1 INTRODUCTIE
Organisatie: “A system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons”
Stichter: Barnard
Onderdelen:
o Medewerker (micro)
o Groep (meso)
o Organisatie (macro)
Gekenmerkt door:
o Sociale entiteit met missie en strategische doelen
o Gestructureerde activiteiten
o Link met externe omgeving -> context
Motivatie is belangrijk maar is niet alls in een org. om tot performantie te komen
o Meer dan motiveren en juiste mensen aantrekken
o Is ook structuur opbouwen die bij onze doelen past, teams samenstellen,…
Organisatiemanagement = interdisciplinair
o Organizational behavior (OB), sociologie, psychologie, HRM, economie,…
2 EEN BLIK OP DE GESCH IEDENIS
2.1 DE RATIONELE BENADERING
Vanaf 1900: wetenschappelijke benadering van organisaties, grondleggers:
1. Marx: working class
2. Durkheim: verlies solidariteit in nieuwe samenleving
3. Weber: werking van organisaties & gedrag mensen -> bureaucratie
Bestudeerden implicaties van verschuiving van federalisme naar kapitalisme & transitie van agrarisch naar
stedelijke samenleving
Context: stoommachines, scheidkundige kennis, ontginnen van steenkool -> staalproductie ->
machinebouw, oliewinning
o Nieuwe producten en nieuwe consumenten
2.1.1 TAYLOR: SCIENTIFIC MANAGEMENT
“A scientific approach to management in which all tasks in organisations are in-depth analysed,
routinised, divided and standardized instead of using rules-of-thumb
o Vanuit standpunt onbesproken schakel: taak werknemer
o Tijd & beweging studies: timen, zo optimal rendement
o Taken opdelen in sub-taken, elimineerde overbodige taken en bewegingen
o Schreef hoe ze het moeten doen -> one best way
o Lopende band (assembly line): lagere prijs en hogere lonen
Implicaties/gevolgen
o Hoger rendement
o Standaardisatie
o Controle & voorspelbaarheid
o Routine & opsplitsing -> unskilled labour/younger workers
o Optimalisatie gereedschappen
o Managers think, workers work
, Weerstand
o Door arbeiders zelf en vakbonden -> stakingen en sociale ontrust
o Deskilling: ontwaarding van de menselijke arbeid en vervreemding -> mensen moeten niet meer
nadenken, ze gaan protesteren
o Druk op arbeiders verhogen om zo winst te laten stijgen
o Mensen gingen bewust trager werken om het stijgen van tempo te vermijden
Gebrek aan controle
Foreman werd aangesteld om eerste lijn op te splitsen in verschillende deeltaken
Houdt geen rekening met:
o Factor mens
o Belang van beroepsfierheid & werktevredenheid & belang andere beloningen dan zuiver
financieel
o Groepswerking = tegenwerken = soldiering
o Fysiologische & psychologische kenmerken medewerker
Door teveel aan opsplitsing en routinisering te doen kwam er minder kwaliteit en deskilling
o Legde wel basis voor onderzoek en toepassing binnen vakgebied
Om nadelen van taakspecialitatie op te vangen kunnen we zorgen voor
o Taakverrijking (enrichment)
o Taakverruiming (enlargement)
o Jobrotatie
Er heeft een enorme evolutie plaatsgevonden tussen toen en nu
o Producten zijn complexer geworden en er bestaat nog veel meer machine- en tempo gebonden
productie met alle sterkten en tekortkomingen eraan gebonden
Oplossingen zoals arbeidsanalyse & ergonomie bieden niet altijd een antwoord
o Kritiek op machine gebonden tempo blijft bestaan, mensen kunnen nooit aan één bepaald tempo
werken want er zullen schommelingen zijn
Te hoog: mensen haken af, maken fouten, staken en worden sneller ziek
Te laag: gebrek aan uitdaging, verlies routine, dienstverlening daalt
o Er is een bepaalde taakspanning nodig om optimaal te functioneren
2.1.2 FAYOL: MANAGEMENT
Ingenieurs waren managers en hij merkte dit op
o Ging op basisbeginselen uitwerken hoe het moet een organisatie managen ->
managementtheorieën
5 basistaken management:
1. Plannen
o Link met organisatiedoel
o LT opgemaakt
o Plannen KT & LT afgestamd
o Flexibel want jaarlijks herzien
o Specifiek & Operationeel
2. Organiseren
o Toewijzing materiaal, personeel & middelen
o Gebaseerd regel van eenheid van leiding, verantwoordelijkheden liggen vast, gekende
procedures, regels in organigram
o Sterk hiërarchische lijnorganisatie
3. Leidinggeven
1
, o Richtlijnen & opdrachten geven medewerkers
o Sturen en motiveren
o Capaciteit kennen, optreden tegen onbekwame werknemers, wat leeft er in de groep,
organisatiedoelen behalen, actie & initiatief
4. Coördineren
o Onderlinge taken afstammen op ondernemingsdoel
o Metings & verbindpersonen
5. Controleren
o Beheersing
o Afwijken van opgesteld doel -> sanctie
Ook: 14 basisprincipes
Verschil tussen Taylor en Fayol
Taylor: managers think, workers work
Fayol: denken is niet los te koppelen van handelen, we moeten mensen
stimuleren binnen grenzen van organisatie -> management moet functioneel
zijn, staat voor eenheid van leiderschap
2.1.3 BARNARD & SIMON
Zowel werknemers als managers gedragen zich niet altijd rationeel als verondersteld
Bernard:
o Wil & bereidheid van de medewerker
o Elk werknemer is anders, management moet ervoor zorgen dat er een overeenstemming is
tussen de individuele behoeften van de werknemers en de doelstelling van de organisatie
o Gemeenschappelijk doel vooropstellen & zo samenwerking bekomen
o Communicatie
Heeft het over:
o Gezag & aanvaarding ervan
o Besluitvorming, kan niet op eigen initiatief maar enkel volgens formele gezichtslijnen
o Tijdsdruk
Simon:
o Bounded rationality: we zijn niet in staat 100% rationeel zijn
o Organisaties onderscheiden zich in hun communicatieprocessen, aandacht voor de menselijke
verhoudingen en besluitvormingsprocessen
Hoe mensen motiveren:
o Zorgen dat ze zich identificeren met de doelstellingen van organisatie
o Mensen voldoende info & training geven zonder controle of autoriteit
o Door mensen te overtuigen in plaats van dwingen
2.2 DE HUMAN-RELATIONS-BEWEGING
Door journalisten, vakbonden, sociale hervormers, fotografen,…
2.2.1 HAWTHORNE STUDIES DOOR ELTON MAYO
Aandacht voor de mens
o Pensioenen, ziektegeld, vakantiedagen,…
o Recreatieve & educatieve programma’s
2
, o Productiviteit & jobtevredenheid begrijpen
Legden de basis voor verdere studies op “de mens” in een organisatie
Hawthorne effect: het feit dat werknemers aandacht kregen van de onderzoekers zorgde ervoor dat ze
beter gingen presteren
o Mensen gaan zich dus anders gaan gedragen als ze gebserveerd worden
1. Door Western Electric werden er enkele gedragsexperimenten gedaan
o Eerste verlichtingstesten: verlichting op de productiviteit verklaren
o Resultaat: productiviteit steeg in alle groepen
o Bv. de rustpauzes zorgden ervoor dat mensen met elkaar aan de babbel geraakten en zo
groepsvorming ontstond
2. Studie op 6 vrouwen: verandering van enkele variabelen in werkomgeving
o Zorgen voor stijging van productiviteit
o Doordat ze aandacht kregen en actief mochten deelnemen in experimenten
3. Nieuw onderzoek door alle medewerkers te ondervragen
o Kwamen tot besluit dat de belangrijke bevindingen vooral gingen over de kritische wijze waarop
medewerkers reageerden op het beleid van de onderneming en manier waarop ze behandeld
worden in management en positieve effect op groepsvorming
o Ook kwam er een duidelijke waardering naar boven voor de aandacht die het management had
voor de resultaten van hun werk
4. Onderzoek dat zich concentreerde op de invloed van verloning op de productiviteit
o Er was geen verschil in leiding & geen contact met onderzoeker
o Als de productienorm verhoogde bleek de productiviteit te dalen van de ganse groep, nochtans
dat ze wel meer zouden verdienen, ze beschermden de zwakke schakels in de groep
o De informele groepsdruk was sterker dan de formele druk of het beloningssysteem
2.2.2 MARY PARKET FOLLET
Bijdrage aan human relations movement met kritiek op scientific management, want geen aandacht voor
factor mens
o Verschillende huidige managementconcepten zijn op haar gebaseerd, ze pleitte voor
participatieve besluitvorming & gedecentraliseerde structuur waarbij de zelfontwikkeling van
werknemers belangrijk is
o NIET rationele school
Verbeteren relatie tussen werknemer en management -> zie leader-member exchange relatie
o Goede relatie tussen leider & werknemers zorgt voor positieve uitkomsten: positieve
werkprestaties, tevredenheid, betrokkenheid
Goede leider communiceert, deelt visie organisatie & inspireert andere
Verschillende types power:
o Power-over: coercive power/dwang
o Power-with: samen power ontwikkelen
Conflicten zijn natuurlijk onderdeel van menselijke interactie
o Kunnen opgelost worden door
Domination: niet zo goed
Compromise: gezien als verlies
Integration: overleg tot oplossing -> voorkeur
2.2.3 DOUGLAS MCGREGOR
3
Organisatie: “A system of consciously coordinated activities or forces of two or more persons”
Stichter: Barnard
Onderdelen:
o Medewerker (micro)
o Groep (meso)
o Organisatie (macro)
Gekenmerkt door:
o Sociale entiteit met missie en strategische doelen
o Gestructureerde activiteiten
o Link met externe omgeving -> context
Motivatie is belangrijk maar is niet alls in een org. om tot performantie te komen
o Meer dan motiveren en juiste mensen aantrekken
o Is ook structuur opbouwen die bij onze doelen past, teams samenstellen,…
Organisatiemanagement = interdisciplinair
o Organizational behavior (OB), sociologie, psychologie, HRM, economie,…
2 EEN BLIK OP DE GESCH IEDENIS
2.1 DE RATIONELE BENADERING
Vanaf 1900: wetenschappelijke benadering van organisaties, grondleggers:
1. Marx: working class
2. Durkheim: verlies solidariteit in nieuwe samenleving
3. Weber: werking van organisaties & gedrag mensen -> bureaucratie
Bestudeerden implicaties van verschuiving van federalisme naar kapitalisme & transitie van agrarisch naar
stedelijke samenleving
Context: stoommachines, scheidkundige kennis, ontginnen van steenkool -> staalproductie ->
machinebouw, oliewinning
o Nieuwe producten en nieuwe consumenten
2.1.1 TAYLOR: SCIENTIFIC MANAGEMENT
“A scientific approach to management in which all tasks in organisations are in-depth analysed,
routinised, divided and standardized instead of using rules-of-thumb
o Vanuit standpunt onbesproken schakel: taak werknemer
o Tijd & beweging studies: timen, zo optimal rendement
o Taken opdelen in sub-taken, elimineerde overbodige taken en bewegingen
o Schreef hoe ze het moeten doen -> one best way
o Lopende band (assembly line): lagere prijs en hogere lonen
Implicaties/gevolgen
o Hoger rendement
o Standaardisatie
o Controle & voorspelbaarheid
o Routine & opsplitsing -> unskilled labour/younger workers
o Optimalisatie gereedschappen
o Managers think, workers work
, Weerstand
o Door arbeiders zelf en vakbonden -> stakingen en sociale ontrust
o Deskilling: ontwaarding van de menselijke arbeid en vervreemding -> mensen moeten niet meer
nadenken, ze gaan protesteren
o Druk op arbeiders verhogen om zo winst te laten stijgen
o Mensen gingen bewust trager werken om het stijgen van tempo te vermijden
Gebrek aan controle
Foreman werd aangesteld om eerste lijn op te splitsen in verschillende deeltaken
Houdt geen rekening met:
o Factor mens
o Belang van beroepsfierheid & werktevredenheid & belang andere beloningen dan zuiver
financieel
o Groepswerking = tegenwerken = soldiering
o Fysiologische & psychologische kenmerken medewerker
Door teveel aan opsplitsing en routinisering te doen kwam er minder kwaliteit en deskilling
o Legde wel basis voor onderzoek en toepassing binnen vakgebied
Om nadelen van taakspecialitatie op te vangen kunnen we zorgen voor
o Taakverrijking (enrichment)
o Taakverruiming (enlargement)
o Jobrotatie
Er heeft een enorme evolutie plaatsgevonden tussen toen en nu
o Producten zijn complexer geworden en er bestaat nog veel meer machine- en tempo gebonden
productie met alle sterkten en tekortkomingen eraan gebonden
Oplossingen zoals arbeidsanalyse & ergonomie bieden niet altijd een antwoord
o Kritiek op machine gebonden tempo blijft bestaan, mensen kunnen nooit aan één bepaald tempo
werken want er zullen schommelingen zijn
Te hoog: mensen haken af, maken fouten, staken en worden sneller ziek
Te laag: gebrek aan uitdaging, verlies routine, dienstverlening daalt
o Er is een bepaalde taakspanning nodig om optimaal te functioneren
2.1.2 FAYOL: MANAGEMENT
Ingenieurs waren managers en hij merkte dit op
o Ging op basisbeginselen uitwerken hoe het moet een organisatie managen ->
managementtheorieën
5 basistaken management:
1. Plannen
o Link met organisatiedoel
o LT opgemaakt
o Plannen KT & LT afgestamd
o Flexibel want jaarlijks herzien
o Specifiek & Operationeel
2. Organiseren
o Toewijzing materiaal, personeel & middelen
o Gebaseerd regel van eenheid van leiding, verantwoordelijkheden liggen vast, gekende
procedures, regels in organigram
o Sterk hiërarchische lijnorganisatie
3. Leidinggeven
1
, o Richtlijnen & opdrachten geven medewerkers
o Sturen en motiveren
o Capaciteit kennen, optreden tegen onbekwame werknemers, wat leeft er in de groep,
organisatiedoelen behalen, actie & initiatief
4. Coördineren
o Onderlinge taken afstammen op ondernemingsdoel
o Metings & verbindpersonen
5. Controleren
o Beheersing
o Afwijken van opgesteld doel -> sanctie
Ook: 14 basisprincipes
Verschil tussen Taylor en Fayol
Taylor: managers think, workers work
Fayol: denken is niet los te koppelen van handelen, we moeten mensen
stimuleren binnen grenzen van organisatie -> management moet functioneel
zijn, staat voor eenheid van leiderschap
2.1.3 BARNARD & SIMON
Zowel werknemers als managers gedragen zich niet altijd rationeel als verondersteld
Bernard:
o Wil & bereidheid van de medewerker
o Elk werknemer is anders, management moet ervoor zorgen dat er een overeenstemming is
tussen de individuele behoeften van de werknemers en de doelstelling van de organisatie
o Gemeenschappelijk doel vooropstellen & zo samenwerking bekomen
o Communicatie
Heeft het over:
o Gezag & aanvaarding ervan
o Besluitvorming, kan niet op eigen initiatief maar enkel volgens formele gezichtslijnen
o Tijdsdruk
Simon:
o Bounded rationality: we zijn niet in staat 100% rationeel zijn
o Organisaties onderscheiden zich in hun communicatieprocessen, aandacht voor de menselijke
verhoudingen en besluitvormingsprocessen
Hoe mensen motiveren:
o Zorgen dat ze zich identificeren met de doelstellingen van organisatie
o Mensen voldoende info & training geven zonder controle of autoriteit
o Door mensen te overtuigen in plaats van dwingen
2.2 DE HUMAN-RELATIONS-BEWEGING
Door journalisten, vakbonden, sociale hervormers, fotografen,…
2.2.1 HAWTHORNE STUDIES DOOR ELTON MAYO
Aandacht voor de mens
o Pensioenen, ziektegeld, vakantiedagen,…
o Recreatieve & educatieve programma’s
2
, o Productiviteit & jobtevredenheid begrijpen
Legden de basis voor verdere studies op “de mens” in een organisatie
Hawthorne effect: het feit dat werknemers aandacht kregen van de onderzoekers zorgde ervoor dat ze
beter gingen presteren
o Mensen gaan zich dus anders gaan gedragen als ze gebserveerd worden
1. Door Western Electric werden er enkele gedragsexperimenten gedaan
o Eerste verlichtingstesten: verlichting op de productiviteit verklaren
o Resultaat: productiviteit steeg in alle groepen
o Bv. de rustpauzes zorgden ervoor dat mensen met elkaar aan de babbel geraakten en zo
groepsvorming ontstond
2. Studie op 6 vrouwen: verandering van enkele variabelen in werkomgeving
o Zorgen voor stijging van productiviteit
o Doordat ze aandacht kregen en actief mochten deelnemen in experimenten
3. Nieuw onderzoek door alle medewerkers te ondervragen
o Kwamen tot besluit dat de belangrijke bevindingen vooral gingen over de kritische wijze waarop
medewerkers reageerden op het beleid van de onderneming en manier waarop ze behandeld
worden in management en positieve effect op groepsvorming
o Ook kwam er een duidelijke waardering naar boven voor de aandacht die het management had
voor de resultaten van hun werk
4. Onderzoek dat zich concentreerde op de invloed van verloning op de productiviteit
o Er was geen verschil in leiding & geen contact met onderzoeker
o Als de productienorm verhoogde bleek de productiviteit te dalen van de ganse groep, nochtans
dat ze wel meer zouden verdienen, ze beschermden de zwakke schakels in de groep
o De informele groepsdruk was sterker dan de formele druk of het beloningssysteem
2.2.2 MARY PARKET FOLLET
Bijdrage aan human relations movement met kritiek op scientific management, want geen aandacht voor
factor mens
o Verschillende huidige managementconcepten zijn op haar gebaseerd, ze pleitte voor
participatieve besluitvorming & gedecentraliseerde structuur waarbij de zelfontwikkeling van
werknemers belangrijk is
o NIET rationele school
Verbeteren relatie tussen werknemer en management -> zie leader-member exchange relatie
o Goede relatie tussen leider & werknemers zorgt voor positieve uitkomsten: positieve
werkprestaties, tevredenheid, betrokkenheid
Goede leider communiceert, deelt visie organisatie & inspireert andere
Verschillende types power:
o Power-over: coercive power/dwang
o Power-with: samen power ontwikkelen
Conflicten zijn natuurlijk onderdeel van menselijke interactie
o Kunnen opgelost worden door
Domination: niet zo goed
Compromise: gezien als verlies
Integration: overleg tot oplossing -> voorkeur
2.2.3 DOUGLAS MCGREGOR
3
