Samenvatting HRM
1. Inleiding HRM
1.1. Organisaties en personeelsbeleid doorheen de jaren
Een organisatie is een configuratie van mensen die elk hun eigen rol en verantwoordelijkheid hebben in functie
van een gemeenschappelijk doel.
Om dat doel te bereiken, zijn er ‘resources’ of middelen nodig. (bv. infrastructuur, geld, mensen =
belangrijkste!)
•Massaproductie = mensen zijn pionnen
•Standaard werk, geen denkwerk, geen voordelen/vakantie, laaggeschoold werk
1900
•Hawthorne studies door sociale onderzoekers
•als we iets veranderen aan werkomstandigheden (betere verlichting), worden medewerkers dan productiever?
•Ze worden effectief productiever, maar ook gewoon wanneer ze het gevoel hebben dat men iets geeft om hun
1920-1930 werkomstandigheden (Hawthorne Effect = investeren in mensen, doet ze beter presteren)
•Groot arbeidstekort (alle mannen naar het front), dus de mannen die overbleven wilden ze aantrekken tot hun bedrijf
•Ad hoc personeelsbeleid (reactief, administratief)
WOI en WOII
•Na de wereldoorlogen, weer massaal terug op de arbeidsmarkt, dus meer aandacht voor welzijn en belangen van
werknemers
•ontstaan van vakbonden
1950-1960 •personeelsbeleid met focus op vrede bewaren tussen werknemers en werkgevers + job design/enrichment
•overgang naar kenniseconomie, meer service/diensten naast productiejobs
•globalisering, organisaties genoodzaakt om zich anders te organiseren
•medewerkers als belangrijkste competitief voordeel --> betere relatie tussen WG en WN --> kleinere rol van
'70 vakbonden
•werknemers zijn 'resources', die gemanaged moeten worden = nieuwe focus personeelsbeleid = HRM
•VUCA context: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity --> Vision, Understanding, Clarity, Agility
•Nood aan een strategie, werknemers die deze strategie verstaan, flexibiliteit, juiste competentie, motivatie,
ondersteuning om bij te dragen
'80 •Strategisch HRM (aspectbeleid) = HRM moet afgestemd worden op de strategie van de organisatie = verticale fit!
HRM = alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden zijn,
beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen.
HR-praktijken moeten op elkaar afgestemd zijn ten aanzien van het beoogde arbeidsgedrag = horizontale fit!
(bv. je kan niet enkel laaggeschoolden werven, om ze dan dezelfde doelen als andere kenniswerkers te laten
halen)
1
, 1.2. Strategisch HRM in een model
1.3. Welke praktijken zorgen voor de beste resultaten?
Er bestaan drie perspectieven:
1. Universalisme/Best Practices
= als je onderstaande 7 praktijken in je organisatie hebt/aanpakt, heb je een goed HR-beleid
= dan stimuleer je AMO, dus ook de performantie van werknemers én organisatie
a. Selectieve rekrutering en selectie
b. Training
c. Prestatielonen
d. Teamwerk
e. Informatie delen en communicatie
f. Weinig hiërarchie
g. Werkzekerheid
➔ MAAR: het probleem bij universalisme is dat wat voor één organisatie misschien werkt, niet
noodzakelijk ook voor een andere organisatie werkt!
2. Contingentieperspectief/Best Fit
= de HR-praktijken moeten passen bij de context van je organisatie en de strategie
3. Configuratieperspectief/Best sets = beste perspectief voor sHRM!
= sommige praktijken kunnen als pakketjes bekeken worden
= bepaalde configuraties versterken of verstikken elkaar (hangt af van context/strategie!)
Bv. teamwerk belangrijk → teamgericht workdesign + teambeloningen = versterkend
individuele prestatiebeloningen + teamdoelstellingen = verstikkend
2
, 1.4. Hoe moet HRM aangepakt worden?
Twee modellen waren baanbrekend (eerste keer dat de meerwaarde van HR in kaart werd gebracht):
1. Michiganmodel
→ focus op strategische inbedding van HR = wie heb je nodig? = werven/selecteren
2. Harvardmodel
→ HR-beleid vertrekt vanuit belangen van stakeholders + situationele factoren
→ belangrijkste aan dit model is de werknemersinvloed (Wat willen zij? Wat hebben zij nodig?)
3
, 1.5. De vier rollen van een HR professional
Strategic partner: deelnemen aan strategische besluitvoering én het uitrollen daarvan op de werkvloer
Administrative expert: administratie rond organisatie en uitvoering werk op een efficiënte manier
Employee champion: betrokkenheid/motivatie van WN proberen verhogen en hun zorgen doorspelen
Change agent: mee processen en werkcultuur (bij)sturen om de flexibiliteit van de organisatie te verbeteren
➔ Dit model kan op elke HR-functie toegepast worden!!!
➔ HR krijgt nog te weinig een plek/stem in de strategische besluitvoering van organisaties!
1.6. Hedendaagse uitdagingen van HR in de praktijk
1. HR analytics (er is superveel data, deze kan/moet geanalyseerd worden!!)
2. AI/digitalisering (Taken worden vervangen, HR ook? Nee! De 4 rollen zijn niet allemaal vervangbaar!)
3. Hybride werken (thuis werken → belonen/work design moeten mee veranderen)
4. Diversiteit en inclusie (bv. werving en selectie neutraal maken zonder bias)
5. War for talent (de juiste mensen met de juiste skills aantrekken)
6. Burn-outs (nood aan werkbaar werk)
7. Veranderingsmanagement (belangrijk dat dit ook met HR gebeurt)
4
1. Inleiding HRM
1.1. Organisaties en personeelsbeleid doorheen de jaren
Een organisatie is een configuratie van mensen die elk hun eigen rol en verantwoordelijkheid hebben in functie
van een gemeenschappelijk doel.
Om dat doel te bereiken, zijn er ‘resources’ of middelen nodig. (bv. infrastructuur, geld, mensen =
belangrijkste!)
•Massaproductie = mensen zijn pionnen
•Standaard werk, geen denkwerk, geen voordelen/vakantie, laaggeschoold werk
1900
•Hawthorne studies door sociale onderzoekers
•als we iets veranderen aan werkomstandigheden (betere verlichting), worden medewerkers dan productiever?
•Ze worden effectief productiever, maar ook gewoon wanneer ze het gevoel hebben dat men iets geeft om hun
1920-1930 werkomstandigheden (Hawthorne Effect = investeren in mensen, doet ze beter presteren)
•Groot arbeidstekort (alle mannen naar het front), dus de mannen die overbleven wilden ze aantrekken tot hun bedrijf
•Ad hoc personeelsbeleid (reactief, administratief)
WOI en WOII
•Na de wereldoorlogen, weer massaal terug op de arbeidsmarkt, dus meer aandacht voor welzijn en belangen van
werknemers
•ontstaan van vakbonden
1950-1960 •personeelsbeleid met focus op vrede bewaren tussen werknemers en werkgevers + job design/enrichment
•overgang naar kenniseconomie, meer service/diensten naast productiejobs
•globalisering, organisaties genoodzaakt om zich anders te organiseren
•medewerkers als belangrijkste competitief voordeel --> betere relatie tussen WG en WN --> kleinere rol van
'70 vakbonden
•werknemers zijn 'resources', die gemanaged moeten worden = nieuwe focus personeelsbeleid = HRM
•VUCA context: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity --> Vision, Understanding, Clarity, Agility
•Nood aan een strategie, werknemers die deze strategie verstaan, flexibiliteit, juiste competentie, motivatie,
ondersteuning om bij te dragen
'80 •Strategisch HRM (aspectbeleid) = HRM moet afgestemd worden op de strategie van de organisatie = verticale fit!
HRM = alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden zijn,
beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen.
HR-praktijken moeten op elkaar afgestemd zijn ten aanzien van het beoogde arbeidsgedrag = horizontale fit!
(bv. je kan niet enkel laaggeschoolden werven, om ze dan dezelfde doelen als andere kenniswerkers te laten
halen)
1
, 1.2. Strategisch HRM in een model
1.3. Welke praktijken zorgen voor de beste resultaten?
Er bestaan drie perspectieven:
1. Universalisme/Best Practices
= als je onderstaande 7 praktijken in je organisatie hebt/aanpakt, heb je een goed HR-beleid
= dan stimuleer je AMO, dus ook de performantie van werknemers én organisatie
a. Selectieve rekrutering en selectie
b. Training
c. Prestatielonen
d. Teamwerk
e. Informatie delen en communicatie
f. Weinig hiërarchie
g. Werkzekerheid
➔ MAAR: het probleem bij universalisme is dat wat voor één organisatie misschien werkt, niet
noodzakelijk ook voor een andere organisatie werkt!
2. Contingentieperspectief/Best Fit
= de HR-praktijken moeten passen bij de context van je organisatie en de strategie
3. Configuratieperspectief/Best sets = beste perspectief voor sHRM!
= sommige praktijken kunnen als pakketjes bekeken worden
= bepaalde configuraties versterken of verstikken elkaar (hangt af van context/strategie!)
Bv. teamwerk belangrijk → teamgericht workdesign + teambeloningen = versterkend
individuele prestatiebeloningen + teamdoelstellingen = verstikkend
2
, 1.4. Hoe moet HRM aangepakt worden?
Twee modellen waren baanbrekend (eerste keer dat de meerwaarde van HR in kaart werd gebracht):
1. Michiganmodel
→ focus op strategische inbedding van HR = wie heb je nodig? = werven/selecteren
2. Harvardmodel
→ HR-beleid vertrekt vanuit belangen van stakeholders + situationele factoren
→ belangrijkste aan dit model is de werknemersinvloed (Wat willen zij? Wat hebben zij nodig?)
3
, 1.5. De vier rollen van een HR professional
Strategic partner: deelnemen aan strategische besluitvoering én het uitrollen daarvan op de werkvloer
Administrative expert: administratie rond organisatie en uitvoering werk op een efficiënte manier
Employee champion: betrokkenheid/motivatie van WN proberen verhogen en hun zorgen doorspelen
Change agent: mee processen en werkcultuur (bij)sturen om de flexibiliteit van de organisatie te verbeteren
➔ Dit model kan op elke HR-functie toegepast worden!!!
➔ HR krijgt nog te weinig een plek/stem in de strategische besluitvoering van organisaties!
1.6. Hedendaagse uitdagingen van HR in de praktijk
1. HR analytics (er is superveel data, deze kan/moet geanalyseerd worden!!)
2. AI/digitalisering (Taken worden vervangen, HR ook? Nee! De 4 rollen zijn niet allemaal vervangbaar!)
3. Hybride werken (thuis werken → belonen/work design moeten mee veranderen)
4. Diversiteit en inclusie (bv. werving en selectie neutraal maken zonder bias)
5. War for talent (de juiste mensen met de juiste skills aantrekken)
6. Burn-outs (nood aan werkbaar werk)
7. Veranderingsmanagement (belangrijk dat dit ook met HR gebeurt)
4
