Inhoudsopgave
1. Organisaties, strategie en de netwerk organisatie 3
1.1. College 1: De organisatie en strategische waarde van IT 3
1.1.1. Amit, R. & Zott, C. (2012) Creating Value Through Business Model Innovation. 4
1.2. College 2: Informatiesystemen: waarde en risico’s 6
1.2.1. El-Masri, M., Orozco, J., Tarhini, A., and Tarhini, T., The Impact of IS-Business Alignment
Practices on Organizational Choice of IS-Business Alignment Strategies 8
1.2.2. AGJ Silvius 2007 – Growing up 11
1.2.3. Johnson, V, Torres, R., Maurer, C., Guerra, K., Srivastava, S., Mohit, H. (2023). The 2022
SIM IT Issues and Trends Study 12
1.3. College 3: Enterprise Architectuur 17
1.3.1. Ross (2003), Creating a Strategic Architecture Competency: Learning in Stages 21
2. Deel 2: Enterprise systemen en de IT-organisatie 26
2.1. College 5: IT governance en control, persoonsgegevens, informatie beveiliging, IAM 26
2.1.1. Maniguic (2012) - Cloud identity and acces management 30
2.1.2. Schaefer, T. Hofmann, M. Loos., & Fettke, P, (2014) Selecting the right cloud operating
model privacy and Data security in the cloud 32
2.2. College 7: Enterprise Resource Planningssystemen en applicatie controles 36
2.2.1. Elmonem, Nasr, Geith (2017) - Benefits and challenges of cloud ERP systems - A systematic
literature review 38
2.2.2. Maas J.B., Van Fenema, PC & Soeters J. (2018) - Post-Implementation ERP Usage: A
Longitudinal Study of the Impact of Control and Empowerment 41
2.3. College 9: Outsourcing, shared service centers, ISAE 3402 en Cloud Computing 43
2.3.1. Damen J. & Van Grinsven, J. (2012). De toegevoegde waarde van een ISAE-3402 Verklaring
46
2.3.2. Chandok P., Chheda H. & Edlich, A. (2016). How shared-services organizations can prepare
for a digital future. 47
2.4. College 10: Beheersing van de IT-omgeving: ITIL en BCM 49
2.4.1. Marone, Kolbe (2011) - Uncovering ITIL claims: IT executives’ perception on benefits and
Business-IT alignment 55
2.4.2. NBA handleiding voor internal audit – Toetsen en adviseren over Business Continuity
Management en Crisismanagement 57
3. Deel 3: Data analytics en de data gedreven organisatie 58
3.1. College 11: Data Analytics en Process Mining 58
3.1.1. Swart (2016) - Data analytics volgens het push-leftprincipe 64
3.1.2. Jans, Alles, Vasarhelyi (2014) – A Field Study on the Use of Process Mining of Event Logs as
an Analytical Procedure in Auditing 65
3.2. College 12: Data gedreven beslissen in de organisatie en data in de value chain 67
3.2.1. Dahlmann, F. & Roehrich, J. (2019). Sustainable supply chain management and partner
management to manage climate change information 72
1
, 3.2.2. An inflection point for the data-driven enterprise (2018). In Harvard Business Review. 74
4. Deel 4: Ontwikkelen en managen van systemen 75
4.1. College 13: IT portfoliomanagement, IT-programma’s, IT-projecten en IT-risico’s 75
4.1.1. 9.2. Lof, K. & Van Vliet, M. (2002). De rol van een stuurgroep binnen een project 78
4.1.2. Quartel, D., Steen, M.W.A. & Lankhorst, M.M. (2012). Application and project portfolio
valuation using enterprise architecture and business requirements modelling. 81
4.2. College 15: Besluitvorming bij risicovolle IT-investeringen 84
4.2.1. Hammond, J.S., Keeney, R.L. & Raiffa, H. (1998). The Hidden Traps in Decision Making.
Harvard Business Review 89
4.3. College 16: Ontwikkelen en managen van systemen 89
4.3.1. Cannegieter, J.J. & Zwan, M.v.d.(2009). Testen aan de voorkant. 91
4.3.2. Martens, M. Veldhuijs, G. & Hulstijn, J. (2014). Agile systeemontwikkeling een studie naar
project-succes in de financiële sector. 95
2
,1. Organisaties, strategie en de netwerk
organisatie
1.1. College 1: De organisatie en strategische waarde van IT
IT en de rol van de accountant
Assurance: Vertrouwen Non-assurance: Ondersteunen en adviseren
en zekerheid bieden
Doelen voor de Effectieve en efficiënte Ondersteunen bij Advisering aan de
accountant controle en opstellen en business
onafhankelijke presenteren financiële
beoordeling financiële informatie
informatie
Activiteiten van de - Controle van Aan assurance Transactiegerelateerde
accountant historische financiële verwante opdrachten advies diensten (5000-
informatie (Standaard (4000-4699): 5600)
100-999) - Samenstellen
- Beoordelen van - Overige specifieke
historische financiële werkzaamheden
informatie (2000-2699)
- Overige assurance-
opdrachten (3000-
3699)
Rol van de accountant Controle en beoordelen Bewerken, opstellen Business partner
van de relevantie en en presenteren
betrouwbaarheid van financiële data
historische financiële data
Vraagstukken - Data en process governance, data integratie - IT en business model
Bestuurlijke - (real time) betrouwbare en transparante data en - Analytics
InformatieVoorziening rapportages - Nieuwe technologie,
- Robotic process automation, process mining, zoals AI
continuous accounting, controlee n assurance,
encryptie, smart contracts, Artificial Intelligence
Analytics en process mining
Basis Begrip van IT en technologische ontwikkelingen; wat kun je toevoegen als
mens en accountant aan de inzet van technologie?
Het domein vd accountant raakt alle 5 lagen van de organisatie
Management grootste risico factor/probleem
Management
Gebruikers
Ontwikkelaars
Beheerders
3
, Nieuwe IT ontwikkelingen kunnen impact hebben op de organisatie en accountant:
1. Accountantscontrole
a. IT-inrichting verandert business model verandert, risico’s, benodigde controls etc.
b. Controleplan van vorig jaar volstaat niet meer
c. Als organisatie niet investeert in IT achterlopen, wat betekent dit voor continuïteit?
2. Accountantskantoor
a. Automatiseren werkzaamheden, gebruikt D&A
Voorbeeld 5-lagen model:
1. Strategie: nieuw verdienmodel
2. Organisatiestructuur: impact op aanstellen nieuwe functionaris
3. Bedrijfsprocessen: bedrijfsprocessen veranderen, automatisering, nieuwe application controls
4. Informatiesystemen: impact op systemen, nieuwe maatregelen tav integriteit data waarborging
5. Technische infrastructuur: nieuwe monitoring netwerkverkeer tav ongeautoriseerde toegang
Hoe verandert IT bedrijfsmodellen? Amit & Zott
1.1.1. Amit, R. & Zott, C. (2012) Creating Value Through Business Model Innovation.
Bedrijven richten zich vaak op proces- of productinnovatie, wat tijdrovend is en toekomstige opbrengsten
zijn onzeker. Als alternatief richten meer bedrijven zich nu op businessmodelinnovatie (hierna: BMI). 54%
van de 4.000 senior managers die werden ondervraagd door de Economist Intelligence Unit geeft de
voorkeur aan BMI.
“Hoe” bedrijven zakendoen wordt gezien als even belangrijk of belangrijker dan “Wat” ze doen.
De belangrijkste vraag in het artikel = wat moeten managers weten over BMI?
Amit en Zott's definitie van het bedrijfsmodel van een bedrijf is:
“Een systeem van onderling verbonden en onderling afhankelijke activiteiten dat bepaalt hoe het bedrijf
zakendoet met zijn klanten, partners en verkopers”.
Met andere woorden, een bundel specifieke activiteiten die worden uitgevoerd om aan een waargenomen
marktbehoefte te voldoen, samen met de specificatie van welke partijen (het bedrijf of zijn partners)
welke activiteiten uitvoeren en hoe deze activiteiten met elkaar verbonden zijn. Amit en Zott richten zich
in hun artikel op gevestigde bedrijven, maar beweren dat hun resultaten net zo goed toepasbaar zijn op
bedrijven in verschillende stadia van hun levenscyclus.
Enkele redenen waarom BMI belangrijk wordt geacht zijn:
1. Het vertegenwoordigt een onderbenutte bron van toekomstige waarde, omdat BMI een bedrijf in staat
kan stellen om ofwel een nieuwe markt te creëren of nieuwe kansen te benutten in bestaande
markten
2. Concurrenten zullen het moeilijker vinden om een bedrijfsmodel te kopiëren dan een product of
proces.
Daarom moeten managers zich bewust zijn van wat concurrenten doen op het gebied van BMI. Amit en
Zott bespreken Apple en HTC als praktische voorbeelden in hun artikel. Apple was vooral gericht op het
produceren van innovatieve hardware en software. Het bedrijfsmodel veranderde radicaal toen het iTunes
introduceerde als downloaddienst; Amit en Zott zien dit als de toevoeging van een activiteit die het
bedrijfsmodel van Apple positief heeft beïnvloed. Het bedrijfsmodel van Apple veranderde doordat Apple
niet alleen één keer winst kon maken wanneer klanten Apple producten verkochten, maar ook winst kon
blijven maken wanneer klanten Apple producten gebruikten.
Van HTC wordt echter gezegd dat het is gericht op productinnovatie, maar het heeft geen bedrijfsmodel
dat winst maakt bij gebruik van hun producten, maar slechts één keer bij aankoop geen BMI.
Amit en Zott zetten de aandelenprijzen van beide tegenover elkaar en concludeerde dat
“productinnovatie zonder innovatie van het bedrijfsmodel misschien niet altijd voldoende
concurrentievoordeel oplevert”.
4
1. Organisaties, strategie en de netwerk organisatie 3
1.1. College 1: De organisatie en strategische waarde van IT 3
1.1.1. Amit, R. & Zott, C. (2012) Creating Value Through Business Model Innovation. 4
1.2. College 2: Informatiesystemen: waarde en risico’s 6
1.2.1. El-Masri, M., Orozco, J., Tarhini, A., and Tarhini, T., The Impact of IS-Business Alignment
Practices on Organizational Choice of IS-Business Alignment Strategies 8
1.2.2. AGJ Silvius 2007 – Growing up 11
1.2.3. Johnson, V, Torres, R., Maurer, C., Guerra, K., Srivastava, S., Mohit, H. (2023). The 2022
SIM IT Issues and Trends Study 12
1.3. College 3: Enterprise Architectuur 17
1.3.1. Ross (2003), Creating a Strategic Architecture Competency: Learning in Stages 21
2. Deel 2: Enterprise systemen en de IT-organisatie 26
2.1. College 5: IT governance en control, persoonsgegevens, informatie beveiliging, IAM 26
2.1.1. Maniguic (2012) - Cloud identity and acces management 30
2.1.2. Schaefer, T. Hofmann, M. Loos., & Fettke, P, (2014) Selecting the right cloud operating
model privacy and Data security in the cloud 32
2.2. College 7: Enterprise Resource Planningssystemen en applicatie controles 36
2.2.1. Elmonem, Nasr, Geith (2017) - Benefits and challenges of cloud ERP systems - A systematic
literature review 38
2.2.2. Maas J.B., Van Fenema, PC & Soeters J. (2018) - Post-Implementation ERP Usage: A
Longitudinal Study of the Impact of Control and Empowerment 41
2.3. College 9: Outsourcing, shared service centers, ISAE 3402 en Cloud Computing 43
2.3.1. Damen J. & Van Grinsven, J. (2012). De toegevoegde waarde van een ISAE-3402 Verklaring
46
2.3.2. Chandok P., Chheda H. & Edlich, A. (2016). How shared-services organizations can prepare
for a digital future. 47
2.4. College 10: Beheersing van de IT-omgeving: ITIL en BCM 49
2.4.1. Marone, Kolbe (2011) - Uncovering ITIL claims: IT executives’ perception on benefits and
Business-IT alignment 55
2.4.2. NBA handleiding voor internal audit – Toetsen en adviseren over Business Continuity
Management en Crisismanagement 57
3. Deel 3: Data analytics en de data gedreven organisatie 58
3.1. College 11: Data Analytics en Process Mining 58
3.1.1. Swart (2016) - Data analytics volgens het push-leftprincipe 64
3.1.2. Jans, Alles, Vasarhelyi (2014) – A Field Study on the Use of Process Mining of Event Logs as
an Analytical Procedure in Auditing 65
3.2. College 12: Data gedreven beslissen in de organisatie en data in de value chain 67
3.2.1. Dahlmann, F. & Roehrich, J. (2019). Sustainable supply chain management and partner
management to manage climate change information 72
1
, 3.2.2. An inflection point for the data-driven enterprise (2018). In Harvard Business Review. 74
4. Deel 4: Ontwikkelen en managen van systemen 75
4.1. College 13: IT portfoliomanagement, IT-programma’s, IT-projecten en IT-risico’s 75
4.1.1. 9.2. Lof, K. & Van Vliet, M. (2002). De rol van een stuurgroep binnen een project 78
4.1.2. Quartel, D., Steen, M.W.A. & Lankhorst, M.M. (2012). Application and project portfolio
valuation using enterprise architecture and business requirements modelling. 81
4.2. College 15: Besluitvorming bij risicovolle IT-investeringen 84
4.2.1. Hammond, J.S., Keeney, R.L. & Raiffa, H. (1998). The Hidden Traps in Decision Making.
Harvard Business Review 89
4.3. College 16: Ontwikkelen en managen van systemen 89
4.3.1. Cannegieter, J.J. & Zwan, M.v.d.(2009). Testen aan de voorkant. 91
4.3.2. Martens, M. Veldhuijs, G. & Hulstijn, J. (2014). Agile systeemontwikkeling een studie naar
project-succes in de financiële sector. 95
2
,1. Organisaties, strategie en de netwerk
organisatie
1.1. College 1: De organisatie en strategische waarde van IT
IT en de rol van de accountant
Assurance: Vertrouwen Non-assurance: Ondersteunen en adviseren
en zekerheid bieden
Doelen voor de Effectieve en efficiënte Ondersteunen bij Advisering aan de
accountant controle en opstellen en business
onafhankelijke presenteren financiële
beoordeling financiële informatie
informatie
Activiteiten van de - Controle van Aan assurance Transactiegerelateerde
accountant historische financiële verwante opdrachten advies diensten (5000-
informatie (Standaard (4000-4699): 5600)
100-999) - Samenstellen
- Beoordelen van - Overige specifieke
historische financiële werkzaamheden
informatie (2000-2699)
- Overige assurance-
opdrachten (3000-
3699)
Rol van de accountant Controle en beoordelen Bewerken, opstellen Business partner
van de relevantie en en presenteren
betrouwbaarheid van financiële data
historische financiële data
Vraagstukken - Data en process governance, data integratie - IT en business model
Bestuurlijke - (real time) betrouwbare en transparante data en - Analytics
InformatieVoorziening rapportages - Nieuwe technologie,
- Robotic process automation, process mining, zoals AI
continuous accounting, controlee n assurance,
encryptie, smart contracts, Artificial Intelligence
Analytics en process mining
Basis Begrip van IT en technologische ontwikkelingen; wat kun je toevoegen als
mens en accountant aan de inzet van technologie?
Het domein vd accountant raakt alle 5 lagen van de organisatie
Management grootste risico factor/probleem
Management
Gebruikers
Ontwikkelaars
Beheerders
3
, Nieuwe IT ontwikkelingen kunnen impact hebben op de organisatie en accountant:
1. Accountantscontrole
a. IT-inrichting verandert business model verandert, risico’s, benodigde controls etc.
b. Controleplan van vorig jaar volstaat niet meer
c. Als organisatie niet investeert in IT achterlopen, wat betekent dit voor continuïteit?
2. Accountantskantoor
a. Automatiseren werkzaamheden, gebruikt D&A
Voorbeeld 5-lagen model:
1. Strategie: nieuw verdienmodel
2. Organisatiestructuur: impact op aanstellen nieuwe functionaris
3. Bedrijfsprocessen: bedrijfsprocessen veranderen, automatisering, nieuwe application controls
4. Informatiesystemen: impact op systemen, nieuwe maatregelen tav integriteit data waarborging
5. Technische infrastructuur: nieuwe monitoring netwerkverkeer tav ongeautoriseerde toegang
Hoe verandert IT bedrijfsmodellen? Amit & Zott
1.1.1. Amit, R. & Zott, C. (2012) Creating Value Through Business Model Innovation.
Bedrijven richten zich vaak op proces- of productinnovatie, wat tijdrovend is en toekomstige opbrengsten
zijn onzeker. Als alternatief richten meer bedrijven zich nu op businessmodelinnovatie (hierna: BMI). 54%
van de 4.000 senior managers die werden ondervraagd door de Economist Intelligence Unit geeft de
voorkeur aan BMI.
“Hoe” bedrijven zakendoen wordt gezien als even belangrijk of belangrijker dan “Wat” ze doen.
De belangrijkste vraag in het artikel = wat moeten managers weten over BMI?
Amit en Zott's definitie van het bedrijfsmodel van een bedrijf is:
“Een systeem van onderling verbonden en onderling afhankelijke activiteiten dat bepaalt hoe het bedrijf
zakendoet met zijn klanten, partners en verkopers”.
Met andere woorden, een bundel specifieke activiteiten die worden uitgevoerd om aan een waargenomen
marktbehoefte te voldoen, samen met de specificatie van welke partijen (het bedrijf of zijn partners)
welke activiteiten uitvoeren en hoe deze activiteiten met elkaar verbonden zijn. Amit en Zott richten zich
in hun artikel op gevestigde bedrijven, maar beweren dat hun resultaten net zo goed toepasbaar zijn op
bedrijven in verschillende stadia van hun levenscyclus.
Enkele redenen waarom BMI belangrijk wordt geacht zijn:
1. Het vertegenwoordigt een onderbenutte bron van toekomstige waarde, omdat BMI een bedrijf in staat
kan stellen om ofwel een nieuwe markt te creëren of nieuwe kansen te benutten in bestaande
markten
2. Concurrenten zullen het moeilijker vinden om een bedrijfsmodel te kopiëren dan een product of
proces.
Daarom moeten managers zich bewust zijn van wat concurrenten doen op het gebied van BMI. Amit en
Zott bespreken Apple en HTC als praktische voorbeelden in hun artikel. Apple was vooral gericht op het
produceren van innovatieve hardware en software. Het bedrijfsmodel veranderde radicaal toen het iTunes
introduceerde als downloaddienst; Amit en Zott zien dit als de toevoeging van een activiteit die het
bedrijfsmodel van Apple positief heeft beïnvloed. Het bedrijfsmodel van Apple veranderde doordat Apple
niet alleen één keer winst kon maken wanneer klanten Apple producten verkochten, maar ook winst kon
blijven maken wanneer klanten Apple producten gebruikten.
Van HTC wordt echter gezegd dat het is gericht op productinnovatie, maar het heeft geen bedrijfsmodel
dat winst maakt bij gebruik van hun producten, maar slechts één keer bij aankoop geen BMI.
Amit en Zott zetten de aandelenprijzen van beide tegenover elkaar en concludeerde dat
“productinnovatie zonder innovatie van het bedrijfsmodel misschien niet altijd voldoende
concurrentievoordeel oplevert”.
4
