Operationeel management
Basisboek logistiek
Paragraaf 3.3: twee methoden om inkoopbeleid te formuleren
Waar wil je dat de inkoper op let? Waardecreatie, risicomanagement en
inkoopkostenreductie.
Inkoopbeleid volgens de Pareto-analyse (80/20 regel: omdat 80% van de omzet door
20% van het assortiment wordt gerealiseerd) met deze analyse bepalen we welke
producten het meest van belang zijn.
En ABC-analyse werkt hetzelfde als de 80/20 regel.
- A-artikelen, of snellopers, vertegenwoordigen 80 procent van de omzet, maar
slechts 20 procent van het assortiment.
- B-artikelen, gemiddelde omloopsnelheid, 30 procent van het assortiment zorgt
voor 15 procent van de omzet.
- C-artikelen, langzaamlopers, 50 procent van het assortiment zorgt voor 5 procent
van de omzet.
- Dus 80 procent van de omzet wordt door 20 procent van het assortiment (a-
artikelen) veroorzaakt. En 80 procent van het assortiment (B en C-artikelen)
veroorzaken 20 procent van de omzet.
Dus voor de producten die veel nodig zijn is het van belang om een goede prijs, goede
inkoopvoorwaarden en een efficiënte manier van bestellen te realiseren.
Inkoopbeleid volgens de Kraljic-matrix
Er zijn twee criteria die gebruikt worden om te bepalen welk inkoopbeleid past bij welk
soort product: 1. Invloed op de winstmarges en 2. Complexiteit van het product (hoe
complexer de inkoopmarkt, des te groter het (afbreuk)risico) en leveringsrisico.
Deze criteria gemixt levert 4 soorten groepen op, elk met een specifieke aanpak voor
een inkoper in zijn relatie tot een leverancier.
1. Routineproducten: hebben een lage strategische kwetsbaarheid en lage invloed
op kosten en winst. Hebben een lage complexiteit van de inkoopmarkt en
toeleveringsrisico. (aantal leveranciers verkleinen, systematisch inkopen,
standaardvoorwaarden en E-sourcing) routineproducten hebben een lage
waarde, er is een grote product diversiteit, groot aanbod, veel leveranciers, veel
alternatieven en bewerkelijk om relaties te onderhouden. Vendor managed
inventory (VMI) of systems contracting betekent taken over dragen aan de
leverancier om het bestelprocedure van dit soort producten efficiënt te maken.
Voorbeelden: kantoorartikelen, schoonmaakmiddelen
2. Hefboomproducten: hebben een lage complexiteit van de inkoopmarkt en
toeleveringsrisico. Hebben een hoge strategische kwetsbaarheid en invloed op de
kosten en winst. (macht bij de inkoper, prijs verlagend, korte termijn contracten,
benchmarken en verdeel en heers.) hefboomproducten zijn producten met veel
concurrentie en alternatieven en zijn standaard producten. Voorbeelden:
grondstoffen zoals staal of plastic, elektronische componenten voor
standaardapparaten, solar panelen, google ads diensten.
3. Knelpuntproducten (bottleneckproducten): deze producten hebben een hoge
toeleveringsrisico en een complexe inkoopmarkt. En een lage strategische
kwetsbaarheid en invloed op de kosten en winst. (macht bij de verkoper,
prijsverhogend en lange termijn contracten.) deze producten hebben vaak unieke
, en speciale eisen, afhankelijk van kennis en kunde leverancier, weinig
alternatieven, slechts enkele leveranciers, grote barrière voor nieuwe
leveranciers. Voorbeelden: reserveonderdelen voor oude machines, specifieke
verpakkingsmaterialen met lange levertijden, specifieke chemicalien die slechts
door enkele leveranciers worden geproduceerd., chips, specifieke kleurpigment
voor verf.
4. Strategische producten: hebben een hoge strategische kwetsbaarheid en veel
invloed op de kosten en winst, ze hebben ook een complexe inkoopmarkt en
hoge toeleveringsrisico. (samenwerken, openheid, profiteren van elkaar,
beschikbaarheid veilig stellen en partnership) deze producten zijn kritisch voor
kostprijs en levering, vaak specialistische kennis, afhankelijkheid van leverancier,
beperkt aantal leveranciers en lastig te wisselen van leverancier. Voorbeelden:
specifieke software op maat voor bedrijfsprocessen, exclusieve onderdelen voor
machines, medische apparatuur zoals MRI-scanners, exclusieve licentie voor een
farmaceutisch medicijn.
Paragraaf 4.4:
KPI: kritische prestatie factoren
KSF; kritische succesfactoren zijn de factoren die beslissend zijn voor het wel of niet behalen
van een vooraf gesteld doel. Om een bepaald doel te kunnen behalen, moet aan bepaalde
voorwaarden worden voldaan. Het bedrijfsdoel is vaak algemeen, groot en vaag. De KSF’s
zijn kleiner, specifiek en concreet.
PDCA-cyclus
Plan: doelen stellen (volgens smart)
Do: operatie uitvoeren
Check: resultaten meten
Act: evalueren (analyseren, bespreken, verbeteren, alternatieven bekijken)
Missie visie strategie doelstellingen Kritische succesfactoren voor elke KSF
zijn er één of meerdere KPI’s voor elke KPI is er een proces dit alles wordt verwerkt in
Basisboek logistiek
Paragraaf 3.3: twee methoden om inkoopbeleid te formuleren
Waar wil je dat de inkoper op let? Waardecreatie, risicomanagement en
inkoopkostenreductie.
Inkoopbeleid volgens de Pareto-analyse (80/20 regel: omdat 80% van de omzet door
20% van het assortiment wordt gerealiseerd) met deze analyse bepalen we welke
producten het meest van belang zijn.
En ABC-analyse werkt hetzelfde als de 80/20 regel.
- A-artikelen, of snellopers, vertegenwoordigen 80 procent van de omzet, maar
slechts 20 procent van het assortiment.
- B-artikelen, gemiddelde omloopsnelheid, 30 procent van het assortiment zorgt
voor 15 procent van de omzet.
- C-artikelen, langzaamlopers, 50 procent van het assortiment zorgt voor 5 procent
van de omzet.
- Dus 80 procent van de omzet wordt door 20 procent van het assortiment (a-
artikelen) veroorzaakt. En 80 procent van het assortiment (B en C-artikelen)
veroorzaken 20 procent van de omzet.
Dus voor de producten die veel nodig zijn is het van belang om een goede prijs, goede
inkoopvoorwaarden en een efficiënte manier van bestellen te realiseren.
Inkoopbeleid volgens de Kraljic-matrix
Er zijn twee criteria die gebruikt worden om te bepalen welk inkoopbeleid past bij welk
soort product: 1. Invloed op de winstmarges en 2. Complexiteit van het product (hoe
complexer de inkoopmarkt, des te groter het (afbreuk)risico) en leveringsrisico.
Deze criteria gemixt levert 4 soorten groepen op, elk met een specifieke aanpak voor
een inkoper in zijn relatie tot een leverancier.
1. Routineproducten: hebben een lage strategische kwetsbaarheid en lage invloed
op kosten en winst. Hebben een lage complexiteit van de inkoopmarkt en
toeleveringsrisico. (aantal leveranciers verkleinen, systematisch inkopen,
standaardvoorwaarden en E-sourcing) routineproducten hebben een lage
waarde, er is een grote product diversiteit, groot aanbod, veel leveranciers, veel
alternatieven en bewerkelijk om relaties te onderhouden. Vendor managed
inventory (VMI) of systems contracting betekent taken over dragen aan de
leverancier om het bestelprocedure van dit soort producten efficiënt te maken.
Voorbeelden: kantoorartikelen, schoonmaakmiddelen
2. Hefboomproducten: hebben een lage complexiteit van de inkoopmarkt en
toeleveringsrisico. Hebben een hoge strategische kwetsbaarheid en invloed op de
kosten en winst. (macht bij de inkoper, prijs verlagend, korte termijn contracten,
benchmarken en verdeel en heers.) hefboomproducten zijn producten met veel
concurrentie en alternatieven en zijn standaard producten. Voorbeelden:
grondstoffen zoals staal of plastic, elektronische componenten voor
standaardapparaten, solar panelen, google ads diensten.
3. Knelpuntproducten (bottleneckproducten): deze producten hebben een hoge
toeleveringsrisico en een complexe inkoopmarkt. En een lage strategische
kwetsbaarheid en invloed op de kosten en winst. (macht bij de verkoper,
prijsverhogend en lange termijn contracten.) deze producten hebben vaak unieke
, en speciale eisen, afhankelijk van kennis en kunde leverancier, weinig
alternatieven, slechts enkele leveranciers, grote barrière voor nieuwe
leveranciers. Voorbeelden: reserveonderdelen voor oude machines, specifieke
verpakkingsmaterialen met lange levertijden, specifieke chemicalien die slechts
door enkele leveranciers worden geproduceerd., chips, specifieke kleurpigment
voor verf.
4. Strategische producten: hebben een hoge strategische kwetsbaarheid en veel
invloed op de kosten en winst, ze hebben ook een complexe inkoopmarkt en
hoge toeleveringsrisico. (samenwerken, openheid, profiteren van elkaar,
beschikbaarheid veilig stellen en partnership) deze producten zijn kritisch voor
kostprijs en levering, vaak specialistische kennis, afhankelijkheid van leverancier,
beperkt aantal leveranciers en lastig te wisselen van leverancier. Voorbeelden:
specifieke software op maat voor bedrijfsprocessen, exclusieve onderdelen voor
machines, medische apparatuur zoals MRI-scanners, exclusieve licentie voor een
farmaceutisch medicijn.
Paragraaf 4.4:
KPI: kritische prestatie factoren
KSF; kritische succesfactoren zijn de factoren die beslissend zijn voor het wel of niet behalen
van een vooraf gesteld doel. Om een bepaald doel te kunnen behalen, moet aan bepaalde
voorwaarden worden voldaan. Het bedrijfsdoel is vaak algemeen, groot en vaag. De KSF’s
zijn kleiner, specifiek en concreet.
PDCA-cyclus
Plan: doelen stellen (volgens smart)
Do: operatie uitvoeren
Check: resultaten meten
Act: evalueren (analyseren, bespreken, verbeteren, alternatieven bekijken)
Missie visie strategie doelstellingen Kritische succesfactoren voor elke KSF
zijn er één of meerdere KPI’s voor elke KPI is er een proces dit alles wordt verwerkt in
