PRAKTIJKPLAN
Het bereiken van de gewenste innovatieve organisatiecultuur.
(Naam)
(Studentnummer)
23 december 2019
Hogeschool NCOI
Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Organisatie en Cultuur
Docent: (Vertrouwelijk)
,Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE ______________________________________________________________________________ 2
VOORWOORD _________________________________________________________________________________ 3
1. INLEIDING __________________________________________________________________________________ 4
1.1 ORGANISATIE ____________________________________________________________________________ 4
1.2 XX 2.0 ________________________________________________________________________________ 4
1.3 MISSIE EN VISIE __________________________________________________________________________ 4
1.4 KERNWAARDEN __________________________________________________________________________ 4
1.5 ORIËNTEREND ONDERZOEK __________________________________________________________________ 5
1.6 GEWENSTE ORGANISATIECULTUUR _____________________________________________________________ 5
1.7 PROBLEEMDEFINITIE _______________________________________________________________________ 6
2. THEORETISCHE BESCHOUWING _________________________________________________________________ 7
2.1 INNOVATIE EN ORGANISATIECULTUUR ___________________________________________________________ 7
2.1.1 Begrip innovatie ____________________________________________________________________ 7
2.1.2 Begrip organisatiecultuur ____________________________________________________________ 7
2.1.3 Innovatieve organisatiecultuur ________________________________________________________ 7
2.2 ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT _______________________________________________ 7
2.3 DE BOUWSTENEN VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR _________________________________________ 8
3. ANALYSE __________________________________________________________________________________ 10
3.1 ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT ______________________________________________ 10
3.2 DE 6 BOUWSTENEN VAN EEN INNOVATIE ORGANISATIECULTUUR_________________________________________ 10
3.2.1 Resultaten per bouwsteen ___________________________________________________________ 11
3.3 ANALYSE MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN________________________________________________________ 13
4. PLAN VAN AANPAK__________________________________________________________________________ 14
4.1 HET VERBETEREN VAN DE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN _____________________________________________ 14
4.1.1 Het inzetten van het Management Skills Assessment Instrument ____________________________ 14
4.2 INNOVATIESTERKTEN EN -ZWAKTEN VERBETEREN ___________________________________________________ 15
4.2.1 Het inzetten van de BEAN’s __________________________________________________________ 15
4.3 DE NODIGE STAPPEN IN HET KORT _____________________________________________________________ 16
5. REFLECTIE _________________________________________________________________________________ 17
5.1 KRITISCHE BLIK __________________________________________________________________________ 17
5.2 ALGEMENE LEERDOELEN VAN DE MASTERCLASS ____________________________________________________ 18
5.3 PRAKTIJKOPDRACHTEN UIT LES 3 EN LES 6 ________________________________________________________ 18
5.4 MEERWAARDE VAN DE MASTERCLASS __________________________________________________________ 19
5.5 ONTWIKKELPUNTEN ______________________________________________________________________ 19
5.6 EVALUATIE OPDRACHTGEVER ________________________________________________________________ 19
6. FEEDBACK DOCENT __________________________________________________________________________ 20
CIJFER: 7,0 (100%) _________________________________________________________________________ 20
Motivatie en verbeterpunten _____________________________________________________________ 20
Niveau _______________________________________________________________________________ 20
Structuur _____________________________________________________________________________ 20
LITERATUURLIJST _____________________________________________________________________________ 21
2
,Voorwoord
Dit praktijkplan is geschreven voor de algemeen directeur van XX en vormt de afronding van de
Masterclass Organisatie en Cultuur van de master Management, Cultuur en Verandering (MCC) aan
de Hogeschool NCOI.
Het praktijkplan focust zich op de huidige en gewenste organisatiecultuur van XX. Het doel van dit
praktijkplan is het opstellen van een plan van aanpak voor het management om de gewenste
innovatieve organisatiecultuur te kunnen bereiken.
Uit gesprek met de algemeen directeur komt naar voren dat XX moet groeien en dat daarvoor de
missie, visie, kernwaarden en bijbehorende strategie herzien zijn. Daarnaast is eruit gekomen dat
gekeken moet worden naar hoe de huidige en gewenste organisatiecultuur zich tot elkaar verhouden
en welke obstakels in de weg staan aan het bereiken van deze beoogde groei. Hiervoor is gebruik
gemaakt van artikelen, literatuur, webpagina’s en 2 analyse assessmenttools. De analyse heeft geleid
tot diverse handvatten om een plan van aanpak op te stellen met 2 uitgeschreven interventies.
Dit praktijkplan is tot stand gekomen met behulp van onze docent XX, die de lessen van de
Masterclass met veel enthousiasme en deskundigheid heeft verzorgd. Graag wil ik ook de algemeen
directeur van XX bedanken voor de input en de vrijheid die ik heb gekregen bij het opstellen van dit
praktijkplan.
3
, 1. Inleiding
In dit hoofdstuk leest u een beschrijving van de organisatie, de aanleiding van dit praktijkplan en de
probleemdefinitie. Hiervoor worden de missie en visie geanalyseerd in termen van kerntaken en worden de
kernwaarden vertaald naar gewenst gedrag en cultuur.
1.1 Organisatie
XX is een organisatie die zich bezighoudt met het beheer en de administratie van vastgoed en in het
bijzonder van bedrijfsverzamelgebouwen. Een vastgoedeigenaar kan worden ontzorgd in commercieel,
financieel en/of technisch beheer van het vastgoed. XX is gestart met het beheer van één locatie in Utrecht
in 1992. De organisatie is sindsdien uitgegroeid tot office operator van in totaal 10 locaties, gelegen in
Almere, Emmen, Leiden, Utrecht, Vleuterweide en Woerden. Als office operator biedt XX verhuur van
kantoorruimtes, virtuele kantoren, flexplekken, vergaderruimtes en spreekruimtes. XX adviseert daarnaast
ook beleggers bij complexe vraagstukken, voert administraties, maakt (lange termijn-) onderhoudsplannen,
adviseert bij investeringen en zorgt voor bouwbegeleiding. De organisatie bestaat uit 25-30 medewerkers,
onder te verdelen in huismeesters, gastvrouwen, (assistent) locatie managers, een marketingmedewerker,
een administratiemedewerker, een financieel manager, een technisch manager, een operationeel manager
en een algemeen directeur.
1.2 XX 2.0
Sinds 1 juli 2018 kent XX een nieuwe algemeen directeur. Uit gesprek met de algemeen directeur blijkt, dat
hij zeer enthousiast is om XX nieuw leven in te blazen. De organisatie heeft naar zijn mening diverse jaren
stilgestaan en zou weer een actieve speler kunnen worden met nieuwe kansen, uitdagingen en
verantwoordelijkheden. De algemeen directeur ervoer bij binnenkomst een informele organisatie met weinig
enthousiasme bij de werkzaamheden die men op dat moment verrichte. Het initiëren van nieuwe ideeën en
creativiteit ontbraken in zijn ogen, terwijl dit naar zijn mening belangrijke aspecten zijn binnen de door hem
beoogde organisatiecultuur. Hij vermoedde dat dit voor een groot deel te wijten was aan het vorige
management, omdat zij niet meer actief bezig waren met de organisatie en het leiderschap wat daarbij kwam
kijken.
1.3 Missie en Visie
XX omschrijft haar missie en visie als volgt:
Missie: “XX is dé gastvrije aanbieder in veilige en dynamische werkplekken op een innovatieve en duurzame
manier.”
Visie: “XX zal zich de komende 5 jaar verdubbelen. Deze groei zal het merk een grote marktspeler in de
Randstad maken. Met de vernieuwde merkidentiteit en het hierbij behorende imago wil XX haar
naamsbekendheid vergroten.”
1.4 Kernwaarden
De 5 kernwaarden van XX zijn:
• Ontzorgen: XX biedt van een full serviceconcept wat de klant de ruimte geeft
zich volledig te richten op hun core business;
• Persoonlijk: De klant is geen nummer, maar XX kent de klant bij naam. Element
Offices kent de algemene wensen en behoeften van de klantgroep maar verdiept
zich ook in de specifieke wensen en behoeften en speelt hier op in;
• Duurzaam: Producten en diensten worden bewust gekozen voor behoud van de aarde;
• Innovatief: XX is altijd op zoek naar vernieuwing en is vooruitstrevend;
• Veilig: XX zorgt voor een werkplek waar iedereen zich veilig voelt.
Aan de hand van de opgestelde missie, de visie en de kernwaarden ligt de focus van XX op het aanbieden
van een verhuurconcept van kantoren waarbij vastgoedeigenaren en huurders worden ontzorgd. De
organisatie wil graag een verbindende schakel zijn met toegevoegde waarde voor beide partijen, zoals
compleet ingerichte ruimtes, flexibele contracten en de nodige technologie die het uitvoeren van
werkzaamheden nog makkelijker maakt. Om de kernwaarde ontzorgen nog meer te benadrukken, biedt XX
een receptie en horecaconcept op al haar locaties. De organisatie ziet zichzelf graag als persoonlijk. De
laagdrempelige wijze van communiceren en een informele ‘tone of voice’ bij XX zorgt ervoor dat huurders en
4
Het bereiken van de gewenste innovatieve organisatiecultuur.
(Naam)
(Studentnummer)
23 december 2019
Hogeschool NCOI
Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Organisatie en Cultuur
Docent: (Vertrouwelijk)
,Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE ______________________________________________________________________________ 2
VOORWOORD _________________________________________________________________________________ 3
1. INLEIDING __________________________________________________________________________________ 4
1.1 ORGANISATIE ____________________________________________________________________________ 4
1.2 XX 2.0 ________________________________________________________________________________ 4
1.3 MISSIE EN VISIE __________________________________________________________________________ 4
1.4 KERNWAARDEN __________________________________________________________________________ 4
1.5 ORIËNTEREND ONDERZOEK __________________________________________________________________ 5
1.6 GEWENSTE ORGANISATIECULTUUR _____________________________________________________________ 5
1.7 PROBLEEMDEFINITIE _______________________________________________________________________ 6
2. THEORETISCHE BESCHOUWING _________________________________________________________________ 7
2.1 INNOVATIE EN ORGANISATIECULTUUR ___________________________________________________________ 7
2.1.1 Begrip innovatie ____________________________________________________________________ 7
2.1.2 Begrip organisatiecultuur ____________________________________________________________ 7
2.1.3 Innovatieve organisatiecultuur ________________________________________________________ 7
2.2 ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT _______________________________________________ 7
2.3 DE BOUWSTENEN VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR _________________________________________ 8
3. ANALYSE __________________________________________________________________________________ 10
3.1 ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT ______________________________________________ 10
3.2 DE 6 BOUWSTENEN VAN EEN INNOVATIE ORGANISATIECULTUUR_________________________________________ 10
3.2.1 Resultaten per bouwsteen ___________________________________________________________ 11
3.3 ANALYSE MISSIE, VISIE EN KERNWAARDEN________________________________________________________ 13
4. PLAN VAN AANPAK__________________________________________________________________________ 14
4.1 HET VERBETEREN VAN DE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN _____________________________________________ 14
4.1.1 Het inzetten van het Management Skills Assessment Instrument ____________________________ 14
4.2 INNOVATIESTERKTEN EN -ZWAKTEN VERBETEREN ___________________________________________________ 15
4.2.1 Het inzetten van de BEAN’s __________________________________________________________ 15
4.3 DE NODIGE STAPPEN IN HET KORT _____________________________________________________________ 16
5. REFLECTIE _________________________________________________________________________________ 17
5.1 KRITISCHE BLIK __________________________________________________________________________ 17
5.2 ALGEMENE LEERDOELEN VAN DE MASTERCLASS ____________________________________________________ 18
5.3 PRAKTIJKOPDRACHTEN UIT LES 3 EN LES 6 ________________________________________________________ 18
5.4 MEERWAARDE VAN DE MASTERCLASS __________________________________________________________ 19
5.5 ONTWIKKELPUNTEN ______________________________________________________________________ 19
5.6 EVALUATIE OPDRACHTGEVER ________________________________________________________________ 19
6. FEEDBACK DOCENT __________________________________________________________________________ 20
CIJFER: 7,0 (100%) _________________________________________________________________________ 20
Motivatie en verbeterpunten _____________________________________________________________ 20
Niveau _______________________________________________________________________________ 20
Structuur _____________________________________________________________________________ 20
LITERATUURLIJST _____________________________________________________________________________ 21
2
,Voorwoord
Dit praktijkplan is geschreven voor de algemeen directeur van XX en vormt de afronding van de
Masterclass Organisatie en Cultuur van de master Management, Cultuur en Verandering (MCC) aan
de Hogeschool NCOI.
Het praktijkplan focust zich op de huidige en gewenste organisatiecultuur van XX. Het doel van dit
praktijkplan is het opstellen van een plan van aanpak voor het management om de gewenste
innovatieve organisatiecultuur te kunnen bereiken.
Uit gesprek met de algemeen directeur komt naar voren dat XX moet groeien en dat daarvoor de
missie, visie, kernwaarden en bijbehorende strategie herzien zijn. Daarnaast is eruit gekomen dat
gekeken moet worden naar hoe de huidige en gewenste organisatiecultuur zich tot elkaar verhouden
en welke obstakels in de weg staan aan het bereiken van deze beoogde groei. Hiervoor is gebruik
gemaakt van artikelen, literatuur, webpagina’s en 2 analyse assessmenttools. De analyse heeft geleid
tot diverse handvatten om een plan van aanpak op te stellen met 2 uitgeschreven interventies.
Dit praktijkplan is tot stand gekomen met behulp van onze docent XX, die de lessen van de
Masterclass met veel enthousiasme en deskundigheid heeft verzorgd. Graag wil ik ook de algemeen
directeur van XX bedanken voor de input en de vrijheid die ik heb gekregen bij het opstellen van dit
praktijkplan.
3
, 1. Inleiding
In dit hoofdstuk leest u een beschrijving van de organisatie, de aanleiding van dit praktijkplan en de
probleemdefinitie. Hiervoor worden de missie en visie geanalyseerd in termen van kerntaken en worden de
kernwaarden vertaald naar gewenst gedrag en cultuur.
1.1 Organisatie
XX is een organisatie die zich bezighoudt met het beheer en de administratie van vastgoed en in het
bijzonder van bedrijfsverzamelgebouwen. Een vastgoedeigenaar kan worden ontzorgd in commercieel,
financieel en/of technisch beheer van het vastgoed. XX is gestart met het beheer van één locatie in Utrecht
in 1992. De organisatie is sindsdien uitgegroeid tot office operator van in totaal 10 locaties, gelegen in
Almere, Emmen, Leiden, Utrecht, Vleuterweide en Woerden. Als office operator biedt XX verhuur van
kantoorruimtes, virtuele kantoren, flexplekken, vergaderruimtes en spreekruimtes. XX adviseert daarnaast
ook beleggers bij complexe vraagstukken, voert administraties, maakt (lange termijn-) onderhoudsplannen,
adviseert bij investeringen en zorgt voor bouwbegeleiding. De organisatie bestaat uit 25-30 medewerkers,
onder te verdelen in huismeesters, gastvrouwen, (assistent) locatie managers, een marketingmedewerker,
een administratiemedewerker, een financieel manager, een technisch manager, een operationeel manager
en een algemeen directeur.
1.2 XX 2.0
Sinds 1 juli 2018 kent XX een nieuwe algemeen directeur. Uit gesprek met de algemeen directeur blijkt, dat
hij zeer enthousiast is om XX nieuw leven in te blazen. De organisatie heeft naar zijn mening diverse jaren
stilgestaan en zou weer een actieve speler kunnen worden met nieuwe kansen, uitdagingen en
verantwoordelijkheden. De algemeen directeur ervoer bij binnenkomst een informele organisatie met weinig
enthousiasme bij de werkzaamheden die men op dat moment verrichte. Het initiëren van nieuwe ideeën en
creativiteit ontbraken in zijn ogen, terwijl dit naar zijn mening belangrijke aspecten zijn binnen de door hem
beoogde organisatiecultuur. Hij vermoedde dat dit voor een groot deel te wijten was aan het vorige
management, omdat zij niet meer actief bezig waren met de organisatie en het leiderschap wat daarbij kwam
kijken.
1.3 Missie en Visie
XX omschrijft haar missie en visie als volgt:
Missie: “XX is dé gastvrije aanbieder in veilige en dynamische werkplekken op een innovatieve en duurzame
manier.”
Visie: “XX zal zich de komende 5 jaar verdubbelen. Deze groei zal het merk een grote marktspeler in de
Randstad maken. Met de vernieuwde merkidentiteit en het hierbij behorende imago wil XX haar
naamsbekendheid vergroten.”
1.4 Kernwaarden
De 5 kernwaarden van XX zijn:
• Ontzorgen: XX biedt van een full serviceconcept wat de klant de ruimte geeft
zich volledig te richten op hun core business;
• Persoonlijk: De klant is geen nummer, maar XX kent de klant bij naam. Element
Offices kent de algemene wensen en behoeften van de klantgroep maar verdiept
zich ook in de specifieke wensen en behoeften en speelt hier op in;
• Duurzaam: Producten en diensten worden bewust gekozen voor behoud van de aarde;
• Innovatief: XX is altijd op zoek naar vernieuwing en is vooruitstrevend;
• Veilig: XX zorgt voor een werkplek waar iedereen zich veilig voelt.
Aan de hand van de opgestelde missie, de visie en de kernwaarden ligt de focus van XX op het aanbieden
van een verhuurconcept van kantoren waarbij vastgoedeigenaren en huurders worden ontzorgd. De
organisatie wil graag een verbindende schakel zijn met toegevoegde waarde voor beide partijen, zoals
compleet ingerichte ruimtes, flexibele contracten en de nodige technologie die het uitvoeren van
werkzaamheden nog makkelijker maakt. Om de kernwaarde ontzorgen nog meer te benadrukken, biedt XX
een receptie en horecaconcept op al haar locaties. De organisatie ziet zichzelf graag als persoonlijk. De
laagdrempelige wijze van communiceren en een informele ‘tone of voice’ bij XX zorgt ervoor dat huurders en
4
