TOBU samenvatting deel 1
Bladzijde 97-103
Organisatie: elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel.
- Mensen
- Samenwerken
- Doel
Bedrijf of onderneming = een organisatie
Bedrijf: een organisatie die goederen of diensten produceert.
Onderneming: een bedrijf dat het maken van winst als doel heeft.
Organiseren: beheersen en besturen van werk, mensen en middelen zodat de doelen van een
organisatie worden bereikt. Dit is de taak van het management.
Management: het bestuur van een organisatie.
Organisatie & management: de leer van het bestuur van elke vorm van menselijke samenwerking
voor een gemeenschappelijk doel.
Strategisch management: het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving, evenals het
constant op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die nodig zijn om eventueel
noodzakelijke wijzigingen in de strategie van een organisatie te verwezenlijken.
Strategie: een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te
realiseren.
Het proces van strategisch management bestaat uit de fases:
1. Situatieanalyse (SWOT- analyse)
Situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie
(dmv visie, doelstellingen en strategie). Hierbij wordt gekeken naar zowel de interne als
externe omgeving van de organisatie.
2. Strategievorming
Strategievorming is het vaststellen van de toekomstbeeld.
3. Planning en implementatie
Dit is het invoeren van de strategie. Om de strategie te realiseren, moet deze vertaald
worden naar kortere perioden en lagere hiërarchische niveaus in de organisatie. Op deze
wijze ontstaat een cyclisch proces (planningscyclus).
Klassieke richting: d.m.v. strategische planning evenwicht vinden tussen de middelen sterkte,
zwakte, kansen, bedreigingen (SWOT).
Moderne richting: de huidige onrustige omgeving laat zich niet vatten in kwantitatieve analytische
modellen.
Drie manieren om groei te ontwikkelen:
- Autonome groei
- Samenwerking
- Fusies of organisaties overnemen
,Bladzijde 365-367
Zelfsturende teams (autonome werkteams): als een groep werknemers tot op zekere hoogte zelf
verantwoordelijkheid draagt voor activiteiten.
Kenmerken zijn: -een vaste groep medewerkers die samenwerken
-het team is verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die
men uitvoert
-het team heeft beschikking over relevante informatie, hulpmiddelen en de
mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen
Doelen die bereikt kunnen worden met zelfsturende teams:
1. Bedrijfsuitvoering; het doel is een efficiëntere bedrijfsuitvoering
2. Kwaliteit van de arbeid; door in een team werkzaam te zijn, raken mensen meer
gemotiveerd om te werken
3. Lerende organisatie; er wordt meer gebruik gemaakt van creativiteit en leervermogen van
medewerkers
Organisatiedoelstellingen:
- Belangenevenwicht
- Winstgevendheid
- Kwaliteit
- Effectiviteit en efficiency
- Imago
- Gedragsregels
7-S-Model:
Structuur = de beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling.
Systemen = de informatie- en communicatiestromen.
Stijl van management = de gedragspatronen van de topmanagers van de onderneming, grote invloed
op de cultuur.
Staf = de aandacht voor de totale human resources.
Sleutelvaardigheden = vaardigheden waarin de organisatie uitblinkt of zich mee onderscheidt.
Strategie = plan om doelstellingen te bereiken.
Significante waarde = visie (motivatie en focus van medewerkers, het kader van de organisatie)
effectiviteit van de bedrijfsvoering.
Bladzijde 388-393
Management (-team): organisatieleiding die tot taak heeft de onderneming te besturen.
Management niveaus:
-Topmanagement; verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie
-Middenmanagement; stuurt het lager management aan (kan uit meerdere niveaus bestaan)
-Lager management; afdelingschefs/ groepsmanagers, die tussen de uitvoerende
medewerkers en het middenmanagement in zitten
Functionele manager: verantwoordelijk voor één activiteit die binnen een organisatie verricht moet
worden. (vb. manager inkoop en marketingmanager)
Algemene manager: verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen het organisatorische gedeelte.
(vb. businessunitmanager en directeur van een werkmaatschappij)
, De rollen van een manager zijn:
1. Interpersoonlijke rollen; boebeeld, leider, liasion officer (verbindingsofficier)
2. Informationele rollen; waarnemer, verspreider, woordvoerder
3. Besluitvormende rollen; ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer van
middelen, onderhandelaar
Topmanager: de belangrijkste inspirator en gangmaker van de onderneming. Ze zijn verantwoordelijk
voor successen of faillissementen van organisaties.
Bladzijde 544-573
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke (indeling naar
organisatiefuncties) als de personele structuur
(verdeling over functie niveaus in afdelingen) een
rol.
Motieven die een rol spelen bij het verdelen van
arbeid:
1. Kostenmotief
2. Bestuursmotief
3. Sociaal motief
4. Maatschappelijk motief
Interne differentiatie: samenhang aanbrengen
op basis van gelijksoortigheid van het werk
(F- indeling)
Interne specialisatie: samenhang aanbrengen op basis van product, markt of regio
(P-, M-, G- indeling)
Verschillen:
Interne differentiatie = kleine organisaties
+ Efficiënt, grote vaardigheden, automatisering.
- Geen samenhang, eentonig, geringe flexibiliteit.
Interne specialisatie
+ Betere coördinatie, snelle oplossingen, variatie in werk.
- Minder efficiënt, minder functioneel, gedeeltelijke specialisatie.
Arbeidsverdeling in:
- Horizontale richting; de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
opgesplitst binnen eenzelfde hiërarchisch niveau, hier vallen de F-, P-, M-, G- indeling onder.
- Verticale richting; de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden over de
verschillende hiërarchische niveaus verdeeld.
Product- indeling verschillende productgroepen
Markt- indeling kleinhandel en groothandel
Geografische- indeling Europa, Azië en Amerika
Delegeren: wanneer taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden
worden overgedragen. Er is bij delegeren geen sprake van geheel of helemaal niet delegeren, maar
er kunnen verschillende niveaus van delegatie worden onderscheiden.
Bladzijde 97-103
Organisatie: elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel.
- Mensen
- Samenwerken
- Doel
Bedrijf of onderneming = een organisatie
Bedrijf: een organisatie die goederen of diensten produceert.
Onderneming: een bedrijf dat het maken van winst als doel heeft.
Organiseren: beheersen en besturen van werk, mensen en middelen zodat de doelen van een
organisatie worden bereikt. Dit is de taak van het management.
Management: het bestuur van een organisatie.
Organisatie & management: de leer van het bestuur van elke vorm van menselijke samenwerking
voor een gemeenschappelijk doel.
Strategisch management: het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving, evenals het
constant op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die nodig zijn om eventueel
noodzakelijke wijzigingen in de strategie van een organisatie te verwezenlijken.
Strategie: een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te
realiseren.
Het proces van strategisch management bestaat uit de fases:
1. Situatieanalyse (SWOT- analyse)
Situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie
(dmv visie, doelstellingen en strategie). Hierbij wordt gekeken naar zowel de interne als
externe omgeving van de organisatie.
2. Strategievorming
Strategievorming is het vaststellen van de toekomstbeeld.
3. Planning en implementatie
Dit is het invoeren van de strategie. Om de strategie te realiseren, moet deze vertaald
worden naar kortere perioden en lagere hiërarchische niveaus in de organisatie. Op deze
wijze ontstaat een cyclisch proces (planningscyclus).
Klassieke richting: d.m.v. strategische planning evenwicht vinden tussen de middelen sterkte,
zwakte, kansen, bedreigingen (SWOT).
Moderne richting: de huidige onrustige omgeving laat zich niet vatten in kwantitatieve analytische
modellen.
Drie manieren om groei te ontwikkelen:
- Autonome groei
- Samenwerking
- Fusies of organisaties overnemen
,Bladzijde 365-367
Zelfsturende teams (autonome werkteams): als een groep werknemers tot op zekere hoogte zelf
verantwoordelijkheid draagt voor activiteiten.
Kenmerken zijn: -een vaste groep medewerkers die samenwerken
-het team is verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die
men uitvoert
-het team heeft beschikking over relevante informatie, hulpmiddelen en de
mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen
Doelen die bereikt kunnen worden met zelfsturende teams:
1. Bedrijfsuitvoering; het doel is een efficiëntere bedrijfsuitvoering
2. Kwaliteit van de arbeid; door in een team werkzaam te zijn, raken mensen meer
gemotiveerd om te werken
3. Lerende organisatie; er wordt meer gebruik gemaakt van creativiteit en leervermogen van
medewerkers
Organisatiedoelstellingen:
- Belangenevenwicht
- Winstgevendheid
- Kwaliteit
- Effectiviteit en efficiency
- Imago
- Gedragsregels
7-S-Model:
Structuur = de beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling.
Systemen = de informatie- en communicatiestromen.
Stijl van management = de gedragspatronen van de topmanagers van de onderneming, grote invloed
op de cultuur.
Staf = de aandacht voor de totale human resources.
Sleutelvaardigheden = vaardigheden waarin de organisatie uitblinkt of zich mee onderscheidt.
Strategie = plan om doelstellingen te bereiken.
Significante waarde = visie (motivatie en focus van medewerkers, het kader van de organisatie)
effectiviteit van de bedrijfsvoering.
Bladzijde 388-393
Management (-team): organisatieleiding die tot taak heeft de onderneming te besturen.
Management niveaus:
-Topmanagement; verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie
-Middenmanagement; stuurt het lager management aan (kan uit meerdere niveaus bestaan)
-Lager management; afdelingschefs/ groepsmanagers, die tussen de uitvoerende
medewerkers en het middenmanagement in zitten
Functionele manager: verantwoordelijk voor één activiteit die binnen een organisatie verricht moet
worden. (vb. manager inkoop en marketingmanager)
Algemene manager: verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen het organisatorische gedeelte.
(vb. businessunitmanager en directeur van een werkmaatschappij)
, De rollen van een manager zijn:
1. Interpersoonlijke rollen; boebeeld, leider, liasion officer (verbindingsofficier)
2. Informationele rollen; waarnemer, verspreider, woordvoerder
3. Besluitvormende rollen; ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer van
middelen, onderhandelaar
Topmanager: de belangrijkste inspirator en gangmaker van de onderneming. Ze zijn verantwoordelijk
voor successen of faillissementen van organisaties.
Bladzijde 544-573
Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke (indeling naar
organisatiefuncties) als de personele structuur
(verdeling over functie niveaus in afdelingen) een
rol.
Motieven die een rol spelen bij het verdelen van
arbeid:
1. Kostenmotief
2. Bestuursmotief
3. Sociaal motief
4. Maatschappelijk motief
Interne differentiatie: samenhang aanbrengen
op basis van gelijksoortigheid van het werk
(F- indeling)
Interne specialisatie: samenhang aanbrengen op basis van product, markt of regio
(P-, M-, G- indeling)
Verschillen:
Interne differentiatie = kleine organisaties
+ Efficiënt, grote vaardigheden, automatisering.
- Geen samenhang, eentonig, geringe flexibiliteit.
Interne specialisatie
+ Betere coördinatie, snelle oplossingen, variatie in werk.
- Minder efficiënt, minder functioneel, gedeeltelijke specialisatie.
Arbeidsverdeling in:
- Horizontale richting; de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
opgesplitst binnen eenzelfde hiërarchisch niveau, hier vallen de F-, P-, M-, G- indeling onder.
- Verticale richting; de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden over de
verschillende hiërarchische niveaus verdeeld.
Product- indeling verschillende productgroepen
Markt- indeling kleinhandel en groothandel
Geografische- indeling Europa, Azië en Amerika
Delegeren: wanneer taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden
worden overgedragen. Er is bij delegeren geen sprake van geheel of helemaal niet delegeren, maar
er kunnen verschillende niveaus van delegatie worden onderscheiden.
