Samenvatting de psychologie van projectmanagement
Hoofdstuk 2 – Leidinggeven
Inleiding
Het hoofdstuk behandelt het belang van bewust leiderschap bij projectmanagers.
Het legt uit dat de leiderschapsstijl van de projectmanager een cruciale rol speelt
in het succes van het projectteam. Veel projectmanagers vertrouwen echter op
intuïtie en reflecteren niet kritisch op hun eigen rol. Dit hoofdstuk biedt
handvatten voor beter leiderschap door verschillende modellen en concepten te
bespreken. Het benadrukt vooral het transformationele leiderschapsmodel.
Leiderschap is een cruciaal aspect van projectmanagement. De manier waarop
een projectmanager leidinggeeft, bepaalt voor een groot deel hoe goed het team
functioneert en hoe succesvol het project is. Veel projectmanagers geven echter
leiding op basis van intuïtie zonder kritisch te reflecteren op hun rol of aandacht
te besteden aan verbeterpunten. Dit kan leiden tot suboptimale prestaties van
het team en onverwachte tegenslagen.
Leiderschap is niet iets wat “vanzelf” goed gaat. Het vereist bewuste keuzes en
het ontwikkelen van specifieke vaardigheden. Het gebrek aan reflectie op
leiderschapskwaliteiten kan vergeleken worden met het maken van een planning
of begroting zonder na te denken over de voortgang tijdens het project.
Doel van dit hoofdstuk
- Inzicht bieden in moderne leiderschapsmodellen en hun toepasbaarheid.
- Bespreken van de risico's en negatieve aspecten van macht bij leiderschap.
- Aanreiken van tools en methoden om beter leiding te geven.
Leiderschapsmodellen
Situationeel Leiderschap (Hersey en Blanchard)
Dit model stelt dat een projectmanager de leiderschapsstijl moet afstemmen op
de taakvolwassenheid van medewerkers. De stijlen zijn:
- Instrueren: Veel sturen, weinig ondersteunen. Geschikt voor
medewerkers met weinig deskundigheid maar veel motivatie.
- Overtuigen: Veel sturen, veel ondersteunen. Geschikt voor medewerkers
met weinig deskundigheid en motivatie.
- Participeren: Weinig sturen, veel ondersteunen. Geschikt voor
medewerkers met gemiddelde tot hoge deskundigheid en matige
motivatie.
- Delegeren: Weinig sturen, weinig ondersteunen. Geschikt voor
medewerkers met hoge deskundigheid en motivatie.
1
,Problemen met dit model:
- Gebrek aan wetenschappelijke
onderbouwing: Onderzoek toont
geen verband tussen
leiderschapsstijl en prestaties van
medewerkers.
- Praktische uitdagingen:
- Projectmedewerkers verschillen
vaak in taakvolwassenheid, wat
constante stijlwisselingen vereist.
- De situatie van medewerkers
verandert van taak tot taak, wat
het model lastig toepasbaar
maakt.
- Complexiteit: De vele versies van
het model (zoals M1–M4 of D1–
D4) creëren verwarring.
Conclusie:
Hoewel het model begrijpelijk en logisch klinkt, is het wetenschappelijk niet sterk
en moeilijk praktisch toepasbaar. Het blijkt in praktijk lastig toe te passen en
weinig effectief, vooral vanwege de constante noodzaak om stijl te wisselen.
Het wordt daarom afgeraden.
Managerial Grid (Blake en Mouton)
De Managerial Grid is een eenvoudig maar waardevol model om
leiderschapsstijlen in kaart te brengen. Het model beoordeelt leiderschap op
twee dimensies:
- Taakgerichtheid: De focus op resultaten, deadlines en het behalen van
projectdoelen.
- Mensgerichtheid: De aandacht voor het welzijn, de betrokkenheid en
motivatie van medewerkers.
2
,Het model onderscheidt vijf stijlen, waarvan de teamleiderstijl (hoog op beide
dimensies) als meest effectief wordt gezien. Kritiek is dat het model de
complexiteit van leiderschap simplificeert, maar het biedt een nuttig raamwerk
om balans te vinden tussen taak- en mensgerichtheid.
Vijf leiderschapsstijlen volgens de Managerial Grid:
1. Teamleider (hoog op beide dimensies): De meest gewenste stijl, waarin zowel
doelen als medewerkers belangrijk zijn. Dit stimuleert samenwerking, motivatie
en productiviteit.
2. Taakgericht leider (hoog taakgericht, laag mensgericht): Focus op resultaten
en efficiëntie, maar weinig aandacht voor welzijn. Dit kan effectief zijn in
crisissituaties, maar kan leiden tot lage betrokkenheid.
3. Country Club Manager (laag taakgericht, hoog mensgericht): Aandacht voor
welzijn en tevredenheid, maar weinig focus op resultaten. Dit leidt tot een
vriendelijke werkomgeving, maar vaak tot lage productiviteit.
4. Verarmd management (laag op beide dimensies): Weinig aandacht voor zowel
taken als medewerkers. Dit leidt tot lage betrokkenheid en slechte resultaten.
5. Middle of the Road (gemiddeld op beide dimensies): Een compromis tussen
taak- en mensgerichtheid. Niet ideaal, maar geschikt voor stabiele situaties met
weinig druk.
Toepasbaarheid:
- Het model helpt projectmanagers bij zelfreflectie en biedt een overzicht van
waar de balans tussen taak- en mensgerichtheid mogelijk tekortschiet.
- Het benadrukt dat te veel focus op inhoud vaak ten koste gaat van aandacht
voor mensen, een veelvoorkomende valkuil bij projectmanagers.
Transactioneel Leiderschap
Transactioneel leiderschap richt zich op het controleren van gedrag via duidelijke
beloningen en straffen. Het is gebaseerd op de principes van het behaviorisme,
waarbij motivatie wordt gestuurd door externe prikkels. Het is effectief in
situaties met duidelijke doelen en routinewerk, zoals productieprojecten of acute
crises. De stijlen variëren van actief controleren tot passief reageren. Dit model
is minder geschikt voor complexe of innovatieve projecten.
Belangrijkste kenmerken:
- Actief management by exception: De leider zoekt actief naar afwijkingen en
corrigeert deze.
- Passief management by exception: De leider grijpt alleen in als er fouten
worden gemaakt.
- Laissez-faire leiderschap: De leider neemt nauwelijks beslissingen of
verantwoordelijkheid (niet effectief).
Sterke punten:
- Zeer geschikt voor routinematige en eenvoudige projecten met duidelijke
doelen.
- Werkt goed in culturen met een hoge machtsafstand en collectivisme.
Zwakke punten:
- Minder effectief bij complexe of creatieve projecten.
- Neigt naar korte termijnresultaten en kan innovatie beperken.
3
, Transformationeel Leiderschap
Transformationeel leiderschap is momenteel het meest invloedrijke model. Het
richt zich op het inspireren van medewerkers om hun potentieel te benutten en
intrinsiek gemotiveerd te raken.
Kernprincipes:
- Inspirerende motivatie: Het creëren van een visie die medewerkers motiveert
en verder gaat dan hun eigenbelang.
- Intellectuele stimulatie: Het stimuleren van creatief denken en innovatie.
- Individuele aandacht: Het ondersteunen en begeleiden van de groei van
medewerkers.
- Idealiserende invloed: De leider als rolmodel, die ethisch gedrag en integriteit
laat zien.
Effectiviteit:
Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap zorgt voor betere
prestaties, meer betrokkenheid, hogere motivatie en een positievere
werkomgeving. Het is vooral nuttig in projecten die vernieuwing of verandering
vereisen.
Praktische uitdagingen:
- Het vereist veel tijd en inspanning van de projectmanager.
- Minder geschikt voor kortdurende projecten of situaties met hoge
personeelswisselingen.
Leiderschapskenmerken (Yukl)
Yukl’s leiderschapsmodel biedt een uitgebreid overzicht van
leiderschapsgedragingen. Het onderscheidt zich door de breedte en diepte van de
analyse. In plaats van een enkele stijl of aanpak, zoals bij bijvoorbeeld
transformationeel leiderschap, omvat het model meerdere gedragsdimensies, wat
het toepasbaar maakt op diverse situaties en projectcontexten.
De Vier Oriëntaties van Yukl:
Het model groepeert leiderschapsgedrag in vier categorieën, ook wel oriëntaties
genoemd:
1. Taakgericht Gedrag
- Focus op het bereiken van projectdoelen door het efficiënt organiseren en
plannen van taken.
- Kenmerken:
- Duidelijke doelen stellen.
- Taakverdeling en verantwoordelijkheid toewijzen.
- Deadlines en voortgang bewaken.
- Problemen oplossen die betrekking hebben op prestaties.
Toepassing: Dit gedrag is belangrijk in situaties waar structuur en duidelijkheid
essentieel zijn, zoals bij technische projecten of productieprocessen.
2. Relatiegericht Gedrag
- Aandacht voor het welzijn, de motivatie en ontwikkeling van medewerkers.
- Kenmerken:
- Empathie tonen en actief luisteren.
- Medewerkers coachen en begeleiden.
- Waardering en erkenning geven.
4
Hoofdstuk 2 – Leidinggeven
Inleiding
Het hoofdstuk behandelt het belang van bewust leiderschap bij projectmanagers.
Het legt uit dat de leiderschapsstijl van de projectmanager een cruciale rol speelt
in het succes van het projectteam. Veel projectmanagers vertrouwen echter op
intuïtie en reflecteren niet kritisch op hun eigen rol. Dit hoofdstuk biedt
handvatten voor beter leiderschap door verschillende modellen en concepten te
bespreken. Het benadrukt vooral het transformationele leiderschapsmodel.
Leiderschap is een cruciaal aspect van projectmanagement. De manier waarop
een projectmanager leidinggeeft, bepaalt voor een groot deel hoe goed het team
functioneert en hoe succesvol het project is. Veel projectmanagers geven echter
leiding op basis van intuïtie zonder kritisch te reflecteren op hun rol of aandacht
te besteden aan verbeterpunten. Dit kan leiden tot suboptimale prestaties van
het team en onverwachte tegenslagen.
Leiderschap is niet iets wat “vanzelf” goed gaat. Het vereist bewuste keuzes en
het ontwikkelen van specifieke vaardigheden. Het gebrek aan reflectie op
leiderschapskwaliteiten kan vergeleken worden met het maken van een planning
of begroting zonder na te denken over de voortgang tijdens het project.
Doel van dit hoofdstuk
- Inzicht bieden in moderne leiderschapsmodellen en hun toepasbaarheid.
- Bespreken van de risico's en negatieve aspecten van macht bij leiderschap.
- Aanreiken van tools en methoden om beter leiding te geven.
Leiderschapsmodellen
Situationeel Leiderschap (Hersey en Blanchard)
Dit model stelt dat een projectmanager de leiderschapsstijl moet afstemmen op
de taakvolwassenheid van medewerkers. De stijlen zijn:
- Instrueren: Veel sturen, weinig ondersteunen. Geschikt voor
medewerkers met weinig deskundigheid maar veel motivatie.
- Overtuigen: Veel sturen, veel ondersteunen. Geschikt voor medewerkers
met weinig deskundigheid en motivatie.
- Participeren: Weinig sturen, veel ondersteunen. Geschikt voor
medewerkers met gemiddelde tot hoge deskundigheid en matige
motivatie.
- Delegeren: Weinig sturen, weinig ondersteunen. Geschikt voor
medewerkers met hoge deskundigheid en motivatie.
1
,Problemen met dit model:
- Gebrek aan wetenschappelijke
onderbouwing: Onderzoek toont
geen verband tussen
leiderschapsstijl en prestaties van
medewerkers.
- Praktische uitdagingen:
- Projectmedewerkers verschillen
vaak in taakvolwassenheid, wat
constante stijlwisselingen vereist.
- De situatie van medewerkers
verandert van taak tot taak, wat
het model lastig toepasbaar
maakt.
- Complexiteit: De vele versies van
het model (zoals M1–M4 of D1–
D4) creëren verwarring.
Conclusie:
Hoewel het model begrijpelijk en logisch klinkt, is het wetenschappelijk niet sterk
en moeilijk praktisch toepasbaar. Het blijkt in praktijk lastig toe te passen en
weinig effectief, vooral vanwege de constante noodzaak om stijl te wisselen.
Het wordt daarom afgeraden.
Managerial Grid (Blake en Mouton)
De Managerial Grid is een eenvoudig maar waardevol model om
leiderschapsstijlen in kaart te brengen. Het model beoordeelt leiderschap op
twee dimensies:
- Taakgerichtheid: De focus op resultaten, deadlines en het behalen van
projectdoelen.
- Mensgerichtheid: De aandacht voor het welzijn, de betrokkenheid en
motivatie van medewerkers.
2
,Het model onderscheidt vijf stijlen, waarvan de teamleiderstijl (hoog op beide
dimensies) als meest effectief wordt gezien. Kritiek is dat het model de
complexiteit van leiderschap simplificeert, maar het biedt een nuttig raamwerk
om balans te vinden tussen taak- en mensgerichtheid.
Vijf leiderschapsstijlen volgens de Managerial Grid:
1. Teamleider (hoog op beide dimensies): De meest gewenste stijl, waarin zowel
doelen als medewerkers belangrijk zijn. Dit stimuleert samenwerking, motivatie
en productiviteit.
2. Taakgericht leider (hoog taakgericht, laag mensgericht): Focus op resultaten
en efficiëntie, maar weinig aandacht voor welzijn. Dit kan effectief zijn in
crisissituaties, maar kan leiden tot lage betrokkenheid.
3. Country Club Manager (laag taakgericht, hoog mensgericht): Aandacht voor
welzijn en tevredenheid, maar weinig focus op resultaten. Dit leidt tot een
vriendelijke werkomgeving, maar vaak tot lage productiviteit.
4. Verarmd management (laag op beide dimensies): Weinig aandacht voor zowel
taken als medewerkers. Dit leidt tot lage betrokkenheid en slechte resultaten.
5. Middle of the Road (gemiddeld op beide dimensies): Een compromis tussen
taak- en mensgerichtheid. Niet ideaal, maar geschikt voor stabiele situaties met
weinig druk.
Toepasbaarheid:
- Het model helpt projectmanagers bij zelfreflectie en biedt een overzicht van
waar de balans tussen taak- en mensgerichtheid mogelijk tekortschiet.
- Het benadrukt dat te veel focus op inhoud vaak ten koste gaat van aandacht
voor mensen, een veelvoorkomende valkuil bij projectmanagers.
Transactioneel Leiderschap
Transactioneel leiderschap richt zich op het controleren van gedrag via duidelijke
beloningen en straffen. Het is gebaseerd op de principes van het behaviorisme,
waarbij motivatie wordt gestuurd door externe prikkels. Het is effectief in
situaties met duidelijke doelen en routinewerk, zoals productieprojecten of acute
crises. De stijlen variëren van actief controleren tot passief reageren. Dit model
is minder geschikt voor complexe of innovatieve projecten.
Belangrijkste kenmerken:
- Actief management by exception: De leider zoekt actief naar afwijkingen en
corrigeert deze.
- Passief management by exception: De leider grijpt alleen in als er fouten
worden gemaakt.
- Laissez-faire leiderschap: De leider neemt nauwelijks beslissingen of
verantwoordelijkheid (niet effectief).
Sterke punten:
- Zeer geschikt voor routinematige en eenvoudige projecten met duidelijke
doelen.
- Werkt goed in culturen met een hoge machtsafstand en collectivisme.
Zwakke punten:
- Minder effectief bij complexe of creatieve projecten.
- Neigt naar korte termijnresultaten en kan innovatie beperken.
3
, Transformationeel Leiderschap
Transformationeel leiderschap is momenteel het meest invloedrijke model. Het
richt zich op het inspireren van medewerkers om hun potentieel te benutten en
intrinsiek gemotiveerd te raken.
Kernprincipes:
- Inspirerende motivatie: Het creëren van een visie die medewerkers motiveert
en verder gaat dan hun eigenbelang.
- Intellectuele stimulatie: Het stimuleren van creatief denken en innovatie.
- Individuele aandacht: Het ondersteunen en begeleiden van de groei van
medewerkers.
- Idealiserende invloed: De leider als rolmodel, die ethisch gedrag en integriteit
laat zien.
Effectiviteit:
Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap zorgt voor betere
prestaties, meer betrokkenheid, hogere motivatie en een positievere
werkomgeving. Het is vooral nuttig in projecten die vernieuwing of verandering
vereisen.
Praktische uitdagingen:
- Het vereist veel tijd en inspanning van de projectmanager.
- Minder geschikt voor kortdurende projecten of situaties met hoge
personeelswisselingen.
Leiderschapskenmerken (Yukl)
Yukl’s leiderschapsmodel biedt een uitgebreid overzicht van
leiderschapsgedragingen. Het onderscheidt zich door de breedte en diepte van de
analyse. In plaats van een enkele stijl of aanpak, zoals bij bijvoorbeeld
transformationeel leiderschap, omvat het model meerdere gedragsdimensies, wat
het toepasbaar maakt op diverse situaties en projectcontexten.
De Vier Oriëntaties van Yukl:
Het model groepeert leiderschapsgedrag in vier categorieën, ook wel oriëntaties
genoemd:
1. Taakgericht Gedrag
- Focus op het bereiken van projectdoelen door het efficiënt organiseren en
plannen van taken.
- Kenmerken:
- Duidelijke doelen stellen.
- Taakverdeling en verantwoordelijkheid toewijzen.
- Deadlines en voortgang bewaken.
- Problemen oplossen die betrekking hebben op prestaties.
Toepassing: Dit gedrag is belangrijk in situaties waar structuur en duidelijkheid
essentieel zijn, zoals bij technische projecten of productieprocessen.
2. Relatiegericht Gedrag
- Aandacht voor het welzijn, de motivatie en ontwikkeling van medewerkers.
- Kenmerken:
- Empathie tonen en actief luisteren.
- Medewerkers coachen en begeleiden.
- Waardering en erkenning geven.
4
