ONDERHANDELEN
EN BEMIDDELEN
,Hoofdstuk 3: een onderhandeling voeren
Voorbereiding is achter de rug, we kennen de onderliggende belangen, we hebben een
bod voorbereid, …
Nu gaan we aan tafel met de tegenpartij of diens vertegenwoordiger en we gaan de
onderhandelingen opstarten
Onderhandelingen zijn niet lineair maar vormen een circulair en parallel proces, een soort
loop
à Startpunt: gesprekken en voorbereidingen met de cliënt
à Daaraan worden parallelle processen van de BATNA-analyses voor beide partijen
toegevoegd
à Deze BATNA-analyses worden met elk gesprek bijkomend gevoed + de strategie wordt
verfijnd en aangepast
à Dan volgen er weer nieuwe gesprekken en zo gaat de loop verder
Deze cirkel is erg onvoorspelbaar: grote flexibiliteit en creativiteit van de onderhandelaar
zijn vereist, moet soepel kunnen omgaan met de onverwachte wendingen in een
onderhandeling
Eerste gesprek: exploratie
Eerste gesprek is altijd een kennismaking, we gaan exploreren:
à Relatie: de verstandhouding tussen de cliënten en de advocaten
à Proces: hoe pakken we het aan
à Inhoud: hoe zien jullie de situatie
Vaak zitten enkel de onderhandelaars aan tafel: eNectiever kunnen optreden en minder
emotioneel betrokken zijn + de onderhandelaar doet het moeilijkere ‘vuile’ werk terwijl de
opdrachtgever zich daarachter kan verschuilen
Soms is het echter ook nuttig dat de cliënten wel aanwezig zijn:
à Vuistregel: cliënten brengen dan ook hun emoties binnen – dat kan goed of slecht zijn
à Ook non-verbale communicatie speelt een grote rol
à Of de cliënten al dan niet aanwezig zijn moet een doordachte strategische beslissing
zijn
COMPLEXITEIT VAN ONDERHANDELINGSGESPREKKEN
De gesprekken hebben sowieso een algemene complexiteit, maar daarnaast zijn er nog
bijkomende moeilijkheden die kunnen opduiken: structurele, interpersoonlijke of
emotionele, en tactische moeilijkheden
21
, 1. Strategische informatie-uitwisseling
Herinner je het three tensions schema van Robert Mnookin: nuancering van de seven
elements van Roger Fisher: er zijn drie spanningsvelden die bij ELKE onderhandeling
aanwezig zijn waarmee een onderhandelaar rekening moet houden:
à Spanning tussen verdelen en creëeren van waarde: belangrijke component
hierbij is het al dan niet vrijgeven en ontvangen van informatie – teveel informatie heeft
risico op exploitatie en te weining informatie brengt je ook nergens (voorbeeld taxi)
Vertrouwen in de wederpartij moet geleidelijk worden opgebouwd: systeem van
reciprociteit of wederkerigheid / salami-methode: “ik geef een stukje informatie, jij
geeft een stukje”
Informatie kan ook in gradaties en intensiteit worden gedeeld (bv een heel belangrijk
aspect voor je cliënt meedelen, maar niet zeggen dat dit zo belangrijk is)
Principe van wederkerigheid illustreert hoe onderhandelingen een soort dans of loop
zijn, ciculair en inter-afhankelijk van elkaar
Er is strategisch opportunisme: de onderhandelaars beïnvloeden elkaar, men
probeert constant in te schatten wat de ander wil en hoever hij hiervoor wil gaan, dit is
een strategische interdependentie die voortdurend op tafel ligt + er worden
verschillende tactieken voor gebruikt (zie later)
Strategisch opportunisme kan worden beperkt door de asymmetrische
informatieverhoudingen en het risico op misleiding te verminderen – bv: uitwisseling
van data organiseren aan de hand van een dataroom, waarbij langs beide kanten alle
relevante informatie beschikbaar wordt gesteld en op afgesproken tijdstip kunnen de
juristen dit inzien
à Spanning tussen empathie tonen en assertief poneren van de eigen belangen
à Spanning tussen de belangen van de onderhandelaar en die van de
opdrachtgever
2. Structurele moeilijkheden in onderhandelingsgesprekken
Structurele moeilijkheden zijn eigen aan een specifieke onderhandeling waarbij een
partij niet voor zichzelf optreedt, maar zich door een derde laat vertegenwoordigen
Two level game = de 2 onderhandelaars treden elk op voor hun cliënt
à Een partij wordt vertegenwoordigd door zijn advocaat, hierbij treedt het derde
spanningsveld op van spanning tussen de belangen van de cliënt vs die van zijn
vertegenwoordiger
à De incentives, belangen, van de opdrachtgever en onderhandelaar verschillen
22
EN BEMIDDELEN
,Hoofdstuk 3: een onderhandeling voeren
Voorbereiding is achter de rug, we kennen de onderliggende belangen, we hebben een
bod voorbereid, …
Nu gaan we aan tafel met de tegenpartij of diens vertegenwoordiger en we gaan de
onderhandelingen opstarten
Onderhandelingen zijn niet lineair maar vormen een circulair en parallel proces, een soort
loop
à Startpunt: gesprekken en voorbereidingen met de cliënt
à Daaraan worden parallelle processen van de BATNA-analyses voor beide partijen
toegevoegd
à Deze BATNA-analyses worden met elk gesprek bijkomend gevoed + de strategie wordt
verfijnd en aangepast
à Dan volgen er weer nieuwe gesprekken en zo gaat de loop verder
Deze cirkel is erg onvoorspelbaar: grote flexibiliteit en creativiteit van de onderhandelaar
zijn vereist, moet soepel kunnen omgaan met de onverwachte wendingen in een
onderhandeling
Eerste gesprek: exploratie
Eerste gesprek is altijd een kennismaking, we gaan exploreren:
à Relatie: de verstandhouding tussen de cliënten en de advocaten
à Proces: hoe pakken we het aan
à Inhoud: hoe zien jullie de situatie
Vaak zitten enkel de onderhandelaars aan tafel: eNectiever kunnen optreden en minder
emotioneel betrokken zijn + de onderhandelaar doet het moeilijkere ‘vuile’ werk terwijl de
opdrachtgever zich daarachter kan verschuilen
Soms is het echter ook nuttig dat de cliënten wel aanwezig zijn:
à Vuistregel: cliënten brengen dan ook hun emoties binnen – dat kan goed of slecht zijn
à Ook non-verbale communicatie speelt een grote rol
à Of de cliënten al dan niet aanwezig zijn moet een doordachte strategische beslissing
zijn
COMPLEXITEIT VAN ONDERHANDELINGSGESPREKKEN
De gesprekken hebben sowieso een algemene complexiteit, maar daarnaast zijn er nog
bijkomende moeilijkheden die kunnen opduiken: structurele, interpersoonlijke of
emotionele, en tactische moeilijkheden
21
, 1. Strategische informatie-uitwisseling
Herinner je het three tensions schema van Robert Mnookin: nuancering van de seven
elements van Roger Fisher: er zijn drie spanningsvelden die bij ELKE onderhandeling
aanwezig zijn waarmee een onderhandelaar rekening moet houden:
à Spanning tussen verdelen en creëeren van waarde: belangrijke component
hierbij is het al dan niet vrijgeven en ontvangen van informatie – teveel informatie heeft
risico op exploitatie en te weining informatie brengt je ook nergens (voorbeeld taxi)
Vertrouwen in de wederpartij moet geleidelijk worden opgebouwd: systeem van
reciprociteit of wederkerigheid / salami-methode: “ik geef een stukje informatie, jij
geeft een stukje”
Informatie kan ook in gradaties en intensiteit worden gedeeld (bv een heel belangrijk
aspect voor je cliënt meedelen, maar niet zeggen dat dit zo belangrijk is)
Principe van wederkerigheid illustreert hoe onderhandelingen een soort dans of loop
zijn, ciculair en inter-afhankelijk van elkaar
Er is strategisch opportunisme: de onderhandelaars beïnvloeden elkaar, men
probeert constant in te schatten wat de ander wil en hoever hij hiervoor wil gaan, dit is
een strategische interdependentie die voortdurend op tafel ligt + er worden
verschillende tactieken voor gebruikt (zie later)
Strategisch opportunisme kan worden beperkt door de asymmetrische
informatieverhoudingen en het risico op misleiding te verminderen – bv: uitwisseling
van data organiseren aan de hand van een dataroom, waarbij langs beide kanten alle
relevante informatie beschikbaar wordt gesteld en op afgesproken tijdstip kunnen de
juristen dit inzien
à Spanning tussen empathie tonen en assertief poneren van de eigen belangen
à Spanning tussen de belangen van de onderhandelaar en die van de
opdrachtgever
2. Structurele moeilijkheden in onderhandelingsgesprekken
Structurele moeilijkheden zijn eigen aan een specifieke onderhandeling waarbij een
partij niet voor zichzelf optreedt, maar zich door een derde laat vertegenwoordigen
Two level game = de 2 onderhandelaars treden elk op voor hun cliënt
à Een partij wordt vertegenwoordigd door zijn advocaat, hierbij treedt het derde
spanningsveld op van spanning tussen de belangen van de cliënt vs die van zijn
vertegenwoordiger
à De incentives, belangen, van de opdrachtgever en onderhandelaar verschillen
22
