Samenvatting periode 2
H7 planning
7.1 Wat is planning?
Planning is een proces waarin de organisatiedoelen worden geformuleerd, een algemene strategie
voor het bereiken van die doelen wordt opgezet en een omvattende verzameling plannen wordt
opgesteld om het werk in de organisatie te integreren en te coördineren.
7.2 Waarom plannen managers?
Het doel van plannen is in de eerste plaats: ‘doing the right things’, daarna gaat het om ‘doing the
things right’. Een derde aspect is het lerend vermogen van organisaties, altijd bezig zijn met
effectiviteit en efficiëntie. Als laatste draagt de planning bij aan het voor elkaar krijgen van de dingen.
De relatie van planning op prestaties is over het algemeen positief maar niet in alle gevallen.
7.3 Hoe plannen managers?
De rol van doelen en plannen
- doelen zijn gewenste uitkomsten voor individuen, groepen of organisaties.
- plannen zijn documenten waarin wordt beschreven hoe de doelen moeten worden behaald. Ze
bevatten doorgaans de toewijzing van middelen, mensen en andere zaken die nodig zijn om de
doelen te behalen.
- geformuleerde doelen zijn officiële uitspraken over wat een bedrijf wil zeggen en wat het de diverse
stakeholders wil laten geloven.
- werkelijke doelen zijn doelen die een organisatie daadwerkelijk probeert te bereiken,
waarneembaar in de activiteiten van de organisatie en haar leden.
Soorten plannen, figuur 7.2 blz. 175
7.4 doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen
Het formuleren van doelstellingen
Doelstellingen kun je opstellen via de conventionele methode, maar ook met management by
objectives.
Conventionele doelbepaling is een methode om doelen te formuleren waarbij de hoofddoelen in de
top van de organisatie worden opgesteld en vervolgens worden onderverdeeld in specifiekere
doelstellingen voor elk organisatieniveau. Figuur 7.4 blz. 178. De middel-doelketen is een
geïntegreerd netwerk van doelen waarbij het bereiken van doelen in het ene niveau het middel
vormt om de doelen van het hoger liggende niveau te bereiken.
I.p.v. de conventionele doelbepaling kunnen organisaties ook de management by objectives (MBO)
gebruiken. Hierin worden specifieke prestatiedoelstellingen vastgesteld. De voortgang wordt
periodiek gemeten en beloningen worden toegekend op basis van deze voortgang. Figuur 7.6 blz.
179.
Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen -> SMART- doelstellingen, figuur 7.7 blz. 180.
Plannen ontwikkelen
Contingentiefactoren zijn factoren die bepalend zijn voor de inrichting van een organisatie en
daarmee ook voor de plannen. De belangrijkste contingentiefactoren voor de planning zijn: het
,niveau in de organisatie, de mate van onzekerheid in de omgeving van de organisatie en het
tijdsbestek waarover de planning moet gaan.
7.5 actuele vraagstukken over planning
De tegenstanders:
- Planning kan tot rigiditeit leiden in een dynamische omgeving
- Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen
- Door plannen gaan managers zich richten op de toestand van vandaag en niet op die van
morgen
- Formele planning versterkt successen, en dit kan ook tot mislukking leiden
- Alleen plannen is niet genoeg
Effectief plannen in een dynamische omgeving
In een onzekere periode moeten managers specifieke maar flexibele plannen maken.
Scenarioplanning
Scenario = een gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit kan zien.
Voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen
- Probeer te denken wat er allemaal kan gebeuren
- Bepaal of er indicaties zijn voor deze gebeurtenissen
- Ontwikkel een systeem voor het verzamelen van informatie
- Zorg ervoor dat je de juiste plannen hebt klaarliggen, voor het geval deze gebeurtenissen zich
voordoen
H8 strategisch management
8.1 Het belang van strategisch management
Strategisch management is een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
Strategieën zijn de beslissingen en de gekozen richting voor de te ondernemen activiteiten die de
lange termijnprestatie van een organisatie bepalen.
Bedrijfsmodel of businessmodel is een strategisch model voor hoe een organisatie van plan is te
profiteren van haar strategieën, processen en activiteiten.
8.2 Het strategisch managementproces
Het strategisch managementproces, figuur 8.1 blz. 197, bestaat uit 6 stappen:
1. De missie en de visie van de organisatie vaststellen.
- missie = het algemene doel van de organisatie, de missie geeft antwoord op de vraag: wat is
de bestaansreden van de organisatie?
- visie = het beeld dat de organisatie heeft over hoe haar toekomst eruitziet.
2. Een externe analyse
- mission statement = korte weergave van de missie van de organisatie waarin met name de
bedoeling van de organisatie wordt aangegeven.
- externe-, specifieke- en algemene omgeving
- kansen <-> bedreigingen
, 3. Een interne analyse
- De middelen van een organisatie zijn haar bezittingen- financieel, fysiek, menselijk,
immaterieel- die ze gebruikt om producten en diensten voor de klanten te ontwikkelen,
produceren en leveren. De capaciteiten van de organisatie zijn de vaardigheden en het
vermogen om de activiteiten te ontplooien.
- De belangrijkste waarde-creërende capaciteiten en vaardigheden van een organisatie staan
bekend als kerncompetenties.
- SWOT-analyse = een analyse van de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen
van een organisatie. Figuur 8.4 blz. 200
4. Strategieën formuleren
- Bij het formuleren van strategieën moeten managers rekening houden met de externe
omgeving en de aanwezige middelen, de mogelijkheden en ontwerp strategieën die de
organisatie helpen bij het bereiken van de doelstellingen.
5. Strategieën implementeren
- Nadat de strategieën zijn geformuleerd, moeten ze worden geïmplementeerd. De
daadkracht van de organisatie en de waarde van een strategie worden bepaald door de
implementatie van de strategie.
6. De resultaten evalueren
8.3 De externe omgeving
De specifieke omgeving
De belangrijkste onderdelen uit de specifieke omgeving zijn de bedrijfstak, klanten, concurrenten en
de pressiegroepen.
De bedrijfstak:
Managers beoordelen de aantrekkelijkheid van een branche door gebruik te maken van de volgende
factoren.
1. De bedreiging door nieuw toetreders
2. De bedreiging van alternatieven
3. Het onderhandelend vermogen van kopers
4. Het onderhandelend vermogen van leveranciers
5. Bestaande concurrentie
Klanten:
Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het vervullen van de behoeften van klanten. Het is de
afnemer of klant die de output van een organisatie afneemt.
Concurrenten:
Elke organisatie heeft een of meerdere concurrenten. Concurrentieanalyse = een vorm van
omgevingsanalyse waarbij organisaties proberen uit te vinden wie hun concurrenten zijn, wat ze
doen en welke invloed hun activiteiten op de eigen organisatie hebben.
Stakeholders:
Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de
beslissingen en acties van deze organisatie, en daar zelf ook invloed op kunnen uitoefenen. Figuur 8.6
blz. 206
H7 planning
7.1 Wat is planning?
Planning is een proces waarin de organisatiedoelen worden geformuleerd, een algemene strategie
voor het bereiken van die doelen wordt opgezet en een omvattende verzameling plannen wordt
opgesteld om het werk in de organisatie te integreren en te coördineren.
7.2 Waarom plannen managers?
Het doel van plannen is in de eerste plaats: ‘doing the right things’, daarna gaat het om ‘doing the
things right’. Een derde aspect is het lerend vermogen van organisaties, altijd bezig zijn met
effectiviteit en efficiëntie. Als laatste draagt de planning bij aan het voor elkaar krijgen van de dingen.
De relatie van planning op prestaties is over het algemeen positief maar niet in alle gevallen.
7.3 Hoe plannen managers?
De rol van doelen en plannen
- doelen zijn gewenste uitkomsten voor individuen, groepen of organisaties.
- plannen zijn documenten waarin wordt beschreven hoe de doelen moeten worden behaald. Ze
bevatten doorgaans de toewijzing van middelen, mensen en andere zaken die nodig zijn om de
doelen te behalen.
- geformuleerde doelen zijn officiële uitspraken over wat een bedrijf wil zeggen en wat het de diverse
stakeholders wil laten geloven.
- werkelijke doelen zijn doelen die een organisatie daadwerkelijk probeert te bereiken,
waarneembaar in de activiteiten van de organisatie en haar leden.
Soorten plannen, figuur 7.2 blz. 175
7.4 doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen
Het formuleren van doelstellingen
Doelstellingen kun je opstellen via de conventionele methode, maar ook met management by
objectives.
Conventionele doelbepaling is een methode om doelen te formuleren waarbij de hoofddoelen in de
top van de organisatie worden opgesteld en vervolgens worden onderverdeeld in specifiekere
doelstellingen voor elk organisatieniveau. Figuur 7.4 blz. 178. De middel-doelketen is een
geïntegreerd netwerk van doelen waarbij het bereiken van doelen in het ene niveau het middel
vormt om de doelen van het hoger liggende niveau te bereiken.
I.p.v. de conventionele doelbepaling kunnen organisaties ook de management by objectives (MBO)
gebruiken. Hierin worden specifieke prestatiedoelstellingen vastgesteld. De voortgang wordt
periodiek gemeten en beloningen worden toegekend op basis van deze voortgang. Figuur 7.6 blz.
179.
Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen -> SMART- doelstellingen, figuur 7.7 blz. 180.
Plannen ontwikkelen
Contingentiefactoren zijn factoren die bepalend zijn voor de inrichting van een organisatie en
daarmee ook voor de plannen. De belangrijkste contingentiefactoren voor de planning zijn: het
,niveau in de organisatie, de mate van onzekerheid in de omgeving van de organisatie en het
tijdsbestek waarover de planning moet gaan.
7.5 actuele vraagstukken over planning
De tegenstanders:
- Planning kan tot rigiditeit leiden in een dynamische omgeving
- Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen
- Door plannen gaan managers zich richten op de toestand van vandaag en niet op die van
morgen
- Formele planning versterkt successen, en dit kan ook tot mislukking leiden
- Alleen plannen is niet genoeg
Effectief plannen in een dynamische omgeving
In een onzekere periode moeten managers specifieke maar flexibele plannen maken.
Scenarioplanning
Scenario = een gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit kan zien.
Voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen
- Probeer te denken wat er allemaal kan gebeuren
- Bepaal of er indicaties zijn voor deze gebeurtenissen
- Ontwikkel een systeem voor het verzamelen van informatie
- Zorg ervoor dat je de juiste plannen hebt klaarliggen, voor het geval deze gebeurtenissen zich
voordoen
H8 strategisch management
8.1 Het belang van strategisch management
Strategisch management is een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de
prestaties van een organisatie op de lange termijn.
Strategieën zijn de beslissingen en de gekozen richting voor de te ondernemen activiteiten die de
lange termijnprestatie van een organisatie bepalen.
Bedrijfsmodel of businessmodel is een strategisch model voor hoe een organisatie van plan is te
profiteren van haar strategieën, processen en activiteiten.
8.2 Het strategisch managementproces
Het strategisch managementproces, figuur 8.1 blz. 197, bestaat uit 6 stappen:
1. De missie en de visie van de organisatie vaststellen.
- missie = het algemene doel van de organisatie, de missie geeft antwoord op de vraag: wat is
de bestaansreden van de organisatie?
- visie = het beeld dat de organisatie heeft over hoe haar toekomst eruitziet.
2. Een externe analyse
- mission statement = korte weergave van de missie van de organisatie waarin met name de
bedoeling van de organisatie wordt aangegeven.
- externe-, specifieke- en algemene omgeving
- kansen <-> bedreigingen
, 3. Een interne analyse
- De middelen van een organisatie zijn haar bezittingen- financieel, fysiek, menselijk,
immaterieel- die ze gebruikt om producten en diensten voor de klanten te ontwikkelen,
produceren en leveren. De capaciteiten van de organisatie zijn de vaardigheden en het
vermogen om de activiteiten te ontplooien.
- De belangrijkste waarde-creërende capaciteiten en vaardigheden van een organisatie staan
bekend als kerncompetenties.
- SWOT-analyse = een analyse van de sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen
van een organisatie. Figuur 8.4 blz. 200
4. Strategieën formuleren
- Bij het formuleren van strategieën moeten managers rekening houden met de externe
omgeving en de aanwezige middelen, de mogelijkheden en ontwerp strategieën die de
organisatie helpen bij het bereiken van de doelstellingen.
5. Strategieën implementeren
- Nadat de strategieën zijn geformuleerd, moeten ze worden geïmplementeerd. De
daadkracht van de organisatie en de waarde van een strategie worden bepaald door de
implementatie van de strategie.
6. De resultaten evalueren
8.3 De externe omgeving
De specifieke omgeving
De belangrijkste onderdelen uit de specifieke omgeving zijn de bedrijfstak, klanten, concurrenten en
de pressiegroepen.
De bedrijfstak:
Managers beoordelen de aantrekkelijkheid van een branche door gebruik te maken van de volgende
factoren.
1. De bedreiging door nieuw toetreders
2. De bedreiging van alternatieven
3. Het onderhandelend vermogen van kopers
4. Het onderhandelend vermogen van leveranciers
5. Bestaande concurrentie
Klanten:
Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het vervullen van de behoeften van klanten. Het is de
afnemer of klant die de output van een organisatie afneemt.
Concurrenten:
Elke organisatie heeft een of meerdere concurrenten. Concurrentieanalyse = een vorm van
omgevingsanalyse waarbij organisaties proberen uit te vinden wie hun concurrenten zijn, wat ze
doen en welke invloed hun activiteiten op de eigen organisatie hebben.
Stakeholders:
Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de
beslissingen en acties van deze organisatie, en daar zelf ook invloed op kunnen uitoefenen. Figuur 8.6
blz. 206
