Human Resources Deel 1 2019-2020
D EE L 1: H RM , AN DERS D AN ‘ GE WOON ’
PE RSON EE L S BE L EI D
Examen deel van Pieter (=kennis) en de overige 3 vragen zijn geen pure reproductie: cases (in welk
theoretisch kader zou je dit plaatsen? Wat zou jij aanraden?)
Wat is het verschil tussen HRM en het personeelsbeleid van de jaren ’90?
Waar moet HR in de toekomst voor wakker liggen?
Met deze figuur: niet alle activiteiten zijn even belangrijk voor de toekomst. Hier hebben ze
gevraagd aan de leidinggevende wat de “future importance” is voor HR en de tweede vraag:
vind je dat HR de goede capaciteit heeft om tot de goede oplossingen te komen?
o Groen; minder prioriteit, maar behoren tot de stabiliteit van de onderneming en waar men
vindt dat HR wel goed op zijn plek staat. Probleem: hier staat eigenlijk niet veel in
o Rood: prioriteit voor de toekomst, maar we vinden dat HR nog niet de middelen heeft.
Managing talent: “Hoe moeten we talenten aantrekken/behouden?”
We zitten ook met een krappe arbeidsmarkt en bedrijven zijn dus in een competitie
geraakt met elkaar voor talenten: welke technieken etc om die talenten zelf aan te
trekken?
Uitdaging? De talenten die ze vandaag hebben, zelf ontwikkelen om mee te
gaan: meer een interne markt.
Improving leadership development:
Torfs: Leidinggevende de juiste competenties geven om een goede leider te zijn.
Belangrijk: heel vaak vertrekken mensen en dit komt door de relatie met hun
leidinggevende & een groot deel van het HR-beleid ligt bij de leidinggevende
1/21
, Human Resources Deel 1 2019-2020
PERSONEELSBELEID 1945-1995
PERSONEELSBELEID OF NON-BELEID?
Kenmerken traditioneel personeelsbeleid
Ondergeschikt
Toen: CEO’s vonden het helemaal niet belangrijk: als je personeel in huis hebt, moeten er een
aantal zaken gebeuren (bv. we moeten die mensen belonen en verlonen,…) en HR moest gewoon
dit doen.
o Administratief noodzakelijk kwaad
o Aanpassingsgericht
o Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
Taylor heeft gemaakt dat HR niet belangrijk was vroeger: experimentele studies gaan
uitvoeren
Principes:
1. Verticale arbeidsdeling (scheiding tussen denken en doen). Daarvoor: arbeider deed alles (tekening
van machine en hiermee werken & ging zelf ook bepalen hoeveel hij ging produceren) °scheiding
door Taylor
2. Horizontale indeling: zowel bij het uitvoerende werk (productieproces opdelen en elke arbeider heeft
een kleine taak = cyclisch, specialisatie in functies).
Nu: in fabrieken is dit nog vaak, nl. dat iedereen zijn eigen functie heeft. / zorg: er wordt
gemorst op hand: verpleegster komt zalf smeren & als er gemorst wordt op het hemd:
zorgkundige & als er gemorst wordt op de grond: logistiek
Regelende werk: veel specialisaties
3. Standaardisatie doorvoeren ogv tijd en procedures: Wat is de beste manier om de taak zo efficiënt
mogelijk uit te voeren? Alles werd vastgelegd / getimed / opgeschreven hoe je de taak het beste
uitvoert.
Nu: amazon: armband die zoomt wanneer je een verkeerde beweging maakt
2/21
, Human Resources Deel 1 2019-2020
4. Door de standaardisatie: stukloon: alles was afhankelijk van het aantal stuks dat de arbeider zou
produceren (hoe hoger het stuks, hoe hoger het loon)
HR is dus van ondergeschikt en dit komt door de principes die door Taylor zijn doorgevoerd.
Ongeschikte positie van HR Verklaar?
HR is aanpassingsgericht, nl. het doel is om alles aan te passen wat een negatief gevolg is, maar
je mag niets aanpassen aan de oorzaken (daar waar het probleem ligt; verticale en horizontale
verdeling).
o Selectie: het is zo eenvoudig werk dat we gewoon iemand moeten vinden die bereid is de
job te doen. Er is heel weinig behoefte aan HR en werd voornamelijk in de handen van
leidinggevende gelegd.
Negatieve gevolgen voor het individu Verklaar?
Individu: het werk is dehumaniserend: je moet constant hetzelfde doen (je mag zelf niets beslissen;
verticale splitsing) en dit is demotiverend.
o Je ziet ook het eindproduct niet meer, je identiteit wordt aangepast en krijgt bv geen
feedback weinig inspraak / afwisseling / taakidentiteit … = demotiverend
Gecentraliseerd
Centralistische personeelsafdeling
Je had veel functionele afdelingen (gespecialiseerd) en personeelsdienst was hier eentje van.
Nu heb je nog altijd heel gecentraliseerde personeelsdiensten, maar het verschil: naast de
specialisten (team dat BH is voor development/ recruting/…) maar nu ook: HR-business
partners: zij staan tussen de business en de HR
↔ toen: ongeacht de afdeling werden er dingen opgericht voor alle teams door HR = ‘One
size, fits all’
Geïsoleerd
‘One size, fits all’
Geen sprake van maatwerk
Reactief
Niet de oorzaak aanpakken
Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg
Vooraleer HR iets kan beslissen, is al heel wat van die ruimte om regels te gaan opmaken
weg door het overleg op hoger niveau
3/21
D EE L 1: H RM , AN DERS D AN ‘ GE WOON ’
PE RSON EE L S BE L EI D
Examen deel van Pieter (=kennis) en de overige 3 vragen zijn geen pure reproductie: cases (in welk
theoretisch kader zou je dit plaatsen? Wat zou jij aanraden?)
Wat is het verschil tussen HRM en het personeelsbeleid van de jaren ’90?
Waar moet HR in de toekomst voor wakker liggen?
Met deze figuur: niet alle activiteiten zijn even belangrijk voor de toekomst. Hier hebben ze
gevraagd aan de leidinggevende wat de “future importance” is voor HR en de tweede vraag:
vind je dat HR de goede capaciteit heeft om tot de goede oplossingen te komen?
o Groen; minder prioriteit, maar behoren tot de stabiliteit van de onderneming en waar men
vindt dat HR wel goed op zijn plek staat. Probleem: hier staat eigenlijk niet veel in
o Rood: prioriteit voor de toekomst, maar we vinden dat HR nog niet de middelen heeft.
Managing talent: “Hoe moeten we talenten aantrekken/behouden?”
We zitten ook met een krappe arbeidsmarkt en bedrijven zijn dus in een competitie
geraakt met elkaar voor talenten: welke technieken etc om die talenten zelf aan te
trekken?
Uitdaging? De talenten die ze vandaag hebben, zelf ontwikkelen om mee te
gaan: meer een interne markt.
Improving leadership development:
Torfs: Leidinggevende de juiste competenties geven om een goede leider te zijn.
Belangrijk: heel vaak vertrekken mensen en dit komt door de relatie met hun
leidinggevende & een groot deel van het HR-beleid ligt bij de leidinggevende
1/21
, Human Resources Deel 1 2019-2020
PERSONEELSBELEID 1945-1995
PERSONEELSBELEID OF NON-BELEID?
Kenmerken traditioneel personeelsbeleid
Ondergeschikt
Toen: CEO’s vonden het helemaal niet belangrijk: als je personeel in huis hebt, moeten er een
aantal zaken gebeuren (bv. we moeten die mensen belonen en verlonen,…) en HR moest gewoon
dit doen.
o Administratief noodzakelijk kwaad
o Aanpassingsgericht
o Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
Taylor heeft gemaakt dat HR niet belangrijk was vroeger: experimentele studies gaan
uitvoeren
Principes:
1. Verticale arbeidsdeling (scheiding tussen denken en doen). Daarvoor: arbeider deed alles (tekening
van machine en hiermee werken & ging zelf ook bepalen hoeveel hij ging produceren) °scheiding
door Taylor
2. Horizontale indeling: zowel bij het uitvoerende werk (productieproces opdelen en elke arbeider heeft
een kleine taak = cyclisch, specialisatie in functies).
Nu: in fabrieken is dit nog vaak, nl. dat iedereen zijn eigen functie heeft. / zorg: er wordt
gemorst op hand: verpleegster komt zalf smeren & als er gemorst wordt op het hemd:
zorgkundige & als er gemorst wordt op de grond: logistiek
Regelende werk: veel specialisaties
3. Standaardisatie doorvoeren ogv tijd en procedures: Wat is de beste manier om de taak zo efficiënt
mogelijk uit te voeren? Alles werd vastgelegd / getimed / opgeschreven hoe je de taak het beste
uitvoert.
Nu: amazon: armband die zoomt wanneer je een verkeerde beweging maakt
2/21
, Human Resources Deel 1 2019-2020
4. Door de standaardisatie: stukloon: alles was afhankelijk van het aantal stuks dat de arbeider zou
produceren (hoe hoger het stuks, hoe hoger het loon)
HR is dus van ondergeschikt en dit komt door de principes die door Taylor zijn doorgevoerd.
Ongeschikte positie van HR Verklaar?
HR is aanpassingsgericht, nl. het doel is om alles aan te passen wat een negatief gevolg is, maar
je mag niets aanpassen aan de oorzaken (daar waar het probleem ligt; verticale en horizontale
verdeling).
o Selectie: het is zo eenvoudig werk dat we gewoon iemand moeten vinden die bereid is de
job te doen. Er is heel weinig behoefte aan HR en werd voornamelijk in de handen van
leidinggevende gelegd.
Negatieve gevolgen voor het individu Verklaar?
Individu: het werk is dehumaniserend: je moet constant hetzelfde doen (je mag zelf niets beslissen;
verticale splitsing) en dit is demotiverend.
o Je ziet ook het eindproduct niet meer, je identiteit wordt aangepast en krijgt bv geen
feedback weinig inspraak / afwisseling / taakidentiteit … = demotiverend
Gecentraliseerd
Centralistische personeelsafdeling
Je had veel functionele afdelingen (gespecialiseerd) en personeelsdienst was hier eentje van.
Nu heb je nog altijd heel gecentraliseerde personeelsdiensten, maar het verschil: naast de
specialisten (team dat BH is voor development/ recruting/…) maar nu ook: HR-business
partners: zij staan tussen de business en de HR
↔ toen: ongeacht de afdeling werden er dingen opgericht voor alle teams door HR = ‘One
size, fits all’
Geïsoleerd
‘One size, fits all’
Geen sprake van maatwerk
Reactief
Niet de oorzaak aanpakken
Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg
Vooraleer HR iets kan beslissen, is al heel wat van die ruimte om regels te gaan opmaken
weg door het overleg op hoger niveau
3/21
