7. Functionele Managementgebieden
Verantwoording aantekeningen & literatuur
*SV&LD: Alle literatuur + aantekeningen samengevat & verwerkt in leerdoelen.
*x: niet samengevat vanwege gebrek aan relevantie / niet aanwezig tijdens bijeenkomst.
7.1 Aantekeningen college SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - Hoofdstuk 9 SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - Hoofdstuk 10 SV&LD
Nave, D., 2002. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory of SV&LD
Constraints. A framework for choosing what’s best for your
organization (Links to an external site. Quality Progress 73-78.
7.2 Aantekeningen werkgroep SV&LD
7.3 Aantekeningen college SV&LD
Hartmann & Bouwens (2014) – H5 SV&LD
Hartmann & Bouwens (2014) – H7 SV&LD
Hartmann & Bouwens (2014) – H8 (excl 8.4) Zie week 6
7.4 Aantekeningen college SV&LD
The contextual nature of medical information; Marc Berg, Els SV&LD
Goorman; International Journal of Medical Informatics 56 (1999)
51–60 6.6 The contextual nature of zorg information -Berg .pdf
Patient care information systems and health care work: a
sociotechnical approach; Marc Berg; International Journal of Medical SV&LD
Informatics 55 (1999) 87–101 6.6 Health care work and patient care
IS- Berg.pdf
SV&LD
FoundationsOfHealthInformationManagement-CH3.pdf SV&LD
FoundationsOfHealthInformationManagement-CH4.pdf
7.5 Aantekeningen werkgroep SV&LD
Legenda leerdoelen per discipline:
- AVV
- Management Accounting & Control
- Information Management
- Operations Management
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
1
,7.1 (Her)ontwerpen en verbeteren in OM
Toevoeging week 6:
Bij meerdere systemen (M/M/2) blijft de bezettingsgraad hetzelfde als bij M/M/1, maar de
wachtrij wordt aanzienlijk verlaagd. Door meerdere systemen worden resources ‘gepoold’.
het onderscheid tussen incrementeel verbeteren en herontwerpen uitleggen.
Herontwerpen gaat ervan uit dat er ‘een nieuwe start’ gemaakt kan worden om een ideale
situatie te laten ontstaan. Vaak gaan mensen dan uit de omgeving van het bedrijf zelf om
met een nieuwe blik te kunnen kijken. Dit heeft een projectmatige aanpak. De methode
‘BPR’ kan hier aan gekoppeld worden: business process reengineering. Hierdoor komen
vaak radicale veranderingen tot stand, wat minder populair is in de zorg.
Continu verbeteren gaat uit van een bestaande situatie, waarbij het beter kan. Hierbij is er
sprake van een cyclische aanpak, incrementeel. Dit wordt veel in de zorg toegepast
(PDCA). Tijdens dit proces komen chronische knelpunten naar voren. De TQM-methode
past hierbij (zie verderop).
Logistieke indicatoren voor unitlogistiek:
- Bezettingsgraad
- Kosten/inkomsten
- Productieniveaus
Logistieke indicatoren ketenlogistiek:
- Wachttijd
- Doorlooptijd
- Toegangstijd
Er worden hierna verschillende systemen besproken die worden gebruikt om organisaties te
optimaliseren. Ondanks de overeenkomsten tussen deze systemen, focust ieder systeem
zich op iets specifieks. Wanneer een probleem binnen de organisatie opgelost moet worden,
dient er worden gekeken naar de definitie van het probleem.
de zeven basistools uit TQM toepassen
Tools uit Total Quality Management (TQM)
1. Checklist
a. Bijv.
Time-Out-Procedure
bij OK om met al het
personeel een
checklist voor een
operatie door te
lopen.
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
2
, 2. Visgraatdiagram (cause-effect)
a. Handig om bij een probleem oorzaken en gevolgen te bestuderen.
b. Nog geen statistisch verband
3. Controlekaart → zie 8.2
4. Pareto diagram → zie 8.2
5. Histogram
a. Om de verdeling en
frequentie van bepaalde
waarden te bekijken,
bijv. wachttijden.
6. Flowchart → zie 5.1
7. Scatter plot
a. Om de relatie tussen
twee waarden te
bekijken, bijv. tussen
BMI en leeftijd.
de 5 pijlers van Lean Thinking toepassen: Waarde, Waardeketen, Pull, Flow en
Perfectie.
Principes van Lean Management:
1. Wat is waarde? Wie bepaalt de waarde? → klantgericht;
a. Snelle diagnostiek, kwaliteit.
2. Het opstellen van de waardeketen, hoe komt waarde tot stand? → waar zijn de
verstoringen? Wat voegt geen waarde toe? Hoe kan dit verwijderd worden?
3. Organiseer het ketenproces efficiënt, creëer een flow.
a. Onnodige buffers weghalen: wachttijd, batch processing, transport.
4. Het proces vraaggestuurd laten verlopen en organiseren → ‘pull’.
a. Het proces laten verlopen wanneer daar vraag naar is.
5. Streven naar perfectie, continu het proces verbeteren.
Indirect zorgt dit voor een verbetering van de kwaliteit en een reductie in variatie.
tools uit Lean Management toepassen.
Toolbox van Lean Management:
- Value Stream Mapping
- Het begint met het maken van een ‘current state’ map, waarin waarde
toevoegende stappen worden onderscheiden van niet-waarde toevoegende
stappen (en daarin mate van noodzakelijkheid). Daarop wordt een future
state map gecreëerd, met de ideale situatie.
- In een flow map kan
bijv. aan de hand van
verschillende kleuren
de mate van
waardetoevoeging
worden aangeduid:
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
3
Verantwoording aantekeningen & literatuur
*SV&LD: Alle literatuur + aantekeningen samengevat & verwerkt in leerdoelen.
*x: niet samengevat vanwege gebrek aan relevantie / niet aanwezig tijdens bijeenkomst.
7.1 Aantekeningen college SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - Hoofdstuk 9 SV&LD
Pintelon en Van Puyvelde (2011) - Hoofdstuk 10 SV&LD
Nave, D., 2002. How to compare Six Sigma, Lean and the Theory of SV&LD
Constraints. A framework for choosing what’s best for your
organization (Links to an external site. Quality Progress 73-78.
7.2 Aantekeningen werkgroep SV&LD
7.3 Aantekeningen college SV&LD
Hartmann & Bouwens (2014) – H5 SV&LD
Hartmann & Bouwens (2014) – H7 SV&LD
Hartmann & Bouwens (2014) – H8 (excl 8.4) Zie week 6
7.4 Aantekeningen college SV&LD
The contextual nature of medical information; Marc Berg, Els SV&LD
Goorman; International Journal of Medical Informatics 56 (1999)
51–60 6.6 The contextual nature of zorg information -Berg .pdf
Patient care information systems and health care work: a
sociotechnical approach; Marc Berg; International Journal of Medical SV&LD
Informatics 55 (1999) 87–101 6.6 Health care work and patient care
IS- Berg.pdf
SV&LD
FoundationsOfHealthInformationManagement-CH3.pdf SV&LD
FoundationsOfHealthInformationManagement-CH4.pdf
7.5 Aantekeningen werkgroep SV&LD
Legenda leerdoelen per discipline:
- AVV
- Management Accounting & Control
- Information Management
- Operations Management
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
1
,7.1 (Her)ontwerpen en verbeteren in OM
Toevoeging week 6:
Bij meerdere systemen (M/M/2) blijft de bezettingsgraad hetzelfde als bij M/M/1, maar de
wachtrij wordt aanzienlijk verlaagd. Door meerdere systemen worden resources ‘gepoold’.
het onderscheid tussen incrementeel verbeteren en herontwerpen uitleggen.
Herontwerpen gaat ervan uit dat er ‘een nieuwe start’ gemaakt kan worden om een ideale
situatie te laten ontstaan. Vaak gaan mensen dan uit de omgeving van het bedrijf zelf om
met een nieuwe blik te kunnen kijken. Dit heeft een projectmatige aanpak. De methode
‘BPR’ kan hier aan gekoppeld worden: business process reengineering. Hierdoor komen
vaak radicale veranderingen tot stand, wat minder populair is in de zorg.
Continu verbeteren gaat uit van een bestaande situatie, waarbij het beter kan. Hierbij is er
sprake van een cyclische aanpak, incrementeel. Dit wordt veel in de zorg toegepast
(PDCA). Tijdens dit proces komen chronische knelpunten naar voren. De TQM-methode
past hierbij (zie verderop).
Logistieke indicatoren voor unitlogistiek:
- Bezettingsgraad
- Kosten/inkomsten
- Productieniveaus
Logistieke indicatoren ketenlogistiek:
- Wachttijd
- Doorlooptijd
- Toegangstijd
Er worden hierna verschillende systemen besproken die worden gebruikt om organisaties te
optimaliseren. Ondanks de overeenkomsten tussen deze systemen, focust ieder systeem
zich op iets specifieks. Wanneer een probleem binnen de organisatie opgelost moet worden,
dient er worden gekeken naar de definitie van het probleem.
de zeven basistools uit TQM toepassen
Tools uit Total Quality Management (TQM)
1. Checklist
a. Bijv.
Time-Out-Procedure
bij OK om met al het
personeel een
checklist voor een
operatie door te
lopen.
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
2
, 2. Visgraatdiagram (cause-effect)
a. Handig om bij een probleem oorzaken en gevolgen te bestuderen.
b. Nog geen statistisch verband
3. Controlekaart → zie 8.2
4. Pareto diagram → zie 8.2
5. Histogram
a. Om de verdeling en
frequentie van bepaalde
waarden te bekijken,
bijv. wachttijden.
6. Flowchart → zie 5.1
7. Scatter plot
a. Om de relatie tussen
twee waarden te
bekijken, bijv. tussen
BMI en leeftijd.
de 5 pijlers van Lean Thinking toepassen: Waarde, Waardeketen, Pull, Flow en
Perfectie.
Principes van Lean Management:
1. Wat is waarde? Wie bepaalt de waarde? → klantgericht;
a. Snelle diagnostiek, kwaliteit.
2. Het opstellen van de waardeketen, hoe komt waarde tot stand? → waar zijn de
verstoringen? Wat voegt geen waarde toe? Hoe kan dit verwijderd worden?
3. Organiseer het ketenproces efficiënt, creëer een flow.
a. Onnodige buffers weghalen: wachttijd, batch processing, transport.
4. Het proces vraaggestuurd laten verlopen en organiseren → ‘pull’.
a. Het proces laten verlopen wanneer daar vraag naar is.
5. Streven naar perfectie, continu het proces verbeteren.
Indirect zorgt dit voor een verbetering van de kwaliteit en een reductie in variatie.
tools uit Lean Management toepassen.
Toolbox van Lean Management:
- Value Stream Mapping
- Het begint met het maken van een ‘current state’ map, waarin waarde
toevoegende stappen worden onderscheiden van niet-waarde toevoegende
stappen (en daarin mate van noodzakelijkheid). Daarop wordt een future
state map gecreëerd, met de ideale situatie.
- In een flow map kan
bijv. aan de hand van
verschillende kleuren
de mate van
waardetoevoeging
worden aangeduid:
Louise Beuze - Gezondheidswetenschappen Bachelor 1 EUR 2019-2020
3
