College 5.3 MAC
Inhoud:
- (Zorg)organisaties
- Transactiekosten theorie (TCE)
- Decentralisatie
- Decentralisatie en control
- Verantwoordelijkheidscentra
- Centrum
- Beslissingen
- Prestatiemeting
(Zorg)organisaties
Zorg zou in theorie ook door individuen geleverd kunnen worden; dit ligt wel aan de zorg die
geleverd moet worden, de mate van complexiteit/specialisatie/samenwerking
Binnen een organisatie worden er door een collectief doelen nagestreefd, met samenwerking komen
echter ook afstemmingsproblemen kijken. Taken en verantwoordelijkheden worden vaak verdeeld,
dit betekent dat niemand alles doet.
De afstemming van taken en verantwoordelijkheden wordt moeilijker naar mate de organisaties
groter worden; wanneer er 1 persoon is: geen
afstemmingsproblemen/belangenconflicten/informatie asymmeytrie. De afstemming kan op
verscheidene manieren worden ingevuld.
Heel veel kleine organisaties; efficiëntere planning en afstemming/(min-of-meer) gezamenlijk belang
één grote; Hiërarchie i.p.v. markt (maar niet altijd).
Transactiekosten theorie (TCE)
Van Oliver E. Williamson
TCE gaat uit van het idee dat een mens te maken heeft met ‘begrensde rationaliteit’ en het omgaan
met ‘onvolkomen informatie’. Hierdoor ontstaan e in de praktijk afwijkingen en onverklaarbare
uitkomsten; mensen veroorzaken een fout/afwijking, maar zijn zich hier niet van bewust. De TCE
ontstaat er een verbinding tussen gedrag van mensen in een groep en als individu, er is echter nog
onvoldoende wetenschappelijk bewijs om een theorie te bedenken die mbv de theorie afwijkingen
en onverklaarbare resultaten kan voorkomen.
Er zijn 2 alternatieven om transacties te beheersen; de hiërarchie en de markt.
TCE onderscheidt 3 verschillende generieke governance-structuren:
1. Beheersing via de markt (tucht van de markt); beheersing als gevolg van marktwerking.
2. Hybride beheersing (contracten); ruilfase beheersen dmv vastgelegde overeengekomen
afspraken.;; het voorkomen van onzekerheden en risico’s/het oplossen van onvoorziene
omstandigheden.
3. Hiërarchische beheersing (monitoring, etc.); beheersing dmv hiërarchie tussen mensen.
Al de structuren hebben een eigen specifieke verzameling van instrumenten met een uniek, maar
beperkt probleemoplossend vermogen (Speklé, 2002)
, In dit blok focussen we voornamelijk op de hiërarchie.
Decentralisatie
Grotere bedrijven zijn vaak complexer, om ‘samen grotere doelen te bereiken’ in een complexe
organisatie moeten we:
1. Beslissingsrechten toekennen
2. Prestaties meten en beoordelen
3. Prestaties belonen
Decentralisatie houdt in dat het personeel lager in de organisatie meer zeggenschap heeft. Lager in
de organisatie is er meer taak-specifieke kennis, maar minder vanzelfsprekende afstemming op
strategie.
; allocatie van beslissingsrechten; decentraliseren.
- voordelen: kennis beschikbaar maken/flexibiliteit/tijdsbesparing centraal management/motivatie.
nadeel: afstemmings-/informatieproblemen
beslissingen over verdeling van verantwoordelijkheden (responsibilities) en de organisatie
verdelen in subunits.
; met het oog op het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Decentralisatie en control
Decentralisatie ontstaat als gevolg van specifieke kennis van de lokale markt, specifieke kennis
ontstaat wanneer kennis niet in intellectuele of in tijd niet in een economisch haalbare zin
overdraagbaar is aan andere managers.
Wanneer kennis te duur is om over te worden gedragen aan derden spreken we van
beheersingskosten(BK). Om de beheersingskosten te beperken treffen we beheersingsmaatregelen,
deze maatregelen moeten de werknemer voldoende handelingsvrijheid geven, maar tegelijkertijd
mag de manager niet te veel beslissingen neemt die ingaan tegen het belang van de onderneming.
De toewijzing van de beslissingsrechten moeten zodanig plaatsvinden dat het geheel aan kosten
minimaal is, hoe we dit in de bepalen in de praktijk wordt hieronder uitgelicht:
Communicatiekosten: Het centrale management deelt zijn tijd op in dag-tot-dag-beslissingen en aan
beslissingen met een langere doorlooptijd. Communicatie met een lokale manager mist specifieke
kennis doordat hier geen tijd voor is, dit gaat op zijn beurt ten koste van de kwaliteit van
beslissingen. Wanneer het management de communicatie kan beperken gaat de kwaliteit van
beslissingen omhoog; dit bereik je door lokale managers meer beslissingsrecht te geven.
Soms heeft een lokale manager consultatie nodig van een hogere manager, dan ontstaan er weer
communicatiekosten. Meer Top-down communicatie betekent decentralisatie minder nuttig.
Beheersingskosten: Wanneer we managers meer beslissingsrechten geven zonder dat ze voor alle
gevolgen hoeven te betalen, krijgen zij motief en de gelegenheid om beslissingen te nemen die
vooral in het voordeel zijn van zichzelf. Motief en gelegenheid zijn belangrijke begrippen binnen dit
fenomeen. Mensen hebben het motief om iets voor zichzelf te doen, wanneer je hen veel
beslissingsrecht geeft krijgen zij ook de gelegenheid. Door de specifieke kennis is het voor het
centrale management moeilijk te controleren of de lokale manager zijn werk goed uitvoert. Om dit
Inhoud:
- (Zorg)organisaties
- Transactiekosten theorie (TCE)
- Decentralisatie
- Decentralisatie en control
- Verantwoordelijkheidscentra
- Centrum
- Beslissingen
- Prestatiemeting
(Zorg)organisaties
Zorg zou in theorie ook door individuen geleverd kunnen worden; dit ligt wel aan de zorg die
geleverd moet worden, de mate van complexiteit/specialisatie/samenwerking
Binnen een organisatie worden er door een collectief doelen nagestreefd, met samenwerking komen
echter ook afstemmingsproblemen kijken. Taken en verantwoordelijkheden worden vaak verdeeld,
dit betekent dat niemand alles doet.
De afstemming van taken en verantwoordelijkheden wordt moeilijker naar mate de organisaties
groter worden; wanneer er 1 persoon is: geen
afstemmingsproblemen/belangenconflicten/informatie asymmeytrie. De afstemming kan op
verscheidene manieren worden ingevuld.
Heel veel kleine organisaties; efficiëntere planning en afstemming/(min-of-meer) gezamenlijk belang
één grote; Hiërarchie i.p.v. markt (maar niet altijd).
Transactiekosten theorie (TCE)
Van Oliver E. Williamson
TCE gaat uit van het idee dat een mens te maken heeft met ‘begrensde rationaliteit’ en het omgaan
met ‘onvolkomen informatie’. Hierdoor ontstaan e in de praktijk afwijkingen en onverklaarbare
uitkomsten; mensen veroorzaken een fout/afwijking, maar zijn zich hier niet van bewust. De TCE
ontstaat er een verbinding tussen gedrag van mensen in een groep en als individu, er is echter nog
onvoldoende wetenschappelijk bewijs om een theorie te bedenken die mbv de theorie afwijkingen
en onverklaarbare resultaten kan voorkomen.
Er zijn 2 alternatieven om transacties te beheersen; de hiërarchie en de markt.
TCE onderscheidt 3 verschillende generieke governance-structuren:
1. Beheersing via de markt (tucht van de markt); beheersing als gevolg van marktwerking.
2. Hybride beheersing (contracten); ruilfase beheersen dmv vastgelegde overeengekomen
afspraken.;; het voorkomen van onzekerheden en risico’s/het oplossen van onvoorziene
omstandigheden.
3. Hiërarchische beheersing (monitoring, etc.); beheersing dmv hiërarchie tussen mensen.
Al de structuren hebben een eigen specifieke verzameling van instrumenten met een uniek, maar
beperkt probleemoplossend vermogen (Speklé, 2002)
, In dit blok focussen we voornamelijk op de hiërarchie.
Decentralisatie
Grotere bedrijven zijn vaak complexer, om ‘samen grotere doelen te bereiken’ in een complexe
organisatie moeten we:
1. Beslissingsrechten toekennen
2. Prestaties meten en beoordelen
3. Prestaties belonen
Decentralisatie houdt in dat het personeel lager in de organisatie meer zeggenschap heeft. Lager in
de organisatie is er meer taak-specifieke kennis, maar minder vanzelfsprekende afstemming op
strategie.
; allocatie van beslissingsrechten; decentraliseren.
- voordelen: kennis beschikbaar maken/flexibiliteit/tijdsbesparing centraal management/motivatie.
nadeel: afstemmings-/informatieproblemen
beslissingen over verdeling van verantwoordelijkheden (responsibilities) en de organisatie
verdelen in subunits.
; met het oog op het bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Decentralisatie en control
Decentralisatie ontstaat als gevolg van specifieke kennis van de lokale markt, specifieke kennis
ontstaat wanneer kennis niet in intellectuele of in tijd niet in een economisch haalbare zin
overdraagbaar is aan andere managers.
Wanneer kennis te duur is om over te worden gedragen aan derden spreken we van
beheersingskosten(BK). Om de beheersingskosten te beperken treffen we beheersingsmaatregelen,
deze maatregelen moeten de werknemer voldoende handelingsvrijheid geven, maar tegelijkertijd
mag de manager niet te veel beslissingen neemt die ingaan tegen het belang van de onderneming.
De toewijzing van de beslissingsrechten moeten zodanig plaatsvinden dat het geheel aan kosten
minimaal is, hoe we dit in de bepalen in de praktijk wordt hieronder uitgelicht:
Communicatiekosten: Het centrale management deelt zijn tijd op in dag-tot-dag-beslissingen en aan
beslissingen met een langere doorlooptijd. Communicatie met een lokale manager mist specifieke
kennis doordat hier geen tijd voor is, dit gaat op zijn beurt ten koste van de kwaliteit van
beslissingen. Wanneer het management de communicatie kan beperken gaat de kwaliteit van
beslissingen omhoog; dit bereik je door lokale managers meer beslissingsrecht te geven.
Soms heeft een lokale manager consultatie nodig van een hogere manager, dan ontstaan er weer
communicatiekosten. Meer Top-down communicatie betekent decentralisatie minder nuttig.
Beheersingskosten: Wanneer we managers meer beslissingsrechten geven zonder dat ze voor alle
gevolgen hoeven te betalen, krijgen zij motief en de gelegenheid om beslissingen te nemen die
vooral in het voordeel zijn van zichzelf. Motief en gelegenheid zijn belangrijke begrippen binnen dit
fenomeen. Mensen hebben het motief om iets voor zichzelf te doen, wanneer je hen veel
beslissingsrecht geeft krijgen zij ook de gelegenheid. Door de specifieke kennis is het voor het
centrale management moeilijk te controleren of de lokale manager zijn werk goed uitvoert. Om dit
