Samenvatting HRM, blok 4: Reorganisatie en Uitstroom.
Hoorcolleges, kennisclips, literatuur en oefentoets.
Week 1: Aanleiding en reorganisatieproces
Zijn organisaties die hun energie aan de omgeving ontlenen en hun voortbestaan danken
aan de functies die zij voor hun omgeving vervullen. De nadruk ligt op de wijze waarop deze
energie verkregen wordt, door de organisatie stroomt en uiteindelijk producten en diensten
oplevert.
- De stroom is te omschrijven in termen van invoer, doorvoer en uitvoer.
- Hier wordt vooral naar de transacties tussen organisaties en hun omgeving gekeken.
Aanleidingreorganisatie
Welke factoren bepalen of men zal overgaan tot een organisatieverandering? Er zijn drie factoren te
onderscheiden (Alblas & Wijsmans, 2013).
- Interne druk: Naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben met de gang van
zaken, zal de interne druk om te veranderen toenemen
- Externe druk: Naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter worden,
zal de externe druk om te veranderen toenemen
- Beschikbaarheid van alternatieven: Naarmate duidelijker is hoe men een probleem kan
oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken
Door één van deze factoren kan een organisatie de beslissing nemen om over te gaan tot een
verandering. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten veranderingsprocessen:
Ontwerpbenadering
Dit wordt ook wel de ‘top down’ benadering genoemd. Het managementteam bepaalt namelijk hoe
de verandering eruit komt te zien. Het plan staat al vast en de medewerkers hebben geen inspraak.
Het ‘midden’ management is verantwoordelijk voor het uitvoeren van dit plan.
Ontwikkelbenadering
In tegen stelling tot de ontwerpbenadering geeft het managementteam bij de ontwikkelbenadering
alleen een kader aan voor de verandering. Medewerkers (soms klanten) en het ‘midden’
management mogen meedenken over hoe de verandering eruit komt te zien.
Omvangrijke veranderingen, zoals de invoering van nieuwe technologie in de zorg, komen meestal
niet door natuurlijke ontwikkelingen tot stand (Alblas & Wijsman, 2013). Als het besluit is genomen
tot een bepaalde verandering, gebeurt het geplande reorganisatieproces in fasen.
, Fasen veranderingsproces (Alblas & Wijsman, 2013):
• Oriëntatiefasen
Tijdens deze fasen staat de vraag ‘is er genoeg draagvlak voor de verandering?’ centraal. Om
deze vraag te beantwoorden moet er gekeken worden naar het probleem. Is het probleem
ernstig genoeg en is de wens om dit te verbeteren sterk genoeg?
• Bepalen van de verandering
Wanneer is vastgesteld dat een organisatieverandering wenselijk is, komt de vraag aan de
orde welke veranderingen zullen moeten plaatsvinden en waartoe die moeten leiden.
Wanneer de oorzaak van het probleem duidelijk is, kan er gericht worden gezocht naar een
passende oplossing. Het gaat bij het bepalen van de gewenste situatie enerzijds om het
vaststellen van de gewenste situatie en anderzijds om het bepalen van de verandering die
hiervoor nodig zijn.
• Opstellen plan van aanpak
Als is vastgesteld welke situatie men wil bereiken en welke veranderingen moeten worden
doorgevoerd, zal men moeten bepalen welke concrete ingrepen er nodig zijn om aan die
verandering vorm te kunnen geven. Het gaat daarbij om het maken van een plan van aanpak.
• Uitvoeren plan van aanpak
de uitvoeringsfase worden de verschillende onderdelen van het verander-plan uitgevoerd.
Voor de uitvoering is sturing, controle op de effecten ervan en zo nodig bijsturing vereist.
Plannen kunnen er op papier mooi uitzien, maar ze moeten wel verwezenlijkt worden. Er zijn
tal van voorbeelden van mooie plannen, die door een gebrekkige uitvoering niet opgeleverd
hebben wat men ervan verwachtte.
• Evalueren van de verandering
Veranderingen worden doorgevoerd om verbeteringen in het functioneren van de
organisatie te bereiken en de doelen die men zichzelf gesteld heeft te halen. Het is daarom
goed om na verloop van tijd te evalueren of de veranderingen volgens plan zijn verlopen en
tot de beoogde verbetering hebben geleid. Twee vormen van evaluatie zijn nodig:
Procesevaluatie. Met deze evaluatie wordt vastgesteld of het plan van verandering goed
wordt uitgevoerd. De tekorten in de uitvoering kunnen hiermee worden opgespoord en zo
nodig bijgestuurd. Productevaluatie. Met deze evaluatie wordt nagegaan of de beoogde
doelen bereikt zijn. Kan men nu op de administratie beter met het geautomatiseerde
informatiesysteem omgaan? Zo niet, welke toegevoegde activiteiten zijn dan nodig om dit te
bereiken? Is de beoogde vergroting van de omzet bereikt en lijdt dit tot een betere financiële
positie van de onderneming
Hoorcolleges, kennisclips, literatuur en oefentoets.
Week 1: Aanleiding en reorganisatieproces
Zijn organisaties die hun energie aan de omgeving ontlenen en hun voortbestaan danken
aan de functies die zij voor hun omgeving vervullen. De nadruk ligt op de wijze waarop deze
energie verkregen wordt, door de organisatie stroomt en uiteindelijk producten en diensten
oplevert.
- De stroom is te omschrijven in termen van invoer, doorvoer en uitvoer.
- Hier wordt vooral naar de transacties tussen organisaties en hun omgeving gekeken.
Aanleidingreorganisatie
Welke factoren bepalen of men zal overgaan tot een organisatieverandering? Er zijn drie factoren te
onderscheiden (Alblas & Wijsmans, 2013).
- Interne druk: Naarmate meer leden van de organisatie onvrede hebben met de gang van
zaken, zal de interne druk om te veranderen toenemen
- Externe druk: Naarmate de bedreigingen uit de omgeving van de organisatie groter worden,
zal de externe druk om te veranderen toenemen
- Beschikbaarheid van alternatieven: Naarmate duidelijker is hoe men een probleem kan
oplossen, zal de neiging om een probleem aan te pakken
Door één van deze factoren kan een organisatie de beslissing nemen om over te gaan tot een
verandering. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee soorten veranderingsprocessen:
Ontwerpbenadering
Dit wordt ook wel de ‘top down’ benadering genoemd. Het managementteam bepaalt namelijk hoe
de verandering eruit komt te zien. Het plan staat al vast en de medewerkers hebben geen inspraak.
Het ‘midden’ management is verantwoordelijk voor het uitvoeren van dit plan.
Ontwikkelbenadering
In tegen stelling tot de ontwerpbenadering geeft het managementteam bij de ontwikkelbenadering
alleen een kader aan voor de verandering. Medewerkers (soms klanten) en het ‘midden’
management mogen meedenken over hoe de verandering eruit komt te zien.
Omvangrijke veranderingen, zoals de invoering van nieuwe technologie in de zorg, komen meestal
niet door natuurlijke ontwikkelingen tot stand (Alblas & Wijsman, 2013). Als het besluit is genomen
tot een bepaalde verandering, gebeurt het geplande reorganisatieproces in fasen.
, Fasen veranderingsproces (Alblas & Wijsman, 2013):
• Oriëntatiefasen
Tijdens deze fasen staat de vraag ‘is er genoeg draagvlak voor de verandering?’ centraal. Om
deze vraag te beantwoorden moet er gekeken worden naar het probleem. Is het probleem
ernstig genoeg en is de wens om dit te verbeteren sterk genoeg?
• Bepalen van de verandering
Wanneer is vastgesteld dat een organisatieverandering wenselijk is, komt de vraag aan de
orde welke veranderingen zullen moeten plaatsvinden en waartoe die moeten leiden.
Wanneer de oorzaak van het probleem duidelijk is, kan er gericht worden gezocht naar een
passende oplossing. Het gaat bij het bepalen van de gewenste situatie enerzijds om het
vaststellen van de gewenste situatie en anderzijds om het bepalen van de verandering die
hiervoor nodig zijn.
• Opstellen plan van aanpak
Als is vastgesteld welke situatie men wil bereiken en welke veranderingen moeten worden
doorgevoerd, zal men moeten bepalen welke concrete ingrepen er nodig zijn om aan die
verandering vorm te kunnen geven. Het gaat daarbij om het maken van een plan van aanpak.
• Uitvoeren plan van aanpak
de uitvoeringsfase worden de verschillende onderdelen van het verander-plan uitgevoerd.
Voor de uitvoering is sturing, controle op de effecten ervan en zo nodig bijsturing vereist.
Plannen kunnen er op papier mooi uitzien, maar ze moeten wel verwezenlijkt worden. Er zijn
tal van voorbeelden van mooie plannen, die door een gebrekkige uitvoering niet opgeleverd
hebben wat men ervan verwachtte.
• Evalueren van de verandering
Veranderingen worden doorgevoerd om verbeteringen in het functioneren van de
organisatie te bereiken en de doelen die men zichzelf gesteld heeft te halen. Het is daarom
goed om na verloop van tijd te evalueren of de veranderingen volgens plan zijn verlopen en
tot de beoogde verbetering hebben geleid. Twee vormen van evaluatie zijn nodig:
Procesevaluatie. Met deze evaluatie wordt vastgesteld of het plan van verandering goed
wordt uitgevoerd. De tekorten in de uitvoering kunnen hiermee worden opgespoord en zo
nodig bijgestuurd. Productevaluatie. Met deze evaluatie wordt nagegaan of de beoogde
doelen bereikt zijn. Kan men nu op de administratie beter met het geautomatiseerde
informatiesysteem omgaan? Zo niet, welke toegevoegde activiteiten zijn dan nodig om dit te
bereiken? Is de beoogde vergroting van de omzet bereikt en lijdt dit tot een betere financiële
positie van de onderneming
