Hoorcollege 1 (vitaliteit, bestuderen en vormgeven van publieke organisaties)
Introductieweek
Vitaliteit = geestelijke en lichamelijke gesteldheid van een individu. Je kan hierover nadenken op
verschillende niveaus (werknemer, werkgever en overheid). Zo min mogelijk kans op stress en zo
veel mogelijk kans op betrokkenheid.
Werknemer: motivatie, tevredenheid, betrokkenheid, verloop, verzuim en duurzame
inzetbaarheid
Organisatie (werkgever): arbeidsomstandigheden, primaire & secundaire arbeidsvoorwaarden,
inhoud van de baan en taak, leiderschap en omgangsvormen
Overheid: Arbowet, wet flexibel werken, wet verbetering poortwachter (= het verbeteren van re-
integratie van mensen die ziek zijn geweest), wet werk en zekerheid en UWV subsidies
Bureaucratie kan je opsplitsen in:
- Sociologische opvatting (weberiaans) > gelijkwaardig behandelen en daardoor een mate
van verdeling (er is alsnog hiërarchie), maar denken niet expliciet na over structuur
- Organisatorische/ontwerp opvatting > kleinere taken en meer controle (functioneel en
bewerkingsgerichte organisaties maken)
2 manieren van netwerken:
1. Afhankelijk van elkaar en daardoor samenwerken > ketensamenwerking
2. Niet afhankelijk van elkaar, maar je zorgt dat iedereen een deel oppakt
Hoorcollege 2 (Trends op het gebied van publiek management en de context
van publieke organisaties)
Thorbecke 1848:
- Het rijk dat kader stellend is en daardoor zwaardmacht (alles wat ze regelen kan niet op
dorpsniveau)
- Provincie is veranderd en heeft 2 rollen
1. Empire (toezicht en regulering)
2. Verleiden (in een netwerk zitten met allerlei instrumenten partijen beïnvloeden om
iets tot stand te laten komen, dus bij elkaar brengen en praten)
- Gemeente is een uitvoeringsorganisatie en verleend diensten
Thorbecke anno 2024 (materieel)
Dezelfde bestuurslagen blijven, maar er zijn op alle niveaus veel meer uitvoeringsorganisaties
onder zich
- Het rijk: nationale uitvoering en aandelenbezit
- Provincies: vooral aandelenbezit (waterbedrijven)
, - Gemeente: lokale uitvoering en ook regionale wettelijke afgedwongen uitvoering door het
rijk en ook netwerken met vrijwilligersorganisaties
Regionale afstemming zit er tussen. Er is geen sturing en hiërarchie. Er wordt informeel en
formeel afstemming gezocht. In de 3 bestuurslagen zijn er dus verschillende rollen voor de
ambtenaar.
Trends in dienstverlening
1. Rijk wil meer regie: kennis gaat verloren wanneer er mensen weggaan. De invloed gaat
langzaam weg door de regels door het EU en de decentralisatie naar de lokale
overheden. Om invloed te krijgen gaan ze nu met de geldknop draaien. Ook de
schaalvraagstukken lokaal/regionaal blijven bestaan. Het is slim om na te denken of
alles nog slim te organiseren is of dat er een samenwerkingsorganisatie moet ontstaan.
je kijkt dan ook naar de meest efficiënte bedrijfsvoering manier.
2. Verzelfstandiging (agencies): dit kan publiekrechtelijk, dan is het vaak meer stabiel. Het
kan ook privaatrechtelijk. Dit wordt steeds belangrijker, omdat veel dingen moeten
worden gedaan met specialisatie. Door privaatrechtelijk zet je het ook af van de politiek
en wordt het op een bedrijfsmatige manier gerealiseerd.
3. Regionalisering en versnippering: het rijk organiseert verkokering en informeren
netwerkstructuren. Er ontstaat een regionaal ecosysteem waar veel regionale
samenwerkingen niet parallel lopen en geen afgebakend takenpakket. Het voorkomt wél
herindelingen. De bestuurders en ambtenaren moeten ook bij elkaar komen wat ook
technisch lastig is.
4. Maatschappelijk middenveld: er is een fusiedruk door de toegenomen kwaliteitseisen,
veranderend takenpakket en personeelsproblemen. Het kan niet meer uit om alles los te
bestaan. De burgers ervaren het middenveld als ‘de overheid’
5. Triple helix: gelijkwaardige partners zijn de overheid, onderwijs en bedrijfsleven. De
overheid en de samenleving zijn afhankelijk van elkaar. Het vergt een andere manier van
denken, doordat alle belanghebbenden moeten worden begrepen. Het is steeds
belangrijker, omdat we de behoeften van iedereen moeten voldoen en dat vergt andere
kennis. Het land blijft hierdoor economisch vitaal.
Overheidsrollen en taakverdeling (oook ambtenaar2.0):
- Rechtmatige overheid: bureaucratie en de inkoop van goederen en diensten. Neutrale
ambtenaar.
- Presterende overheid: paspoort uitgeven en strategische zeggenschap. Het uitvoerend,
maar geldt wel voldoen aan de regels (analyseren, luisteren en oordelen).
- Samenwerkende overheid: alle partijen die samen iets willen bereiken. Een netwerker en
verbinder zijn (intern en tussen netwerkpartijen)
- Responsieve overheid: burgerinitiatief en dus de samenleving komt bij elkaar en vragen
iets van een bestuurslaag. Je moet ondernemend zijn, maar ook faciliterend zijn
Bij de eerste drie is het normatief en de bestuurslaag is actief bezig om iets te bereiken. Bij de
responsieve overheid is dat niet zo. Er is altijd een soort van overheid (alle afdelingen lopen door
alle rollen heen)
Trend: complexiteit in overheidsorganisaties
Het begrijpen en beteugelen van verschillende vormen van complexiteit in een organisatie.
Complexiteit is geen gegeven. De kern van het oplossen van het probleem is dat mensen net
zoveel mogelijkheden hebben om een probleem op te lossen als dat ze een probleem hebben.
,De regelbehoefte (de hoeveelheid problemen) en het regelvermogen (planning en
besturingsmechanismen die tot beschikking zijn)
Er zijn 2 scholen/wereldbeelden om met de problemen om te gaan:
1. Vertrouwen op de mens > bepaalde problemen oplossen door het creëren van meer
regels. Het is een vicieuze cirkel van bureaucratie (de organisatorische opvatting van
bureaucratie). Je hebt een complexe organisatie nodig om met complexe problemen om
te gaan
2. Vertrouwen op regel en coördinatie > ruimte creëren om mensen om te laten gaan met
complexe problemen. Meer autonomie krijgen in de uitvoering. De bestuurders
faciliteren het omgaan met lastigheden en het vinden van geschikte
samenwerkingspartners.
In de realiteit zitten we tussen de scholen in, want we kunnen niet volledig naar zelforganisatie,
want alles is al een beetje ontworpen.
Trend: decentralisatie van maatschappelijke problemen
Er wordt veel gedecentraliseerd naar gemeenten. De decentralisatie leidt dat de uitvoering
dichterbij de mensen is en daardoor ook een betere afstemming. Tegelijkertijd zien we dat er ook
een bezuiniging is, dus het moet worden uitgevoerd voor minder geld en door ‘nieuwe’ mensen.
Dit heeft consequenties voor vitaal organiseren.
Een andere vorm van decentralisatie is om veel te geven aan de bedrijven. Het is liberaler. De
consequentie is dat de branch (dat zijn particuliere bedrijven die zich verenigen in een branche)
zijn vaak krachtig in het lobbyen, waardoor veel blijft schipperen tussen centraal regelen en
zelfregelen.
Om te bepalen of iets centraal of zelf geregeld moet worden is het belangrijk om na te denken
over:
- Over welke kritische zaken moet je centraal iets regelen en bij welke dingen niet?
- Op welk besturingsniveau?
- En in welke mate van onafhankelijkheid van beleidsmakers.
Minimal critical specification zegt dat om autonomie te centraliseren is het van belang om te
bekijken wat de kritiek is om het centraal reguleren. Het gaat erom dat een systeem het
minimale aantal regels moet hebben om het effectief te laten functioneren.
Hoorcollege 3 (Introductie in organisatieontwerp en sturen via structuren)
Vormgeven van organisatie en werkplekken
Bij interne organisatorische complexiteit is het goed om na te denken over het ontwerpen van de
organisaties.
Organisatieontwerp
Ontwerpen gaat over maakbaarheid. De gedachte dat je het probleem kan oplossen door iets te
maken, dus veranderen, maak vaak is dit een illusie.
, Slecht ontwerp kan komen door:
- Slecht ontwerpproces (geen participatief proces)
- Geen expertise (inhoud)
Brown field = dat het niet helemaal leeg is, maar er is al wat en dat moet je veranderen
Green field = er is nog niks en daar mag je op ontwerpen
Ontwerpen is altijd gericht op:
1. De mensen die met het ontwerp gaan werken of werken > de mensen die de dienst
afnemen
2. Een idee over wat je met het ontwerp in de toekomst wil
3. Welk probleem of vraag je ermee voorziet > wat bereik je ermee en los je op?
Dit is lastig, want je weet niet goed wat de vraag van de burger is + wat de toekomst gaat doen
Een vorm van een organisatie is een model en niet werkelijkheid (er zijn altijd aannames). De
vorm zegt iets over de structuur en hiërarchie in een organisatie.
Statische opvatting van ontwerp = structuur die vast staat en is een formeel voorgeschreven
manier van werk
Dynamische opvatting van ontwerp = interactief en iteratief proces. Je doet het met de mensen
in de organisatie en buiten de organisatie en het is een proces waar je aan werkt en het is niet af,
maar gaat verder.
Wat ontwerpen we in organisaties?
Er is een bepaalde volgorde van ontwerp. Je begint met waar je het voor doet en het doel (wat je
gaat veranderen binnen een beleidsdomein). Stukje bij beetje wordt er afgedaald naar de
configuratie van het ontwerp van leiderschap, taken, etc. Dus je gaat van de macro (hele
organisatie) naar het micro niveau (individuele taken). Je kan het volgende ontwerpen binnen
een organisatie:
- Organisatiestructuur
- Afdelings-/ werkplekniveau
- Cultuur/klimaat
- Leiderschap
- Omgeving: netwerken en instituties
Op al die onderdelen hebben we idee hoe je het kan ontwerpen en veranderen.
Organisatiestructuur is een van de belangrijkste dingen die we kunnen ontwerpen.
Verschillende perspectieven op structuur
Organisatiestructuur = het heeft te maken met de arbeidsindeling, dus het hele proces gedeeld
in kleine deeltjes. Dit zijn de activiteiten die we met z’n alle doen. Er is nagedacht over waar we
de activiteiten zetten en hoe we ze doen. Dit is hoe structuur wordt gemaakt. Er is een formele
en informele kant. Eigenlijk gaat het dus over het werken aan activiteiten met iedereen.
Er zijn 2 benaderingen/perspectieven op organisatiestructuur:
1. Structuur opgevat als formele hiërarchie > dit is de sociologische (weberiaanse)
opvatting, maar in de volksmond bedoelen mensen het ook zo. Het is lastig om dit aan te
passen, aangezien er gewerkt wordt met hiërarchie en er daardoor niet wordt gekeken
naar de uitvoering en er zijn mensen met macht en die moeten iets anders doen dan ze
willen en gewend zijn (om te veranderen moet je draagvlak hebben bij deze mensen).
Introductieweek
Vitaliteit = geestelijke en lichamelijke gesteldheid van een individu. Je kan hierover nadenken op
verschillende niveaus (werknemer, werkgever en overheid). Zo min mogelijk kans op stress en zo
veel mogelijk kans op betrokkenheid.
Werknemer: motivatie, tevredenheid, betrokkenheid, verloop, verzuim en duurzame
inzetbaarheid
Organisatie (werkgever): arbeidsomstandigheden, primaire & secundaire arbeidsvoorwaarden,
inhoud van de baan en taak, leiderschap en omgangsvormen
Overheid: Arbowet, wet flexibel werken, wet verbetering poortwachter (= het verbeteren van re-
integratie van mensen die ziek zijn geweest), wet werk en zekerheid en UWV subsidies
Bureaucratie kan je opsplitsen in:
- Sociologische opvatting (weberiaans) > gelijkwaardig behandelen en daardoor een mate
van verdeling (er is alsnog hiërarchie), maar denken niet expliciet na over structuur
- Organisatorische/ontwerp opvatting > kleinere taken en meer controle (functioneel en
bewerkingsgerichte organisaties maken)
2 manieren van netwerken:
1. Afhankelijk van elkaar en daardoor samenwerken > ketensamenwerking
2. Niet afhankelijk van elkaar, maar je zorgt dat iedereen een deel oppakt
Hoorcollege 2 (Trends op het gebied van publiek management en de context
van publieke organisaties)
Thorbecke 1848:
- Het rijk dat kader stellend is en daardoor zwaardmacht (alles wat ze regelen kan niet op
dorpsniveau)
- Provincie is veranderd en heeft 2 rollen
1. Empire (toezicht en regulering)
2. Verleiden (in een netwerk zitten met allerlei instrumenten partijen beïnvloeden om
iets tot stand te laten komen, dus bij elkaar brengen en praten)
- Gemeente is een uitvoeringsorganisatie en verleend diensten
Thorbecke anno 2024 (materieel)
Dezelfde bestuurslagen blijven, maar er zijn op alle niveaus veel meer uitvoeringsorganisaties
onder zich
- Het rijk: nationale uitvoering en aandelenbezit
- Provincies: vooral aandelenbezit (waterbedrijven)
, - Gemeente: lokale uitvoering en ook regionale wettelijke afgedwongen uitvoering door het
rijk en ook netwerken met vrijwilligersorganisaties
Regionale afstemming zit er tussen. Er is geen sturing en hiërarchie. Er wordt informeel en
formeel afstemming gezocht. In de 3 bestuurslagen zijn er dus verschillende rollen voor de
ambtenaar.
Trends in dienstverlening
1. Rijk wil meer regie: kennis gaat verloren wanneer er mensen weggaan. De invloed gaat
langzaam weg door de regels door het EU en de decentralisatie naar de lokale
overheden. Om invloed te krijgen gaan ze nu met de geldknop draaien. Ook de
schaalvraagstukken lokaal/regionaal blijven bestaan. Het is slim om na te denken of
alles nog slim te organiseren is of dat er een samenwerkingsorganisatie moet ontstaan.
je kijkt dan ook naar de meest efficiënte bedrijfsvoering manier.
2. Verzelfstandiging (agencies): dit kan publiekrechtelijk, dan is het vaak meer stabiel. Het
kan ook privaatrechtelijk. Dit wordt steeds belangrijker, omdat veel dingen moeten
worden gedaan met specialisatie. Door privaatrechtelijk zet je het ook af van de politiek
en wordt het op een bedrijfsmatige manier gerealiseerd.
3. Regionalisering en versnippering: het rijk organiseert verkokering en informeren
netwerkstructuren. Er ontstaat een regionaal ecosysteem waar veel regionale
samenwerkingen niet parallel lopen en geen afgebakend takenpakket. Het voorkomt wél
herindelingen. De bestuurders en ambtenaren moeten ook bij elkaar komen wat ook
technisch lastig is.
4. Maatschappelijk middenveld: er is een fusiedruk door de toegenomen kwaliteitseisen,
veranderend takenpakket en personeelsproblemen. Het kan niet meer uit om alles los te
bestaan. De burgers ervaren het middenveld als ‘de overheid’
5. Triple helix: gelijkwaardige partners zijn de overheid, onderwijs en bedrijfsleven. De
overheid en de samenleving zijn afhankelijk van elkaar. Het vergt een andere manier van
denken, doordat alle belanghebbenden moeten worden begrepen. Het is steeds
belangrijker, omdat we de behoeften van iedereen moeten voldoen en dat vergt andere
kennis. Het land blijft hierdoor economisch vitaal.
Overheidsrollen en taakverdeling (oook ambtenaar2.0):
- Rechtmatige overheid: bureaucratie en de inkoop van goederen en diensten. Neutrale
ambtenaar.
- Presterende overheid: paspoort uitgeven en strategische zeggenschap. Het uitvoerend,
maar geldt wel voldoen aan de regels (analyseren, luisteren en oordelen).
- Samenwerkende overheid: alle partijen die samen iets willen bereiken. Een netwerker en
verbinder zijn (intern en tussen netwerkpartijen)
- Responsieve overheid: burgerinitiatief en dus de samenleving komt bij elkaar en vragen
iets van een bestuurslaag. Je moet ondernemend zijn, maar ook faciliterend zijn
Bij de eerste drie is het normatief en de bestuurslaag is actief bezig om iets te bereiken. Bij de
responsieve overheid is dat niet zo. Er is altijd een soort van overheid (alle afdelingen lopen door
alle rollen heen)
Trend: complexiteit in overheidsorganisaties
Het begrijpen en beteugelen van verschillende vormen van complexiteit in een organisatie.
Complexiteit is geen gegeven. De kern van het oplossen van het probleem is dat mensen net
zoveel mogelijkheden hebben om een probleem op te lossen als dat ze een probleem hebben.
,De regelbehoefte (de hoeveelheid problemen) en het regelvermogen (planning en
besturingsmechanismen die tot beschikking zijn)
Er zijn 2 scholen/wereldbeelden om met de problemen om te gaan:
1. Vertrouwen op de mens > bepaalde problemen oplossen door het creëren van meer
regels. Het is een vicieuze cirkel van bureaucratie (de organisatorische opvatting van
bureaucratie). Je hebt een complexe organisatie nodig om met complexe problemen om
te gaan
2. Vertrouwen op regel en coördinatie > ruimte creëren om mensen om te laten gaan met
complexe problemen. Meer autonomie krijgen in de uitvoering. De bestuurders
faciliteren het omgaan met lastigheden en het vinden van geschikte
samenwerkingspartners.
In de realiteit zitten we tussen de scholen in, want we kunnen niet volledig naar zelforganisatie,
want alles is al een beetje ontworpen.
Trend: decentralisatie van maatschappelijke problemen
Er wordt veel gedecentraliseerd naar gemeenten. De decentralisatie leidt dat de uitvoering
dichterbij de mensen is en daardoor ook een betere afstemming. Tegelijkertijd zien we dat er ook
een bezuiniging is, dus het moet worden uitgevoerd voor minder geld en door ‘nieuwe’ mensen.
Dit heeft consequenties voor vitaal organiseren.
Een andere vorm van decentralisatie is om veel te geven aan de bedrijven. Het is liberaler. De
consequentie is dat de branch (dat zijn particuliere bedrijven die zich verenigen in een branche)
zijn vaak krachtig in het lobbyen, waardoor veel blijft schipperen tussen centraal regelen en
zelfregelen.
Om te bepalen of iets centraal of zelf geregeld moet worden is het belangrijk om na te denken
over:
- Over welke kritische zaken moet je centraal iets regelen en bij welke dingen niet?
- Op welk besturingsniveau?
- En in welke mate van onafhankelijkheid van beleidsmakers.
Minimal critical specification zegt dat om autonomie te centraliseren is het van belang om te
bekijken wat de kritiek is om het centraal reguleren. Het gaat erom dat een systeem het
minimale aantal regels moet hebben om het effectief te laten functioneren.
Hoorcollege 3 (Introductie in organisatieontwerp en sturen via structuren)
Vormgeven van organisatie en werkplekken
Bij interne organisatorische complexiteit is het goed om na te denken over het ontwerpen van de
organisaties.
Organisatieontwerp
Ontwerpen gaat over maakbaarheid. De gedachte dat je het probleem kan oplossen door iets te
maken, dus veranderen, maak vaak is dit een illusie.
, Slecht ontwerp kan komen door:
- Slecht ontwerpproces (geen participatief proces)
- Geen expertise (inhoud)
Brown field = dat het niet helemaal leeg is, maar er is al wat en dat moet je veranderen
Green field = er is nog niks en daar mag je op ontwerpen
Ontwerpen is altijd gericht op:
1. De mensen die met het ontwerp gaan werken of werken > de mensen die de dienst
afnemen
2. Een idee over wat je met het ontwerp in de toekomst wil
3. Welk probleem of vraag je ermee voorziet > wat bereik je ermee en los je op?
Dit is lastig, want je weet niet goed wat de vraag van de burger is + wat de toekomst gaat doen
Een vorm van een organisatie is een model en niet werkelijkheid (er zijn altijd aannames). De
vorm zegt iets over de structuur en hiërarchie in een organisatie.
Statische opvatting van ontwerp = structuur die vast staat en is een formeel voorgeschreven
manier van werk
Dynamische opvatting van ontwerp = interactief en iteratief proces. Je doet het met de mensen
in de organisatie en buiten de organisatie en het is een proces waar je aan werkt en het is niet af,
maar gaat verder.
Wat ontwerpen we in organisaties?
Er is een bepaalde volgorde van ontwerp. Je begint met waar je het voor doet en het doel (wat je
gaat veranderen binnen een beleidsdomein). Stukje bij beetje wordt er afgedaald naar de
configuratie van het ontwerp van leiderschap, taken, etc. Dus je gaat van de macro (hele
organisatie) naar het micro niveau (individuele taken). Je kan het volgende ontwerpen binnen
een organisatie:
- Organisatiestructuur
- Afdelings-/ werkplekniveau
- Cultuur/klimaat
- Leiderschap
- Omgeving: netwerken en instituties
Op al die onderdelen hebben we idee hoe je het kan ontwerpen en veranderen.
Organisatiestructuur is een van de belangrijkste dingen die we kunnen ontwerpen.
Verschillende perspectieven op structuur
Organisatiestructuur = het heeft te maken met de arbeidsindeling, dus het hele proces gedeeld
in kleine deeltjes. Dit zijn de activiteiten die we met z’n alle doen. Er is nagedacht over waar we
de activiteiten zetten en hoe we ze doen. Dit is hoe structuur wordt gemaakt. Er is een formele
en informele kant. Eigenlijk gaat het dus over het werken aan activiteiten met iedereen.
Er zijn 2 benaderingen/perspectieven op organisatiestructuur:
1. Structuur opgevat als formele hiërarchie > dit is de sociologische (weberiaanse)
opvatting, maar in de volksmond bedoelen mensen het ook zo. Het is lastig om dit aan te
passen, aangezien er gewerkt wordt met hiërarchie en er daardoor niet wordt gekeken
naar de uitvoering en er zijn mensen met macht en die moeten iets anders doen dan ze
willen en gewend zijn (om te veranderen moet je draagvlak hebben bij deze mensen).
