Uitgebreide organisatiekunde
leersamenvatting
Toegepaste organisatiekunde, Peter Thuis, 8e druk (2021)
In 2023 samengevat, in december 2024 aangepast voor publicatie als leersamenvatting
Opmerking:
Voor dit vak is het belangrijk om te weten waar de docent in detail over zal vragen in de toets, zodat
je hier gericht voor kan leren. Dit is namelijk een zeer uitgebreide samenvatting over al de lesstof,
waarvan niet alles op het tentamen zal komen.
1
,Hoofdstuk 1 t/m 5 is onderdeel van ‘bedrijfskunde 1’.
Hoofdstuk 7 t/m 11 is onderdeel van ‘bedrijfskunde 2’.
2
,H1(.1) – Wat is een organisatie .............................................................................................................. 5
1.2 - Organisatie, bedrijf en onderneming.......................................................................................... 5
1.3 – Rechtsvormen (Geen toets stof, niet uitgewerkt) ..................................................................... 6
1.4 - Productiviteit, effectiviteit en efficiëntie (4 formules) ............................................................... 6
1.5 - Waarom organisatiekundetheorieën bestuderen? .................................................................... 6
H2 - De belangrijkste stromingen in de organisatiekunde ................................................................... 7
2.1 - Uitgangssituatie .......................................................................................................................... 7
2.2 - Klassieke organisatiekunde ......................................................................................................... 8
2.3 - Gedragskundige benadering ....................................................................................................... 9
2.4 – Revisionisme ............................................................................................................................ 10
2.5 – Systeembenadering ................................................................................................................. 11
2.6 – Contingentiebenadering .......................................................................................................... 13
2.7 – TQM-stroming (totale kwaliteitszorg) ...................................................................................... 13
2.8 – De lerende organisatie ............................................................................................................. 13
2.9 – Postmodernisme (geen lesstof, niet uitgewerkt)..................................................................... 14
H3- Management.................................................................................................................................. 15
3.1 - Soorten managers ..................................................................................................................... 15
3.2 - Managementvaardigheden en de basisfuncties van management ......................................... 16
3.3 - Tien rollen van de managers..................................................................................................... 19
3.4 - Internationaal management ..................................................................................................... 20
H4 – Strategische situatieanalyse ........................................................................................................ 23
4.1 – Doelstellingen .......................................................................................................................... 23
4.2 - Het formele planningsproces van strategieverandering (SWOT) ............................................. 25
4.3 - Omgevingsanalyse (extern, opportunities, threats) ................................................................. 25
4.4 - Analyse van de interne organisatie........................................................................................... 34
4.5 - Uitgewerkte SWOT-analyse ...................................................................................................... 36
H5 – Strategieontwikkeling .................................................................................................................. 37
5.1 - Alternatieve hoofdvormen voor een strategie ......................................................................... 37
5.2 - Alternatieve uitganspunten voor een strategie........................................................................ 37
5.3 - Alternatieve richtingen voor een strategie ............................................................................... 41
5.4 - Alternatieve methoden voor het uitvoeren van een strategie................................................. 44
5.5 - Bedrijfsmodellen ....................................................................................................................... 45
5.6 - Evaluatie en selectie van strategische alternatieven................................................................ 46
H7 – Planning ........................................................................................................................................ 48
7.1 – Voor- en nadelen planning ....................................................................................................... 48
7.2 – Soorten plannen ....................................................................................................................... 48
3
, 7.3 – Criteria voor effectieve plannen .............................................................................................. 50
7.4 – Besluitvorming ......................................................................................................................... 50
7.5 - Planningstechnieken ................................................................................................................. 56
H8 – Organisatie (creëren van een basisstructuur) ............................................................................. 60
8.1 - Organiseren............................................................................................................................... 60
8.2 - Arbeidsverdeling ....................................................................................................................... 60
8.3 - Organisatiestelsels .................................................................................................................... 65
8.4 - Coördinatie ............................................................................................................................... 72
8.5 - Organisatiemodellen................................................................................................................. 75
8.6 - Organisatiemetaforen............................................................................................................... 76
H9 – Organisatie (een verdere invulling) ............................................................................................. 77
9.2 – Communicatie .......................................................................................................................... 77
9.3 - Organisatiecultuur .................................................................................................................... 79
9.4 - Ethiek in organisaties ................................................................................................................ 84
9.5 - Personeel en humanresourcemanagement ............................................................................. 88
H10 – Leidinggeven .............................................................................................................................. 91
10.1 – Leiders .................................................................................................................................... 91
10.2 – Leiderschapsstijlen ................................................................................................................. 93
10.3 – Leiders en volgelingen............................................................................................................ 97
10.4 – Psychologie en leiderschap: motivatie................................................................................... 99
10.5 – Andere psychologische aspecten bij leiddinggeven ............................................................ 104
H11 – Beheersing (11.1 en 11.2) ........................................................................................................ 112
11.1 – Enkele beheersingsthema’s ................................................................................................. 112
11.2 – Procesbeheersing: logistiek ................................................................................................. 119
Confrontatiematrix............................................................................................................................. 124
7S-model ............................................................................................................................................. 125
4
,H1(.1) – Wat is een organisatie
Belangrijkste kenmerken van een organisatie?
1. De menselijke factor
2. Een samenwerkingsvorm
3. Doelgerichtheid
4. Continuïteit
Organisatie: Langdurige samenwerking van mensen met een gericht doel
Going-concern gedachte: Men gaat bij het nemen van managementbeslissing uit van de continuïteit
van de organisatie.
Interne hoofddoelstelling: Doelstelling voor het voortbestaan van de organisatie
Externe hoofddoelstelling: Doelstelling voor het voorzien in een maatschappelijk behoefte (Iets
vervullen wat de maatschappij wilt, zoals innovatie, duurzaamheid, etc.)
Gemeenschappelijke kenmerken van een succesvolle organisatie:
- Machtsverdeling in lagen
- Geschoold personeel
- Formele communicatie, regelgeving en methoden
- Werkverdeling naar functie (Productie, inkoop, verkoop, etc.)
- Omschreven doelstellingen
Verschillende betekenissen van het begrip ‘organisatie’:
1. Functionele organisatiebegrip
In de vorm van het werkwoord ‘organiseren’, het afstemmen van activiteiten. Voorbeeld: de
organisatie van de marketingcampagne van Philips.
2. Institutionele organisatiebegrip
Organisatie als object met een naam en vestiging. Voorbeeld: Philips in Eindhoven
3. Instrumentele organisatiebegrip:
Als middel waarmee we bepaalde doelstellingen van de organisatie kunnen verwezenlijken.
Voorbeeld: de manier waarop de onderneming is onderverdeeld in afdelingen, divisies,
managementlagen, regio's, etc.
1.2 - Organisatie, bedrijf en onderneming
Langdurige samenwerking van mensen met een gericht doel= organisatie
Organisatie + verkoop van diensten/goederen op de markt (profit of non-profit) = bedrijf
Bedrijf + gericht zijn op het maken van winst = onderneming
5
,1.3 – Rechtsvormen (Geen toets stof, niet uitgewerkt)
Geen lesstof, wordt behandeld in een recht
1.4 - Productiviteit, effectiviteit en efficiëntie (4 formules)
Productiviteit: hoeveelheid output ontstaat er met de input?
Productiviteit= Resultaat/Offers
Als P=2: het resultaat is dan twee keer zo groot als de kosten
Productiviteit(max): Resultaat(max)/Offers(min)
Dit berekent de maximale haalbare productiviteit die men in de praktijk probeert te bereiken.
Effectiviteit: berekent de gevolgen die je hebt behaald, t.o.v. de norm
Effectiviteit = R(werkelijk)/R(norm)
Efficiëntie: berekent de kosten die je hebt gemaakt, t.o.v. de norm
Efficiëntie= O(norm)/O(werkelijk)
1.5 - Waarom organisatiekundetheorieën bestuderen?
Redenen om organisatie- en managementtheorieën te bestuderen:
1. Theorieën zijn een leidraad bij beslissingen in de managementpraktijk
2. Theorieën Vormen onze visies op organisaties
3. Theorieën maken ons bewust van de omgeving van het bedrijf
4. Theorieën zijn een bron van nieuwe ideeën
6
,H2 - De belangrijkste stromingen in de organisatiekunde
Dit hoofdstuk vertelt over de stromingen en ontwikkelingen in organisatiekunde. Dit gaat in
chronologische volgorde.
Korte samenvatting van de stromingen: Mensen moeten productief zijn door het optimaliseren van
het werken (1890), dan gaat het gedrag van mensen belangrijk worden (1930), dan gaat men die
twee combineren (1950), dan gaat men de omgeving rond de organisatie erbij betrekken (1950),
daarna ging het om de situatie rondom de organisatie (1960), dan om de beste kwaliteit (1980), dan
om dat de organisatie steeds moet blijven veranderen (1990)
2.1 - Uitgangssituatie
Vier krachten van het functioneren van organisaties ten einde van de negentiende eeuw:
- De protestants-christelijke ethiek ten aanzien van arbeid (2.1.2)
Luther en Calvijn zorgde voor de nieuwe levensfilosofie waarbij sober en hardwerkend leven
centraal stond: protestants-christelijke werkethiek. Hierdoor kwam meer vraag naar kennis van
organisatievormen.
- Het kapitalisme en de opdeling van de arbeid (2.1.2)
18e eeuw was de opkomst van het kapitalisme. De basiselementen van het kapitalisme:
1. Vraag en aanbod + vrije concurrentie
2. Iedereen is vrij in het vergaren van rijkdom
3. Iedereen is vrij in het hebben van eigendomsrechten
4. Opdelen van arbeid -> specialisatie -> betere productiviteit
- De industriële revolutie (2.1.3)
Hoge kosten van machines -> grotere schaal organisaties -> meer werknemers -> meer vraag
naar organisatievormen/technieken
- Het ‘productiviteitsprobleem’ (2.1.4)
Vanwege verschillende gedachten over technologie, ondernemingsgrootte en werkmethoden
ontstond er een productiviteits-probleem. Drie hoofdoorzaken:
1. Gebrek aan managementmethoden en getrainde managers
2. Moeite van implementaties van nieuwe technologieën/machines
3. Moeite met bepalen van de juiste grootte van de nieuwe industriële organisaties, voor de
beste schaalvoordelen
Verschillende stromingen in de organisatiekunde (2.1.5)
Paradigma = wereldbeeld
Organisatiekunde bestaat uit 8 stromingen:
1. Klassieke organisatiekunde (1890)
7
, 2. Gedragskundige benadering (1930)
3. Revisionisme (1950)
4. Systeembenadering (1950)
5. Contigentiebenadering (1960)
6. Totale kwaliteitszorg (1980)
7. De lerende organisatie (1990)
8. Het post-modernisme (1990)
2.2 - Klassieke organisatiekunde
Hier is veel gezag, hiërarchie. Er zijn vier theorieën van deze stroming:
- Het scientific management van Taylor (2.2.1)
Veel nadruk om samenwerking met de management.
1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze.
3. Werk samen met de arbeider en lever een stimulans (geld).
4. Verdeel het werk en verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de arbeiders.
- Het scientific management van de Gilbreths (2.2.2)
Veel focus op ergonomie. Optimaliseren van de handeling.
1. Tijdstudie: Tijdbesteding van arbeiders per handeling.
2. Methodestudie: Handelingen bestuderen om de bewegingen te minimaliseren (ergonomie).
- De algemene managementtheorieën van Fayol (2.2.3) (tegenovergestelde van Taylor)
Niet als de andere theorie die gericht zijn op productie, is deze theorie gericht op de gehele
organisatie.
Kernelementen van management:
1. Vooruitzien en plannen
2. Organiseren
3. Bevelen
4. Coördineren
5. Controleren
Eenheid van gezag: maar een manager voor een werknemer, anders ontstaat verwarring
Eenheid van bevel: Werkzaamheden met een doelstelling moeten onder dezelfde baas
plaatsvinden, bijv. Productie en inkoop kunnen niet afwijkende plannen hebben
- De algemene managementtheorie van Weber (2.2.4)
8
, Veel ontwikkeling van bureaucratie (werkmethodiek loskoppelen van personen) Gezag ligt
bij de functie. Hierbij zijn de werkmethode en functies duidelijk. Veel standaardisatie en
ideaaltypisch (schoolvoorbeeldige).
2.3 - Gedragskundige benadering
Hier is meer focus op de factor ‘mens’ Beseffen dat mensen geen machines zijn. Het is echter geen
vervanging van scientific management, maar een toevoeging.
Human-relations benadering: de mens en de menselijke relaties waren het uitgangspunt van de
studies.
Gedragskundige benadering heeft een ander mensbeeld, zie figuur:
Een van de belangrijkste waarnemingen in de gedragskundige stromingen is die van de informele
organisatie: door sociale interacties in de organisatie vormen er ook groepen en relaties buiten de
formele structuur om, die de formele structuur kunnen hinderen.
- De gedragskundige aanpak van Mayo (2.3.1)
De conclusie uit de Hawthorne-onderzoeken is dat de menselijke verhoudingen, sociale behoeften
van de werknemer en technische aspecten van cruciaal belang zijn voor een onderneming.
Werknemers zijn leden van door henzelf gevormde groepen, ze zijn dus meer dan werknemers met
individuele taken. Deze benadering heet human- relations management.
- Maslows behoeftepiramide (2.3.2)
Er is meer dan geldelijke stimulans voor een werknemer. Er zijn vijf behoeftes in hiërarchie.
1. Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding,,
kleding, onderdak)
2. Behoeft aan zekerheid en veiligheid
(bescherming)
3. Behoeft aan acceptatie (vriendschap, accepteert
worden in een groep)
4. Behoeft aan waardering en erkenning (succes,
prestige)
5. Behoeft aan zelfontplooiing (iets bereiken, in je
gewenste richting kunnen ontwikkelen)
9
, 2.4 – Revisionisme
Herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatietheorie.
- McGregors X- en Y-theorie (2.4.1)
Er zijn twee soorten mensen volgens McGregor
Theorie X: mensen willen alleen werken vanuit dwang, dreiging met sancties, geld, etc. Hier is
directe management voor nodig, veel samenhang met scientific-managementstroming.
Theorie Y: Mensen werken graag van nature. Dit lijkt veel op gedragskunde.
Mensen die geen verantwoordelijkheid dragen willen een X-baas, mensen die graag zelf
verantwoordelijkheid dragen, willen liever een Y-baas,
- Rensis Likerts ‘linking-pin’ Principe (2.4.2)
Eerste samenvoeging van klassieke organisatiekunde en gedragskundige,
Een organisatie bestaat uit overlappende groepen die bij elkaar worden gehouden door een
‘linking-pin’.
Voorbeeld: Een shiftleider geeft leiding over afdeling ‘kassa’ en ‘vullers’. De shiftleiders is de
‘linking pin’ tussen de twee afdelingen.
- Blake en Moutons ‘managerial grid’ (2.4.3)
Teammanagement: veel aandacht voor productie
en de mens. Optimale positie.
Te veel aandacht voor de mens -> management
van een gezelligheidsvereniging
Te veel aandacht voor de productie ->
Taakmanagement
Slechte aandacht voor mens en productie ->
verarmd management
- Herzbergs tweefactorentheorie over motivatie (2.4.4)
Er zijn twee factoren m.b.t. motivatie in het werk:
Er zijn factoren die helpen met het motiveren: satisfiers/motivators: Deze leveren tevredenheid
in het werk (type werk, erkenning en verantwoordelijkheid)
Er zijn factoren die geen motivatie opleveren, maar wel missen als ze er niet zijn:
dissatifiers/hygiënefactoren: Deze betreffen werkomstandigheden en arbeidsvoorwaarden
(salaris, relaties met superieuren, voorschriften.)
Voor verbetering moet er focus zijn op het verhogen van de satisfiers, de dissatifiers hoeven
alleen maar voldoende te zijn.
10
leersamenvatting
Toegepaste organisatiekunde, Peter Thuis, 8e druk (2021)
In 2023 samengevat, in december 2024 aangepast voor publicatie als leersamenvatting
Opmerking:
Voor dit vak is het belangrijk om te weten waar de docent in detail over zal vragen in de toets, zodat
je hier gericht voor kan leren. Dit is namelijk een zeer uitgebreide samenvatting over al de lesstof,
waarvan niet alles op het tentamen zal komen.
1
,Hoofdstuk 1 t/m 5 is onderdeel van ‘bedrijfskunde 1’.
Hoofdstuk 7 t/m 11 is onderdeel van ‘bedrijfskunde 2’.
2
,H1(.1) – Wat is een organisatie .............................................................................................................. 5
1.2 - Organisatie, bedrijf en onderneming.......................................................................................... 5
1.3 – Rechtsvormen (Geen toets stof, niet uitgewerkt) ..................................................................... 6
1.4 - Productiviteit, effectiviteit en efficiëntie (4 formules) ............................................................... 6
1.5 - Waarom organisatiekundetheorieën bestuderen? .................................................................... 6
H2 - De belangrijkste stromingen in de organisatiekunde ................................................................... 7
2.1 - Uitgangssituatie .......................................................................................................................... 7
2.2 - Klassieke organisatiekunde ......................................................................................................... 8
2.3 - Gedragskundige benadering ....................................................................................................... 9
2.4 – Revisionisme ............................................................................................................................ 10
2.5 – Systeembenadering ................................................................................................................. 11
2.6 – Contingentiebenadering .......................................................................................................... 13
2.7 – TQM-stroming (totale kwaliteitszorg) ...................................................................................... 13
2.8 – De lerende organisatie ............................................................................................................. 13
2.9 – Postmodernisme (geen lesstof, niet uitgewerkt)..................................................................... 14
H3- Management.................................................................................................................................. 15
3.1 - Soorten managers ..................................................................................................................... 15
3.2 - Managementvaardigheden en de basisfuncties van management ......................................... 16
3.3 - Tien rollen van de managers..................................................................................................... 19
3.4 - Internationaal management ..................................................................................................... 20
H4 – Strategische situatieanalyse ........................................................................................................ 23
4.1 – Doelstellingen .......................................................................................................................... 23
4.2 - Het formele planningsproces van strategieverandering (SWOT) ............................................. 25
4.3 - Omgevingsanalyse (extern, opportunities, threats) ................................................................. 25
4.4 - Analyse van de interne organisatie........................................................................................... 34
4.5 - Uitgewerkte SWOT-analyse ...................................................................................................... 36
H5 – Strategieontwikkeling .................................................................................................................. 37
5.1 - Alternatieve hoofdvormen voor een strategie ......................................................................... 37
5.2 - Alternatieve uitganspunten voor een strategie........................................................................ 37
5.3 - Alternatieve richtingen voor een strategie ............................................................................... 41
5.4 - Alternatieve methoden voor het uitvoeren van een strategie................................................. 44
5.5 - Bedrijfsmodellen ....................................................................................................................... 45
5.6 - Evaluatie en selectie van strategische alternatieven................................................................ 46
H7 – Planning ........................................................................................................................................ 48
7.1 – Voor- en nadelen planning ....................................................................................................... 48
7.2 – Soorten plannen ....................................................................................................................... 48
3
, 7.3 – Criteria voor effectieve plannen .............................................................................................. 50
7.4 – Besluitvorming ......................................................................................................................... 50
7.5 - Planningstechnieken ................................................................................................................. 56
H8 – Organisatie (creëren van een basisstructuur) ............................................................................. 60
8.1 - Organiseren............................................................................................................................... 60
8.2 - Arbeidsverdeling ....................................................................................................................... 60
8.3 - Organisatiestelsels .................................................................................................................... 65
8.4 - Coördinatie ............................................................................................................................... 72
8.5 - Organisatiemodellen................................................................................................................. 75
8.6 - Organisatiemetaforen............................................................................................................... 76
H9 – Organisatie (een verdere invulling) ............................................................................................. 77
9.2 – Communicatie .......................................................................................................................... 77
9.3 - Organisatiecultuur .................................................................................................................... 79
9.4 - Ethiek in organisaties ................................................................................................................ 84
9.5 - Personeel en humanresourcemanagement ............................................................................. 88
H10 – Leidinggeven .............................................................................................................................. 91
10.1 – Leiders .................................................................................................................................... 91
10.2 – Leiderschapsstijlen ................................................................................................................. 93
10.3 – Leiders en volgelingen............................................................................................................ 97
10.4 – Psychologie en leiderschap: motivatie................................................................................... 99
10.5 – Andere psychologische aspecten bij leiddinggeven ............................................................ 104
H11 – Beheersing (11.1 en 11.2) ........................................................................................................ 112
11.1 – Enkele beheersingsthema’s ................................................................................................. 112
11.2 – Procesbeheersing: logistiek ................................................................................................. 119
Confrontatiematrix............................................................................................................................. 124
7S-model ............................................................................................................................................. 125
4
,H1(.1) – Wat is een organisatie
Belangrijkste kenmerken van een organisatie?
1. De menselijke factor
2. Een samenwerkingsvorm
3. Doelgerichtheid
4. Continuïteit
Organisatie: Langdurige samenwerking van mensen met een gericht doel
Going-concern gedachte: Men gaat bij het nemen van managementbeslissing uit van de continuïteit
van de organisatie.
Interne hoofddoelstelling: Doelstelling voor het voortbestaan van de organisatie
Externe hoofddoelstelling: Doelstelling voor het voorzien in een maatschappelijk behoefte (Iets
vervullen wat de maatschappij wilt, zoals innovatie, duurzaamheid, etc.)
Gemeenschappelijke kenmerken van een succesvolle organisatie:
- Machtsverdeling in lagen
- Geschoold personeel
- Formele communicatie, regelgeving en methoden
- Werkverdeling naar functie (Productie, inkoop, verkoop, etc.)
- Omschreven doelstellingen
Verschillende betekenissen van het begrip ‘organisatie’:
1. Functionele organisatiebegrip
In de vorm van het werkwoord ‘organiseren’, het afstemmen van activiteiten. Voorbeeld: de
organisatie van de marketingcampagne van Philips.
2. Institutionele organisatiebegrip
Organisatie als object met een naam en vestiging. Voorbeeld: Philips in Eindhoven
3. Instrumentele organisatiebegrip:
Als middel waarmee we bepaalde doelstellingen van de organisatie kunnen verwezenlijken.
Voorbeeld: de manier waarop de onderneming is onderverdeeld in afdelingen, divisies,
managementlagen, regio's, etc.
1.2 - Organisatie, bedrijf en onderneming
Langdurige samenwerking van mensen met een gericht doel= organisatie
Organisatie + verkoop van diensten/goederen op de markt (profit of non-profit) = bedrijf
Bedrijf + gericht zijn op het maken van winst = onderneming
5
,1.3 – Rechtsvormen (Geen toets stof, niet uitgewerkt)
Geen lesstof, wordt behandeld in een recht
1.4 - Productiviteit, effectiviteit en efficiëntie (4 formules)
Productiviteit: hoeveelheid output ontstaat er met de input?
Productiviteit= Resultaat/Offers
Als P=2: het resultaat is dan twee keer zo groot als de kosten
Productiviteit(max): Resultaat(max)/Offers(min)
Dit berekent de maximale haalbare productiviteit die men in de praktijk probeert te bereiken.
Effectiviteit: berekent de gevolgen die je hebt behaald, t.o.v. de norm
Effectiviteit = R(werkelijk)/R(norm)
Efficiëntie: berekent de kosten die je hebt gemaakt, t.o.v. de norm
Efficiëntie= O(norm)/O(werkelijk)
1.5 - Waarom organisatiekundetheorieën bestuderen?
Redenen om organisatie- en managementtheorieën te bestuderen:
1. Theorieën zijn een leidraad bij beslissingen in de managementpraktijk
2. Theorieën Vormen onze visies op organisaties
3. Theorieën maken ons bewust van de omgeving van het bedrijf
4. Theorieën zijn een bron van nieuwe ideeën
6
,H2 - De belangrijkste stromingen in de organisatiekunde
Dit hoofdstuk vertelt over de stromingen en ontwikkelingen in organisatiekunde. Dit gaat in
chronologische volgorde.
Korte samenvatting van de stromingen: Mensen moeten productief zijn door het optimaliseren van
het werken (1890), dan gaat het gedrag van mensen belangrijk worden (1930), dan gaat men die
twee combineren (1950), dan gaat men de omgeving rond de organisatie erbij betrekken (1950),
daarna ging het om de situatie rondom de organisatie (1960), dan om de beste kwaliteit (1980), dan
om dat de organisatie steeds moet blijven veranderen (1990)
2.1 - Uitgangssituatie
Vier krachten van het functioneren van organisaties ten einde van de negentiende eeuw:
- De protestants-christelijke ethiek ten aanzien van arbeid (2.1.2)
Luther en Calvijn zorgde voor de nieuwe levensfilosofie waarbij sober en hardwerkend leven
centraal stond: protestants-christelijke werkethiek. Hierdoor kwam meer vraag naar kennis van
organisatievormen.
- Het kapitalisme en de opdeling van de arbeid (2.1.2)
18e eeuw was de opkomst van het kapitalisme. De basiselementen van het kapitalisme:
1. Vraag en aanbod + vrije concurrentie
2. Iedereen is vrij in het vergaren van rijkdom
3. Iedereen is vrij in het hebben van eigendomsrechten
4. Opdelen van arbeid -> specialisatie -> betere productiviteit
- De industriële revolutie (2.1.3)
Hoge kosten van machines -> grotere schaal organisaties -> meer werknemers -> meer vraag
naar organisatievormen/technieken
- Het ‘productiviteitsprobleem’ (2.1.4)
Vanwege verschillende gedachten over technologie, ondernemingsgrootte en werkmethoden
ontstond er een productiviteits-probleem. Drie hoofdoorzaken:
1. Gebrek aan managementmethoden en getrainde managers
2. Moeite van implementaties van nieuwe technologieën/machines
3. Moeite met bepalen van de juiste grootte van de nieuwe industriële organisaties, voor de
beste schaalvoordelen
Verschillende stromingen in de organisatiekunde (2.1.5)
Paradigma = wereldbeeld
Organisatiekunde bestaat uit 8 stromingen:
1. Klassieke organisatiekunde (1890)
7
, 2. Gedragskundige benadering (1930)
3. Revisionisme (1950)
4. Systeembenadering (1950)
5. Contigentiebenadering (1960)
6. Totale kwaliteitszorg (1980)
7. De lerende organisatie (1990)
8. Het post-modernisme (1990)
2.2 - Klassieke organisatiekunde
Hier is veel gezag, hiërarchie. Er zijn vier theorieën van deze stroming:
- Het scientific management van Taylor (2.2.1)
Veel nadruk om samenwerking met de management.
1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze.
3. Werk samen met de arbeider en lever een stimulans (geld).
4. Verdeel het werk en verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de arbeiders.
- Het scientific management van de Gilbreths (2.2.2)
Veel focus op ergonomie. Optimaliseren van de handeling.
1. Tijdstudie: Tijdbesteding van arbeiders per handeling.
2. Methodestudie: Handelingen bestuderen om de bewegingen te minimaliseren (ergonomie).
- De algemene managementtheorieën van Fayol (2.2.3) (tegenovergestelde van Taylor)
Niet als de andere theorie die gericht zijn op productie, is deze theorie gericht op de gehele
organisatie.
Kernelementen van management:
1. Vooruitzien en plannen
2. Organiseren
3. Bevelen
4. Coördineren
5. Controleren
Eenheid van gezag: maar een manager voor een werknemer, anders ontstaat verwarring
Eenheid van bevel: Werkzaamheden met een doelstelling moeten onder dezelfde baas
plaatsvinden, bijv. Productie en inkoop kunnen niet afwijkende plannen hebben
- De algemene managementtheorie van Weber (2.2.4)
8
, Veel ontwikkeling van bureaucratie (werkmethodiek loskoppelen van personen) Gezag ligt
bij de functie. Hierbij zijn de werkmethode en functies duidelijk. Veel standaardisatie en
ideaaltypisch (schoolvoorbeeldige).
2.3 - Gedragskundige benadering
Hier is meer focus op de factor ‘mens’ Beseffen dat mensen geen machines zijn. Het is echter geen
vervanging van scientific management, maar een toevoeging.
Human-relations benadering: de mens en de menselijke relaties waren het uitgangspunt van de
studies.
Gedragskundige benadering heeft een ander mensbeeld, zie figuur:
Een van de belangrijkste waarnemingen in de gedragskundige stromingen is die van de informele
organisatie: door sociale interacties in de organisatie vormen er ook groepen en relaties buiten de
formele structuur om, die de formele structuur kunnen hinderen.
- De gedragskundige aanpak van Mayo (2.3.1)
De conclusie uit de Hawthorne-onderzoeken is dat de menselijke verhoudingen, sociale behoeften
van de werknemer en technische aspecten van cruciaal belang zijn voor een onderneming.
Werknemers zijn leden van door henzelf gevormde groepen, ze zijn dus meer dan werknemers met
individuele taken. Deze benadering heet human- relations management.
- Maslows behoeftepiramide (2.3.2)
Er is meer dan geldelijke stimulans voor een werknemer. Er zijn vijf behoeftes in hiërarchie.
1. Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding,,
kleding, onderdak)
2. Behoeft aan zekerheid en veiligheid
(bescherming)
3. Behoeft aan acceptatie (vriendschap, accepteert
worden in een groep)
4. Behoeft aan waardering en erkenning (succes,
prestige)
5. Behoeft aan zelfontplooiing (iets bereiken, in je
gewenste richting kunnen ontwikkelen)
9
, 2.4 – Revisionisme
Herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige organisatietheorie.
- McGregors X- en Y-theorie (2.4.1)
Er zijn twee soorten mensen volgens McGregor
Theorie X: mensen willen alleen werken vanuit dwang, dreiging met sancties, geld, etc. Hier is
directe management voor nodig, veel samenhang met scientific-managementstroming.
Theorie Y: Mensen werken graag van nature. Dit lijkt veel op gedragskunde.
Mensen die geen verantwoordelijkheid dragen willen een X-baas, mensen die graag zelf
verantwoordelijkheid dragen, willen liever een Y-baas,
- Rensis Likerts ‘linking-pin’ Principe (2.4.2)
Eerste samenvoeging van klassieke organisatiekunde en gedragskundige,
Een organisatie bestaat uit overlappende groepen die bij elkaar worden gehouden door een
‘linking-pin’.
Voorbeeld: Een shiftleider geeft leiding over afdeling ‘kassa’ en ‘vullers’. De shiftleiders is de
‘linking pin’ tussen de twee afdelingen.
- Blake en Moutons ‘managerial grid’ (2.4.3)
Teammanagement: veel aandacht voor productie
en de mens. Optimale positie.
Te veel aandacht voor de mens -> management
van een gezelligheidsvereniging
Te veel aandacht voor de productie ->
Taakmanagement
Slechte aandacht voor mens en productie ->
verarmd management
- Herzbergs tweefactorentheorie over motivatie (2.4.4)
Er zijn twee factoren m.b.t. motivatie in het werk:
Er zijn factoren die helpen met het motiveren: satisfiers/motivators: Deze leveren tevredenheid
in het werk (type werk, erkenning en verantwoordelijkheid)
Er zijn factoren die geen motivatie opleveren, maar wel missen als ze er niet zijn:
dissatifiers/hygiënefactoren: Deze betreffen werkomstandigheden en arbeidsvoorwaarden
(salaris, relaties met superieuren, voorschriften.)
Voor verbetering moet er focus zijn op het verhogen van de satisfiers, de dissatifiers hoeven
alleen maar voldoende te zijn.
10
