Bedrijfskunde samenvatting
Hoofstuk 7 t/m 11
Peter Thuis
,Hoofdstuk 7 Planning 1
7.1 Voor- en nadelen planning 1
7.2 Soorten plannen 1
7.3 Criteria voor effectieve plannen 1
7.4 Besluitvorming 1
7.5 Planningstechnieken 4
Hoofdstuk 8 Organisatie (creëren van een basisstructuur) 7
8.1 Organiseren 7
8.2 Arbeidsverdeling 7
8.3 Organisatiestelsels 9
8.4 Coördinatie 12
8.5 Organisatiemodellen 12
Hoofdstuk 9 Organisatie (een verdere invulling) 14
9.1 Communicatie 14
9.2 Organisatiecultuur 15
9.3 Ethiek in organisaties 16
9.4 Personeel en humanresourcesmanagement 18
Hoofdstuk 10 Leidinggeven 20
10.1 Leiders 20
10.2 Leiderschapsstijlen 20
10.3 Leiders en volgelingen 22
10.4 Psychologie en leiderschap: motivatie 23
10.5 Andere psychologische aspecten bij leidinggeven 26
Hoofdstuk 11 Beheersing 29
11.1 Enkele beheersingsthema’s 29
11.2 Procesbeheersing: logistiek 31
11.3 Procesbeheersing: kwaliteit 34
2
,Hoofdstuk 7 Planning
7.1 Voor- en nadelen planning
Het maken van een planning kan de volgende voordelen hebben:
- Planning coördineert de activiteiten; met behulp van een planning kan men veel efficiënter en
effectiever op een bepaald doel afstevenen.
- Planning is een stimulans om vooruit te denken; omdat de planning dwingt vooruit te denken,
komt een manager minder snel voor onprettige verrassingen in te toekomst te staan.
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers; 2 voordelen, namelijk vereist de
samenstelling samenwerking van de mensen in de organisatie en vergroting van het draagvlak.
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen; door het
resultaat te vergelijken met het oorspronkelijke plan, kan men bepalen hoe men heeft
gepresteerd.
Het maken van een planning heeft de volgende nadelen:
- Het maken van een planning kost tijd en geld; maar het is wel een investering, die men meestal
later weer terugverdiend.
- Een planning kan leiden tot verstarring; men wil zich te erg vasthouden aan de planning.
7.2 Soorten plannen
In een organisatie komen we verschillende planning- en control processen tegen. Kijken we naar
de soorten planning die we in organisaties aantreffen, blijkt dat we planning kunnen indelen naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft: Een organisatie bestaat uit de strategische,
tactische en operationele planning. Strategisch is opgesteld door topmanagement en is voor
de lange termijn. Tactisch is opgesteld door middenmanagement en is afgeleid van de
strategische plannen en voor de middellange termijn. Operationele planning geldt voor de
korte termijn en wordt opgesteld door het lagere kader.
2. De manier waarop planning in de organisatie wordt opgesteld - top-down of bottom-up:
Planning kan van bovenaf opgelegd worden, maar kan ook van onderaf in de organisatie
komen. Bij top-down worden de plannen door de top gemaakt en later naar beneden
doorgegeven, zonder hierbij de lagere delen van de organisatie inspraak te verlenen. Voor het
functioneren van de organisatie is het goed zo vroeg mogelijk de lagere delen van de
organisatie bij de vorming van de planning in te schakelen. Op deze wijze gebruikt men
namelijk de creativiteit van de mensen op de werkvloer, die bovendien specialistische kennis
in huis hebben. De bottom-upplanning, waarbij de basis van de planning onder in de
organisatie wordt gevormd en naar boven in de organisatie wordt doorgespeeld. Het voordeel
van bottom-upplaning ten opzichte van top-downbenadering is dat de lagere delen zich meer
verbonden voelen met de plannen. Het grote nadeel van de bottum-upbenadering is het feit
dat de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en daardoor afdelingsplannen niet
op elkaar kan afstemmen.
7.3 Criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen aan een aantal
criteria: (SMART)
- Plannen moeten specifiek en meetbaar zijn
- Plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden
- Plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn
- Plannen moeten zich richten op een specifieke periode
- Indien mogelijk verbinden aan een prestatiebeloning
7.4 Besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
7.4.1 Typen beslissingen
Er zijn twee typen beslissingen:
- Geprogrammeerde: zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij men goed bekend
is met de materie van het probleem. Door de ervaring die men met de beslissingen heeft
1
, opgedaan, is het eenvoudig het probleemgebied te structuren en een procedure voor de
besluitvorming op te stellen.
- Niet-geprogrammeerde beslissingen: zijn, in tegenstelling tot de geprogrammeerde
beslissingen, niet vooraf te structureren of te programmeren, omdat ze betrekking hebben op
een unieke situatie. Omdat het probleem zich nooit eerder heeft voorgedaan, kan er geen
gestandaardiseerde procedure op losgelaten worden.
7.4.2 Besluitvormingscondities
Er zijn verschillende belangrijke condities die een besluit beïnvloeden:
- Zekerheid: als besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over een probleem, de alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven.
- Risico: als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete, maar wel betrouwbare
informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze uitkomsten van de alternatieve keuzen
die gemaakt kunnen worden. De manager in kwestie heeft echter wel voldoende informatie over
de kans dat een mogelijke uitkomst zich voordoet. Hij zal het alternatief met de hoogste kans
op succes kiezen (hoogste verwachtingswaarde). Deze methode word ook wel de Bayesiaaanse
statistiek genoemd.
- Onzekerheid: heeft de beslisser weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten en alternatieven. In geval van onzekerheid kent de beslisser wel de mogelijke
uitkomsten, maar niet de kans op deze uitkomsten.
- Fuzzyness: Als de beslisser zelfs de mogelijke uitkomsten van alternatieven niet kent, laat staan
de kansverdeling van de uitkomsten.
7.4.3 Het besluitvormingsproces
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen we weergeven met een
stappenplan. Hierin worden zes fasen onderscheiden:
1. Identificeer en verifieer probleem (belangrijkste onderdeel, het is in deze fase belangrijk
onderscheid te maken tussen de probleemsymptomen en de oorzaak van het probleem)
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Evalueer de beslissing
6. Implementeer het gekozen alternatief
7.4.4 Besluitvormingsmodellen
Er is in de organisatiekunde veel onderzoek gedaan naar manieren om de besluitvorming te
modelleren, 4 modellen:
1. Het rationele besluitvormingsmodel; ook wel klassieke model van de besluitvorming genoemd,
het model gaat ervan uit dat managers logische, rationele, economische handelende wezens
zijn. De volgende aannamen liggen ten grondslag:
a. De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige zekerheid
b. Door gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager het beste
alternatief kiezen
2. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel; ook wel organisationele, neoklassieke of
gedragskundige model genoemd, gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele
beslissingen nemen. Dit houdt in dat men niet naar de optimale oplossing van een probleem
zoekt, maar naar de eerste de beste oplossing die het probleem naar tevredenheid oplost. De
volgende aannamen liggen ten grondslag:
a. De manager heef incomplete informatie
b. De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat probleem oplost
3. Het vuilnisvat; hierin is geconstateerd dat het management van een onderneming met zoveel
problemen in aanraking komt, dat het voortdurend prioriteiten moet stellen. Ook wordt er
steeds een andere invalshoek voor de mogelijke oplossingen aangedragen.
4. Het politieke besluitvormingsmodel; er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben
bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Investeringsbeslissingen kunnen vaak maar ten goede komen aan bepaalde delen van de
organisatie.
2
Hoofstuk 7 t/m 11
Peter Thuis
,Hoofdstuk 7 Planning 1
7.1 Voor- en nadelen planning 1
7.2 Soorten plannen 1
7.3 Criteria voor effectieve plannen 1
7.4 Besluitvorming 1
7.5 Planningstechnieken 4
Hoofdstuk 8 Organisatie (creëren van een basisstructuur) 7
8.1 Organiseren 7
8.2 Arbeidsverdeling 7
8.3 Organisatiestelsels 9
8.4 Coördinatie 12
8.5 Organisatiemodellen 12
Hoofdstuk 9 Organisatie (een verdere invulling) 14
9.1 Communicatie 14
9.2 Organisatiecultuur 15
9.3 Ethiek in organisaties 16
9.4 Personeel en humanresourcesmanagement 18
Hoofdstuk 10 Leidinggeven 20
10.1 Leiders 20
10.2 Leiderschapsstijlen 20
10.3 Leiders en volgelingen 22
10.4 Psychologie en leiderschap: motivatie 23
10.5 Andere psychologische aspecten bij leidinggeven 26
Hoofdstuk 11 Beheersing 29
11.1 Enkele beheersingsthema’s 29
11.2 Procesbeheersing: logistiek 31
11.3 Procesbeheersing: kwaliteit 34
2
,Hoofdstuk 7 Planning
7.1 Voor- en nadelen planning
Het maken van een planning kan de volgende voordelen hebben:
- Planning coördineert de activiteiten; met behulp van een planning kan men veel efficiënter en
effectiever op een bepaald doel afstevenen.
- Planning is een stimulans om vooruit te denken; omdat de planning dwingt vooruit te denken,
komt een manager minder snel voor onprettige verrassingen in te toekomst te staan.
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers; 2 voordelen, namelijk vereist de
samenstelling samenwerking van de mensen in de organisatie en vergroting van het draagvlak.
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen; door het
resultaat te vergelijken met het oorspronkelijke plan, kan men bepalen hoe men heeft
gepresteerd.
Het maken van een planning heeft de volgende nadelen:
- Het maken van een planning kost tijd en geld; maar het is wel een investering, die men meestal
later weer terugverdiend.
- Een planning kan leiden tot verstarring; men wil zich te erg vasthouden aan de planning.
7.2 Soorten plannen
In een organisatie komen we verschillende planning- en control processen tegen. Kijken we naar
de soorten planning die we in organisaties aantreffen, blijkt dat we planning kunnen indelen naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft: Een organisatie bestaat uit de strategische,
tactische en operationele planning. Strategisch is opgesteld door topmanagement en is voor
de lange termijn. Tactisch is opgesteld door middenmanagement en is afgeleid van de
strategische plannen en voor de middellange termijn. Operationele planning geldt voor de
korte termijn en wordt opgesteld door het lagere kader.
2. De manier waarop planning in de organisatie wordt opgesteld - top-down of bottom-up:
Planning kan van bovenaf opgelegd worden, maar kan ook van onderaf in de organisatie
komen. Bij top-down worden de plannen door de top gemaakt en later naar beneden
doorgegeven, zonder hierbij de lagere delen van de organisatie inspraak te verlenen. Voor het
functioneren van de organisatie is het goed zo vroeg mogelijk de lagere delen van de
organisatie bij de vorming van de planning in te schakelen. Op deze wijze gebruikt men
namelijk de creativiteit van de mensen op de werkvloer, die bovendien specialistische kennis
in huis hebben. De bottom-upplanning, waarbij de basis van de planning onder in de
organisatie wordt gevormd en naar boven in de organisatie wordt doorgespeeld. Het voordeel
van bottom-upplaning ten opzichte van top-downbenadering is dat de lagere delen zich meer
verbonden voelen met de plannen. Het grote nadeel van de bottum-upbenadering is het feit
dat de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en daardoor afdelingsplannen niet
op elkaar kan afstemmen.
7.3 Criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen aan een aantal
criteria: (SMART)
- Plannen moeten specifiek en meetbaar zijn
- Plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden
- Plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn
- Plannen moeten zich richten op een specifieke periode
- Indien mogelijk verbinden aan een prestatiebeloning
7.4 Besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
7.4.1 Typen beslissingen
Er zijn twee typen beslissingen:
- Geprogrammeerde: zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij men goed bekend
is met de materie van het probleem. Door de ervaring die men met de beslissingen heeft
1
, opgedaan, is het eenvoudig het probleemgebied te structuren en een procedure voor de
besluitvorming op te stellen.
- Niet-geprogrammeerde beslissingen: zijn, in tegenstelling tot de geprogrammeerde
beslissingen, niet vooraf te structureren of te programmeren, omdat ze betrekking hebben op
een unieke situatie. Omdat het probleem zich nooit eerder heeft voorgedaan, kan er geen
gestandaardiseerde procedure op losgelaten worden.
7.4.2 Besluitvormingscondities
Er zijn verschillende belangrijke condities die een besluit beïnvloeden:
- Zekerheid: als besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over een probleem, de alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven.
- Risico: als de besluitvormer zich moet baseren op incomplete, maar wel betrouwbare
informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze uitkomsten van de alternatieve keuzen
die gemaakt kunnen worden. De manager in kwestie heeft echter wel voldoende informatie over
de kans dat een mogelijke uitkomst zich voordoet. Hij zal het alternatief met de hoogste kans
op succes kiezen (hoogste verwachtingswaarde). Deze methode word ook wel de Bayesiaaanse
statistiek genoemd.
- Onzekerheid: heeft de beslisser weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten en alternatieven. In geval van onzekerheid kent de beslisser wel de mogelijke
uitkomsten, maar niet de kans op deze uitkomsten.
- Fuzzyness: Als de beslisser zelfs de mogelijke uitkomsten van alternatieven niet kent, laat staan
de kansverdeling van de uitkomsten.
7.4.3 Het besluitvormingsproces
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen we weergeven met een
stappenplan. Hierin worden zes fasen onderscheiden:
1. Identificeer en verifieer probleem (belangrijkste onderdeel, het is in deze fase belangrijk
onderscheid te maken tussen de probleemsymptomen en de oorzaak van het probleem)
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Evalueer de beslissing
6. Implementeer het gekozen alternatief
7.4.4 Besluitvormingsmodellen
Er is in de organisatiekunde veel onderzoek gedaan naar manieren om de besluitvorming te
modelleren, 4 modellen:
1. Het rationele besluitvormingsmodel; ook wel klassieke model van de besluitvorming genoemd,
het model gaat ervan uit dat managers logische, rationele, economische handelende wezens
zijn. De volgende aannamen liggen ten grondslag:
a. De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige zekerheid
b. Door gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager het beste
alternatief kiezen
2. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel; ook wel organisationele, neoklassieke of
gedragskundige model genoemd, gaat ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele
beslissingen nemen. Dit houdt in dat men niet naar de optimale oplossing van een probleem
zoekt, maar naar de eerste de beste oplossing die het probleem naar tevredenheid oplost. De
volgende aannamen liggen ten grondslag:
a. De manager heef incomplete informatie
b. De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat probleem oplost
3. Het vuilnisvat; hierin is geconstateerd dat het management van een onderneming met zoveel
problemen in aanraking komt, dat het voortdurend prioriteiten moet stellen. Ook wordt er
steeds een andere invalshoek voor de mogelijke oplossingen aangedragen.
4. Het politieke besluitvormingsmodel; er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben
bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Investeringsbeslissingen kunnen vaak maar ten goede komen aan bepaalde delen van de
organisatie.
2
