Business Process Management (BPM)
Hoorcollege 1 Hoofdstuk 1
Een proces is een verzameling activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een
bepaald doel te realiseren. Kenmerken van een proces:
- Een volgorde van activiteiten
- Met een expliciet start- en eindpunt
- Gericht op het doelmatig realiseren van een product of service
- Voor een interne of externe klant
Processen kunnen worden onderscheiden in:
- Primair proces
Het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd,
waarbij de klant tevreden wordt gesteld. Het primaire proces is dus het proces
waarmee de kernactiviteiten van de organisatie worden gerealiseerd.
- Secundair proces
Ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen
realiseren
- Besturingsproces
Het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden (bij)
gestuurd. Denk aan bijhouden wat inkop en overige kosten zijn voor een bakker en
welke omzet hij moet realiseren.
Processen kunnen daarnaast worden onderscheiden in:
- Hoofdprocessen (vaak gelijk aan primaire proces)
Het primaire proces van een organisatie, waarmee tevens de grenzen van de
organisatie zijn afgebakend. De input van het hoofdproces wordt geleverd door
(externe) leveranciers. En de output van het hoofdproces wordt geleverd aan de
(externe) klant.
- Werkprocessen
Een werkproces kan een onderdeel zijn van het primaire proces, maar ook een
(onderdeel van een) secundair of besturingsproces is een werkproces.
- Werkinstructies
Een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is beschreven
en die door één functionaris worden uitgevoerd
Er is nog een derde manier om processen in te delen: naar de soort materie die door het
proces heen stroomt:
- Productieproces: een materiaal of product stroomt door het proces
- Informatieproces: informatie stroomt door het proces
- Dienstverleningsproces: de klant stroomt door het proces
,Procesmanagement
Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Dit betekent dat de
processen een bekend verloop hebben (PDCA-cyclus):
- Plan: processen beschrijven
- Do: processen besturen
- Check: processen analyseren
- Act: processen verbeteren
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
- Functioneel: gericht op een specifieke expertise (bijv. inkoop, productie)
- Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten
- Geografisch: gericht op het bestrijken van gebied
- Productgericht: gericht op een eindresultaat (bijv. medisch apparatuur)
- Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt (bijv. organisatie of
burgers)
Een essentieel verschil tussen een procesgerichte
organisatie en de overige soorten organisaties is dat
bij een procesgerichte organisatie de inrichting van
de organisatie is afgestemd op het procesverloop.
- Sturing primair via processen
- Voorspelbaar en controleerbaar kunnen realiseren van producten en dientsen
Procesgericht denken
- End-to-end processen
- Management voornamelijk via processen
- Prestatie wordt gemeten op het niveau van processen
Toegepast procesmanagement
Toegepast procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te
zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Processen verschillen in hun aard door vier bijzondere kenmerken:
- Het volume van de output
De mate waarin het doel van de organisatie
behaald worden. Bijv. uitzendbureau voor
catering heeft een hoog volume waarbij de
marges relatief laag kunnen zijn. Dit in vergelijk
met werving-en-selectiebureau.
Massaproductie heeft een hoog volume.
- De verscheidenheid in de output
Maatwerk vraagt om flexibiliteit en dus hogere
kosten in vergelijk met massaproductie.
- De variatie in de vraag naar de output
IJssalon verkoopt de ijsjes in de zomer dit in vergelijk met een snackbar. Deze heeft
een constante bezetting waardoor de bedrijfsprocessen gelijkmatig kunnen worden
verdeeld.
- De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
De mate waarin het proces getoond wordt aan de klant. Een hoge verborgenheid laat
weinig zien van het gehele proces aan de klant. Dit is bijv. bij Zalando.
, Hoorcollege 2 en 3 Hoofdstuk 2
Het beschrijven van processen bestaat uit verschillende stappen:
1. Procesarchitectuur bepalen
2. Proceskenmerken vastleggen
3. Procesbeschrijving borgen
Procesarchitectuur
In de procesarchitectuur is vastgelegd tot op welk detailniveau u de processen beschrijft en
welke methode u kiest om een overzicht van processen in u organisatie te genereren. Een
ander onderdeel van de procesarchitectuur is een schematisch overzicht van de processen
waarin hun onderlinge relaties zijn weergegeven.
Om de procesarchitectuur vast te leggen, onderneemt u de volgende stappen:
1. Bepalen tot op welk detailniveau u processen gaat beschrijven
2. Een methode kiezen die u hanteert om een overzicht van processen te genereren
3. Een overzicht maken van in uw organisatie aanwezige processen
Stap 1: detailniveau bepalen
De volwassenheid van een organisatie geeft richting voor het
detailniveau waarop men wenst processen vast te leggen.
Greiner onderscheidt vijf levensfasen van een organisatie:
1. De eenvoudige, startende onderneming groeit door
de creativiteit door werknemers. Aan het einde van
de eerste levensfase ontstaat er een
leiderschapscrisis omdat de oprichter de leiding van
de inmiddels gegroeide organisatie niet meer alleen aankan.
2. De crisis wordt opgelost omdat de oprichter de leiding en macht voortaan deelt met
enkele anderen. De organisatie groeit en er ontstaat een middenkader. Aan het einde
van de tweede fase begint de autonomiecrisis: als leiding van de onderneming het
middenkader te weinig autonomie in zijn beslissing geeft.
3. De leiding van de onderneming delegeert ter oplossing van de autonomiecrisis meer
macht naar het middenkader. Initiatieven van het middenkader leiden tot groei. Dit
leidt tot de beheers crisis omdat de leiding van de onderneming te weinig grip heeft
op het middenkader, dat te veel adhoc-beslissingen gaat nemen.
4. Er worden beheersmaatregelen genomen om de onderneming strakker te leiden. De
toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leidt tot een nieuwe crisis: de
bureaucratiecrisis
5. De bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels weer te versoepelen.
Hierin groeit de organisatie door samenwerking van de organisatieleden.
Volwassenheid niveau’s:
- Productgerichte fase: vastleggen van enkele veelal verplichte en noodzakelijke
werkinstructies.
- Procesgerichte fase: de organisatie moet efficiënter gaan werken, hier krijgt iedere
organisatie de opdracht om de werkprocessen in kaart te brengen en te beschrijven.
- Organisatiegerichte fase: focus ligt op de interactie tussen de afdelingen, zicht op
afdeling overstijgende processen. Dit betekend automatisch dat het abstractieniveau
waarop naar de processen wordt gekeken toeneemt.
- Keten- en maatschappijgerichte fase: de focus ligt op de organisatie overstijgende
processen.
Hoorcollege 1 Hoofdstuk 1
Een proces is een verzameling activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om een
bepaald doel te realiseren. Kenmerken van een proces:
- Een volgorde van activiteiten
- Met een expliciet start- en eindpunt
- Gericht op het doelmatig realiseren van een product of service
- Voor een interne of externe klant
Processen kunnen worden onderscheiden in:
- Primair proces
Het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt gerealiseerd,
waarbij de klant tevreden wordt gesteld. Het primaire proces is dus het proces
waarmee de kernactiviteiten van de organisatie worden gerealiseerd.
- Secundair proces
Ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te kunnen
realiseren
- Besturingsproces
Het proces waarmee primaire processen en secundaire processen worden (bij)
gestuurd. Denk aan bijhouden wat inkop en overige kosten zijn voor een bakker en
welke omzet hij moet realiseren.
Processen kunnen daarnaast worden onderscheiden in:
- Hoofdprocessen (vaak gelijk aan primaire proces)
Het primaire proces van een organisatie, waarmee tevens de grenzen van de
organisatie zijn afgebakend. De input van het hoofdproces wordt geleverd door
(externe) leveranciers. En de output van het hoofdproces wordt geleverd aan de
(externe) klant.
- Werkprocessen
Een werkproces kan een onderdeel zijn van het primaire proces, maar ook een
(onderdeel van een) secundair of besturingsproces is een werkproces.
- Werkinstructies
Een beperkt aantal activiteiten, waarin elke activiteit zeer gedetailleerd is beschreven
en die door één functionaris worden uitgevoerd
Er is nog een derde manier om processen in te delen: naar de soort materie die door het
proces heen stroomt:
- Productieproces: een materiaal of product stroomt door het proces
- Informatieproces: informatie stroomt door het proces
- Dienstverleningsproces: de klant stroomt door het proces
,Procesmanagement
Procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van processen om
ervoor te zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. Dit betekent dat de
processen een bekend verloop hebben (PDCA-cyclus):
- Plan: processen beschrijven
- Do: processen besturen
- Check: processen analyseren
- Act: processen verbeteren
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingericht:
- Functioneel: gericht op een specifieke expertise (bijv. inkoop, productie)
- Proces: gericht op de voortbrenging van producten en diensten
- Geografisch: gericht op het bestrijken van gebied
- Productgericht: gericht op een eindresultaat (bijv. medisch apparatuur)
- Marktgericht: gericht op een specifieke doelgroep in de markt (bijv. organisatie of
burgers)
Een essentieel verschil tussen een procesgerichte
organisatie en de overige soorten organisaties is dat
bij een procesgerichte organisatie de inrichting van
de organisatie is afgestemd op het procesverloop.
- Sturing primair via processen
- Voorspelbaar en controleerbaar kunnen realiseren van producten en dientsen
Procesgericht denken
- End-to-end processen
- Management voornamelijk via processen
- Prestatie wordt gemeten op het niveau van processen
Toegepast procesmanagement
Toegepast procesmanagement is een systematische en beheerste beïnvloeding van
processen door de toepassing van praktische instrumenten en methoden om ervoor te
zorgen dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Processen verschillen in hun aard door vier bijzondere kenmerken:
- Het volume van de output
De mate waarin het doel van de organisatie
behaald worden. Bijv. uitzendbureau voor
catering heeft een hoog volume waarbij de
marges relatief laag kunnen zijn. Dit in vergelijk
met werving-en-selectiebureau.
Massaproductie heeft een hoog volume.
- De verscheidenheid in de output
Maatwerk vraagt om flexibiliteit en dus hogere
kosten in vergelijk met massaproductie.
- De variatie in de vraag naar de output
IJssalon verkoopt de ijsjes in de zomer dit in vergelijk met een snackbar. Deze heeft
een constante bezetting waardoor de bedrijfsprocessen gelijkmatig kunnen worden
verdeeld.
- De mate van verborgenheid van het proces voor de klant
De mate waarin het proces getoond wordt aan de klant. Een hoge verborgenheid laat
weinig zien van het gehele proces aan de klant. Dit is bijv. bij Zalando.
, Hoorcollege 2 en 3 Hoofdstuk 2
Het beschrijven van processen bestaat uit verschillende stappen:
1. Procesarchitectuur bepalen
2. Proceskenmerken vastleggen
3. Procesbeschrijving borgen
Procesarchitectuur
In de procesarchitectuur is vastgelegd tot op welk detailniveau u de processen beschrijft en
welke methode u kiest om een overzicht van processen in u organisatie te genereren. Een
ander onderdeel van de procesarchitectuur is een schematisch overzicht van de processen
waarin hun onderlinge relaties zijn weergegeven.
Om de procesarchitectuur vast te leggen, onderneemt u de volgende stappen:
1. Bepalen tot op welk detailniveau u processen gaat beschrijven
2. Een methode kiezen die u hanteert om een overzicht van processen te genereren
3. Een overzicht maken van in uw organisatie aanwezige processen
Stap 1: detailniveau bepalen
De volwassenheid van een organisatie geeft richting voor het
detailniveau waarop men wenst processen vast te leggen.
Greiner onderscheidt vijf levensfasen van een organisatie:
1. De eenvoudige, startende onderneming groeit door
de creativiteit door werknemers. Aan het einde van
de eerste levensfase ontstaat er een
leiderschapscrisis omdat de oprichter de leiding van
de inmiddels gegroeide organisatie niet meer alleen aankan.
2. De crisis wordt opgelost omdat de oprichter de leiding en macht voortaan deelt met
enkele anderen. De organisatie groeit en er ontstaat een middenkader. Aan het einde
van de tweede fase begint de autonomiecrisis: als leiding van de onderneming het
middenkader te weinig autonomie in zijn beslissing geeft.
3. De leiding van de onderneming delegeert ter oplossing van de autonomiecrisis meer
macht naar het middenkader. Initiatieven van het middenkader leiden tot groei. Dit
leidt tot de beheers crisis omdat de leiding van de onderneming te weinig grip heeft
op het middenkader, dat te veel adhoc-beslissingen gaat nemen.
4. Er worden beheersmaatregelen genomen om de onderneming strakker te leiden. De
toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leidt tot een nieuwe crisis: de
bureaucratiecrisis
5. De bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels weer te versoepelen.
Hierin groeit de organisatie door samenwerking van de organisatieleden.
Volwassenheid niveau’s:
- Productgerichte fase: vastleggen van enkele veelal verplichte en noodzakelijke
werkinstructies.
- Procesgerichte fase: de organisatie moet efficiënter gaan werken, hier krijgt iedere
organisatie de opdracht om de werkprocessen in kaart te brengen en te beschrijven.
- Organisatiegerichte fase: focus ligt op de interactie tussen de afdelingen, zicht op
afdeling overstijgende processen. Dit betekend automatisch dat het abstractieniveau
waarop naar de processen wordt gekeken toeneemt.
- Keten- en maatschappijgerichte fase: de focus ligt op de organisatie overstijgende
processen.
