Adviesvaardigh
eden
Organisatiepsychologie
Auteur NCOI
Studentnummer 4931031
Docent Drs. Martina
12-02-2025
,Voorwoord:
Voor u ligt het adviesrapport dat geschreven is ter afronding van de module adviesvaardigheden,
onderdeel van de bachelor organisatiepsychologie. Dit adviesrapport is geschreven voor
opdrachtgever en teamchef van de afdeling en het MT van het team beide vallend onder van de
ORGANISATIE. Binnen het team zijn de verzuimdossiers en de trajecten van onvoldoende kwaliteit,
iets waar de teamchef (TC) verantwoordelijk voor is en waar de operationeel managers uitvoering aan
geven.
Mijn naam is Auteur, ik woon met mijn man en zoon in STAD. Sinds 5 jaar ben ik werkzaam als
MANAGER bij (AFDELING), dit na bijna 20 jaar in andere functies gewerkt te hebben binnen de
organisatie. Binnen de organisaties heb ik meerdere opleidingen gevolgd waaronder specialistische
vakinhoudelijke opleidingen, maar ook managementcursussen.
In maart 2023 ben ik gestart met de bachelor Organisatiepsychologie omdat ik graag nog meer kennis
en kunde wilde vergaren en dit graag buiten organisatie wilde doen om mij zo breder te kunnen
ontwikkelen en ook met andere brillen naar vraagstukken te kunnen kijken. Met het volgen van deze
bachelor wil ik mij verder ontwikkelen als mens en tot een nog professionelere en beter onderlegde
teamleider.
Ik wil mijn docent Humphrey Martina bedanken voor het delen van zijn kennis en het op energieke en
passievolle wijzen adviseren en coachen van mij als student.
Veel leesplezier.
Auteur
12-02-2025
2
, Samenvatting:
Adviseur heeft een intakegesprek gehouden met de opdrachtgever over de probleemsteling. Daaruit is
een beschrijving van de opdracht voorkomen.
De opdrachtgever is werkzaam bij de ORGANISATIE in de functie van teamchef van de afdeling,
onderdeel van de REGIO. De opdrachtgever ervaart problemen bij het verzuimproces binnen het
TEAM. Het merendeel van de verzuimdossiers lopen achter en de verantwoordelijke MANAGERs zijn
lastig te motiveren daar verandering in te brengen. De MANAGERs ervaren te weinig
verantwoordelijkheid en intrinsieke motivatie, zij zijn lastig te sturen in dit proces. Opdrachtgever wil
dat het verzuimproces weer up to date is en dat dit zo blijft. Urgentie ligt in het feit dat meerdere
betrokkenen, de verzuimde medewerker, arbeidsdeskundige (AD), bedrijfsarts en opdrachtgever, last
ondervinden van het vertraagde verzuimproces. Dat uit zich in het niet en niet op tijd kunnen bieden
van de juiste interventies bij verzuim, weinig tot geen concreet zicht van verzuimcijfers en onnodig
veel tijdsbesteding van TC en AD in het aansturen van de MANAGERs.
De adviseur is werkzaam bij de als MANAGER binnen AFDELING en daarmee een intern adviseur.
Adviseur voert het proces uit, adviseert opdrachtgever en is procesbewaker. In het traject kan
adviseur de rol van expert hebben gezien haar ervaring en kennis van de heersende cultuur, zicht op
formele en informele zaken die spelen bij betrokkenen. Het verkregen respect van mede MANAGERs,
TL en TC zorgt voor ruim voldoende draagvlak voor het uitvoeren van dit traject.
De piramide van Lencioni (de Vuijst, 2023) is gebruikt als informatiefilter. Hiermee is geanalyseerd wat
er is mis is met de teamdynamiek en heeft gediend om frustraties en gedrag van betrokken te duiden.
Adviseur heeft verschillende stakeholders in beeld gebracht en een analyse gemaakt van hun rollen,
waarbij gekeken is naar belang en invloed op het probleem volgens het model van Mitchel (NCOI,
2024). In bijlage 2 is deze analyse terug te vinden. Met gebruik van het SCARF-model (de Vuijst,
2023) is onderzocht welke weerstand en onzekerheden meespelen bij het adviestraject. Daaruit blijkt
dat de weerstand bij de managers mede voortkomt uit impliciete zorg dan wel behoeftes die zij
hebben.
Het is raadzaam interventies te laten werken op gezamenlijke doelen, onderling vertrouwen,
verbinding en transparante communicatie, dit kan helpen bij oplossen van het probleem. Evenals de
MANAGERs mee te nemen in beslissingsmotieven en minder directieve communicatie van de TC.
Hierdoor ontstaat begrip en een vergroot verantwoordelijkheidsgevoel bij de MANAGERs wat zorgt
voor een vergrote motivatie om het verzuimproces op orde te brengen en houden.
In een 1-op-1 gesprek met de TC en daarna een groepsdiscussie met de TC, TL en MANAGERs zijn
elkaars standpunten verkend en bediscussieerd. Waardoor inzicht ontstond in elkaars motieven,
conflicten werden aangegaan en opgelost, wat zorgt voor meer vertrouwen, betrokkenheid en
motivatie volgens De Vuijst (2023).
Het is aan te raden de heersende rode, machtscultuur, volgens de Spiral Dynamic benadering, van de
TC over te laten gaan in een consensus beslismethode. Passend bij de groene, sociale cultuur die
onder de MANAGERs heerst. Waarbij geen beslissing nemen en moeilijk waarneembare weerstand
valkuilen kunnen zijn en adviseur hier alert op moet zijn.
In de reflectie van adviseur staat dat haar sterke kanten liggen in het luisteren, samenvatten en
doorvragen, meervoudige benadering van een probleem en hoofd- en bijzaken van elkaar scheiden.
Het inzetten van deze kwaliteiten ging haar goed af, als het toch lastig werd, bemerkte ze dit en kon
ze bewust kiezen om objectief en meervoudige te blijven kijken. Adviseur geeft aan dat uit de ‘zorger’
rol blijven lastig voor haar was en ze soms onzeker was over de volgende stap. Hierdoor kiest zij er
voor niet nogmaals intern adviseur te zijn en gelijktijdig in een team te blijven werken. Ook wil zij
groeien in het toepassen van modellen en zich minder laten raken door communicatie en beslissingen
van anderen.
3
eden
Organisatiepsychologie
Auteur NCOI
Studentnummer 4931031
Docent Drs. Martina
12-02-2025
,Voorwoord:
Voor u ligt het adviesrapport dat geschreven is ter afronding van de module adviesvaardigheden,
onderdeel van de bachelor organisatiepsychologie. Dit adviesrapport is geschreven voor
opdrachtgever en teamchef van de afdeling en het MT van het team beide vallend onder van de
ORGANISATIE. Binnen het team zijn de verzuimdossiers en de trajecten van onvoldoende kwaliteit,
iets waar de teamchef (TC) verantwoordelijk voor is en waar de operationeel managers uitvoering aan
geven.
Mijn naam is Auteur, ik woon met mijn man en zoon in STAD. Sinds 5 jaar ben ik werkzaam als
MANAGER bij (AFDELING), dit na bijna 20 jaar in andere functies gewerkt te hebben binnen de
organisatie. Binnen de organisaties heb ik meerdere opleidingen gevolgd waaronder specialistische
vakinhoudelijke opleidingen, maar ook managementcursussen.
In maart 2023 ben ik gestart met de bachelor Organisatiepsychologie omdat ik graag nog meer kennis
en kunde wilde vergaren en dit graag buiten organisatie wilde doen om mij zo breder te kunnen
ontwikkelen en ook met andere brillen naar vraagstukken te kunnen kijken. Met het volgen van deze
bachelor wil ik mij verder ontwikkelen als mens en tot een nog professionelere en beter onderlegde
teamleider.
Ik wil mijn docent Humphrey Martina bedanken voor het delen van zijn kennis en het op energieke en
passievolle wijzen adviseren en coachen van mij als student.
Veel leesplezier.
Auteur
12-02-2025
2
, Samenvatting:
Adviseur heeft een intakegesprek gehouden met de opdrachtgever over de probleemsteling. Daaruit is
een beschrijving van de opdracht voorkomen.
De opdrachtgever is werkzaam bij de ORGANISATIE in de functie van teamchef van de afdeling,
onderdeel van de REGIO. De opdrachtgever ervaart problemen bij het verzuimproces binnen het
TEAM. Het merendeel van de verzuimdossiers lopen achter en de verantwoordelijke MANAGERs zijn
lastig te motiveren daar verandering in te brengen. De MANAGERs ervaren te weinig
verantwoordelijkheid en intrinsieke motivatie, zij zijn lastig te sturen in dit proces. Opdrachtgever wil
dat het verzuimproces weer up to date is en dat dit zo blijft. Urgentie ligt in het feit dat meerdere
betrokkenen, de verzuimde medewerker, arbeidsdeskundige (AD), bedrijfsarts en opdrachtgever, last
ondervinden van het vertraagde verzuimproces. Dat uit zich in het niet en niet op tijd kunnen bieden
van de juiste interventies bij verzuim, weinig tot geen concreet zicht van verzuimcijfers en onnodig
veel tijdsbesteding van TC en AD in het aansturen van de MANAGERs.
De adviseur is werkzaam bij de als MANAGER binnen AFDELING en daarmee een intern adviseur.
Adviseur voert het proces uit, adviseert opdrachtgever en is procesbewaker. In het traject kan
adviseur de rol van expert hebben gezien haar ervaring en kennis van de heersende cultuur, zicht op
formele en informele zaken die spelen bij betrokkenen. Het verkregen respect van mede MANAGERs,
TL en TC zorgt voor ruim voldoende draagvlak voor het uitvoeren van dit traject.
De piramide van Lencioni (de Vuijst, 2023) is gebruikt als informatiefilter. Hiermee is geanalyseerd wat
er is mis is met de teamdynamiek en heeft gediend om frustraties en gedrag van betrokken te duiden.
Adviseur heeft verschillende stakeholders in beeld gebracht en een analyse gemaakt van hun rollen,
waarbij gekeken is naar belang en invloed op het probleem volgens het model van Mitchel (NCOI,
2024). In bijlage 2 is deze analyse terug te vinden. Met gebruik van het SCARF-model (de Vuijst,
2023) is onderzocht welke weerstand en onzekerheden meespelen bij het adviestraject. Daaruit blijkt
dat de weerstand bij de managers mede voortkomt uit impliciete zorg dan wel behoeftes die zij
hebben.
Het is raadzaam interventies te laten werken op gezamenlijke doelen, onderling vertrouwen,
verbinding en transparante communicatie, dit kan helpen bij oplossen van het probleem. Evenals de
MANAGERs mee te nemen in beslissingsmotieven en minder directieve communicatie van de TC.
Hierdoor ontstaat begrip en een vergroot verantwoordelijkheidsgevoel bij de MANAGERs wat zorgt
voor een vergrote motivatie om het verzuimproces op orde te brengen en houden.
In een 1-op-1 gesprek met de TC en daarna een groepsdiscussie met de TC, TL en MANAGERs zijn
elkaars standpunten verkend en bediscussieerd. Waardoor inzicht ontstond in elkaars motieven,
conflicten werden aangegaan en opgelost, wat zorgt voor meer vertrouwen, betrokkenheid en
motivatie volgens De Vuijst (2023).
Het is aan te raden de heersende rode, machtscultuur, volgens de Spiral Dynamic benadering, van de
TC over te laten gaan in een consensus beslismethode. Passend bij de groene, sociale cultuur die
onder de MANAGERs heerst. Waarbij geen beslissing nemen en moeilijk waarneembare weerstand
valkuilen kunnen zijn en adviseur hier alert op moet zijn.
In de reflectie van adviseur staat dat haar sterke kanten liggen in het luisteren, samenvatten en
doorvragen, meervoudige benadering van een probleem en hoofd- en bijzaken van elkaar scheiden.
Het inzetten van deze kwaliteiten ging haar goed af, als het toch lastig werd, bemerkte ze dit en kon
ze bewust kiezen om objectief en meervoudige te blijven kijken. Adviseur geeft aan dat uit de ‘zorger’
rol blijven lastig voor haar was en ze soms onzeker was over de volgende stap. Hierdoor kiest zij er
voor niet nogmaals intern adviseur te zijn en gelijktijdig in een team te blijven werken. Ook wil zij
groeien in het toepassen van modellen en zich minder laten raken door communicatie en beslissingen
van anderen.
3
