Leren in organisaties - Veranderingsinterventies: Samenvatting hoorcolleges

Leren in organisatie – veranderingsinterventies
Samenvatting




1

,Veranderdiagnose:
Organisatieverandering =
Organizational change is the process by which organizations move from their present state to
some desired future state to increase their effectiveness (Jones, 2013).
Wat gaat er mis in veranderprocessen?
- Te groot, te ambitieus
- Te veel lagen in een complex systeem
- Niet genoeg consensus/draagvlak
- Onvoldoende daadkracht/vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
- Angst, eigenbelang, andere doelen
- Etc.
Veranderen is een complex proces:
- We zien niet alles, we begrijpen niet alles, niet alles is rationeel
- De complexiteit van veranderprocessen vraagt dat we goed nadenken over hoe we een
verandering aanvliegen
Maar ook: innoveren en professionaliseren spreekt veel mensen aan
Veranderproces fases (De Caluwé, 2011)  niet lineair, maar iteratief proces

Diagnosis


Core


Change strategy


Intervention plan


Interventions

Diagnose = helpt om een helder beeld te krijgen van wat er aan de hand is
- What is the matter?; What is happening?; Where is it happening?
- Hulpvragen om diagnose te stellen:

Hulpvragen
Waar?  In welke omgeving?
 Organisatiekenmerken?
 Afbakening
Waarom?  Wat is de aanleiding?
 Waarom is het veranderen zinvol, wenselijk of nodig?
 Wat is de urgentie? Waarom nu?
Waartoe?  Wat is de gewenste situatie?
 Wat is de ambitie?
Wie?  Wie zijn er bij betrokken?
 Wat betekenen de veranderingen voor hen?
 Wie heeft welke rol?
Wat?  Om wat voor soort verandering gaat het?

2

,  Wat wijzigt er in de organisatie?
 Welke modellen/theoretische concepten zijn hier relevant?


- Kan je een objectieve diagnose stellen? (De Caluwé, 2011)
o Paradigma = samenhangend stelsel van denkbeelden/theorieën  uitdrukking over
overtuigingen  paradigma’s representeren verschillende denkbeelden over de
organisatie en haar problemen. Zulke verschillende denkbeelden helpen bij het
schilderen van een compleet en complex beeld van de organisatie
 Functionalist paradigm: de wereld als voorspelbaar, geordend en
gestructureerd. Tegenstrijdigheden worden ontkend, opgelost of geëlimineerd.
 “Strives towards a predictable and orderly world in which people
work together and live together”
 “Often, change managers plus advisers are appointed to provide for
strategic planning and planned change”
 Radical paradigm: focus op conflicten, belangen, macht, overleving en
aanpassing.
 “Change arises through fundamental conflicts, such as political and
economic crises”
 “The focus is on strategies for survival and continuity”
 Humanist paradigm: mensen zijn van nature gemotiveerd om hun
werk/leefomstandigheden radicaal te verbeteren. Emancipatie.
 “The goal of the humanist paradigm is to liberate people from sources
of domination, alienation and repression by criticizing the
mechanisms that preserve these sources, with the intention of
changing them”
 Interpretative paradigm: focus ligt op betekenisgeving, de werkelijkheid als
sociale constructie, meervoudige perspectieven.
 “The basic assumption is a subjective and interpretative vision of
reality, and that people are personally capable of changing their
reality. After all, reality is understood as socially constructed by
people that work, live and speak with one another”
 “The theory of continuous change is well suited to this paradigm”
- Belang van meervoudig kijken. Wees je bewust van je eigen bril en probeer verschillende
brillen op te zetten.
Kern (v/h vraagstuk):
- Betekenis:
o Ordenen, relaties leggen en uiteindelijk: wat is de essentie van het vraagstuk?
o Causaal diagram als mogelijk hulpmiddel.
- Doel:
o The goal is to order the diagnostic information, to map the links and relations between
that infonnation, and to formulate the essence of the matter”
- Vaststellen v/d kern (wat is de aard v/d verandering?):
o Incrementele of radicale verandering (Weick & Quinn, 1999)
 Incrementele verandering: het maken of realiseren van (organisationele)
veranderingen binnen een bestaand kader.
 Radicale verandering: het maken of realiseren van (organisationele)
wijzigingen welke leiden tot het ontmantelen/vervangen van een bestaand
kader.


3

,  Belangrijk: of een verandering incrementeel dan wel radicaal is, hangt af van
het perspectief van de betrokkenen!
o First, second or third order change? (Boonstra, 2011)
 First order change: het realiseren van veranderingen binnen een bepaald
kader, probleem en oplossing zijn eenduidig en aanpassingen zijn technisch
van aard.
 Second order change: het realiseren van verbeteringen waarbij het ene kader
voor het andere kader wordt verruild, de contouren van het probleem alsmede
de oplossing zijn duidelijk (transitie). (vraag en doel zijn duidelijk)
 Third order change: het omgaan met situaties waarbij zowel (de aard van)
probleem als de te gebruiken oplossing ambigue/onbekend zijn, bestaande
kennis en/of competenties voldoen niet meer (vernieuwen).


Binnen kader Transitie Vernieuwen

1st order change: 2nd order change: 3th order change:
het realiseren van het realiseren van het omgaan met situaties
veranderingen verbeteringen waarbij waarbij zowel (de aard
binnen een bepaald het ene kader voor het van) probleem als de te
kader, probleem en andere kader wordt gebruiken oplossing
oplossing zijn verruild, de contouren ambigue/onbekend zijn,
eenduidig en van het probleem bestaande kennis en/of
aanpassingen zijn alsmede de oplossing competenties voldoen
technisch van aard zijn duidelijk niet meer


Veranderbenaderingen – en strategieën:
- Veranderstrategie = ‘Een doelgerichte en doelbewuste overweging (over nadenken om een
doel te bereiken) om met een optimaal effect (wat is het meest haalbaar) een wenselijk geachte
verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te
roepen.’ (Cozijnsen & Vrakking, 2015)
o Geen concrete acties/activiteiten, maar wel de belangrijkste uitgangspunten

- Veranderbenaderingen (Weick & Quinn, 1999)  buitenste laag van de veranderingsstrategie
(welke principes houden we aan bij de verandering)
o Twee benaderingen: episodic and continuous change.
 Bij het classificeren van beide veranderbenaderingen maken zij gebruik van
het klassieke procesmodel van Lewin:
 Unfreeze: ‘losweken’ van de bestaande situatie
 Change: aanbrengen van de gewenste verandering
 Refreeze: ‘bestendigen’ van de nieuwe situatie
o Verschillen tussen beide benaderingen geduid o.b.v.:
 Metafoor van de organisatie
 Analytisch framework
 Ideale organisatie
 Interventie theorie
 Rol change agent
o Episodic change


4