten & plichten
o Voordelen
Betrokkenheid van iedereen
o Nadelen
Niet geschikt voor grote organisaties
Hoizontaal
- Fuctiegerichte taakgroepering
o Indeling volgens functie (F-indeling)
- Productgerichte taakgroepering
o Indeling volgens prodcut of dienst (P-indeling)
- Marktegerichte taakgroepering
o Indeling volgens markt- of klantgroepen (M-indeling)
- Geografische taakgroepering
o Indeling volgens regio (G-indeling)
BASISTAKKEN VAN EEN ORGANISATIE (MINTZBERG)
- Topmanagement Hoogste leider/bestuurder/directie
o Verantwoordelijk voor behalen van de strategische doelstellingen
- Middenkadere
o Verantwoordelijk voor uitvoering van verschillende onderdelen van organisatie
- Uitvoerende kern
o Voeren kerntaken uit zoals ontwikkeling/inkoop/productie/verkoop
- Technische straf
o Verbteren de efficiëntie van uitvoerders: boekhouding, HR, kwaliteitscontrole kerntaken
- Ondersteunende staf
o Ondersteunen alle medewerkers, maar hebben geen directe link met kerntaken: IT,
communicatie, research
ORGANISATIESTRUCTUREN MINTZBERG
- 7 organisatiestructuren/confirguraties uitgetekend
o 5 ‘natuurlijke’ configuraties praktijk vaak mengvorm
- Elke configuratie bestaat uit dominant organisatiedeel (= belangrijkste rol in de organisatiestructuur) &
primair co¨rodinatiemechanisme
- Dominant = belangrijkste, primair = meest gebruikte
- Organitiedeel & coödinatiemechanisme op elkaar afgestemd juiste configuratie
ONDERNEMERSORGANISATIE
- Eenvoudigste configuratie, veelal voor starters & kleine ondernemingen
- Strategische top met direct toezicht weinig regels, vlakke organisatie
MACHINEORGANISATIE
3
