Humanresourcesmanagement
Hoofdstuk 1 – Missie, Visie en strategie
Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van
de missie, visie en strategie van een organisatie.
Missie
Waarom/waarvoor bestaan we?
Visie
Wat willen we zijn?
Waarvoor gaan we?
Kernwaarden: normen & waarden
Strategie
Wat gaan we doen?
Hoe willen we de visie bereiken?
Doelstellingen Scenario’s
Structuur middelen processen
bouwstenen
cultuur personeel resultaten
Het fundament van een organisatie wordt gevormd door de missie en de visie, die de identiteit van
een organisatie beschrijven en over het algemeen niet veranderen.
Missie:
- Definieert het bestaansrecht en de identiteit
- Tijdloos en staat niet voortdurend ter discussie
- In welke business wordt er geopereerd?
Visie:
- Afgeleid en in overeenstemming met de missie
- Ambitieus en toekomstgericht beeld
- Functies zoals;
o Motiveren en inspireren van medewerkers
o Richting geven
o Onderscheiden van anderen
- Verwijst naar het lange termijndoel
- Wordt ontwikkeld door intuïtie en ‘hard werken’ (het herijken van de visie aan de hand van
verzamelde informatie).
o Marktanalyses
o Klantonderzoek
o SWOT-analyses
1
, o Economische en technische ontwikkelingen
- Invulling aan de kernwaarden van de organisatie
Strategie:
- Bepalen van doelstellingen
- scenario’s, maatregelingen of verbeteracties concretiseren
- drie tot 5 jaar plan
- jaarplan en begroting
Hoofdstuk 2 – strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
Het ontstaan van HRM
1. Taylorisme het opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten waarbij hand- en
hoofdwerk van elkaar werd gescheiden. De mensen werden als productiemiddel gezien en
moesten zo doelmatig en efficiënt mogelijk ingezet worden.
2. De invloed van de overheid regelingen, wetgeving, subsidies, experimenten en
voorlichting.
3. Bedrijfsverenigingen werknemersorganisaties, werkgeverorganisaties en
beroepsverenigingen.
Fases in de ontwikkeling zijn:
- Personeelsbeheer (tot 1960)
o Economische opbouw,
o Efficiënte inzet personeel,
o Ad hoc
o Geen specialismen.
Embryonale vorm van personeelswerk (voor 1945) uitvoering bij de leiding
van de organisatie, het personeel was ondergeschikt aan de andere
beleidsvormen.
Reactief en gericht op de individuele medewerker (na 1945) oplossen van
problemen op het moment dat die zich voordeden.
Efficiënt inzetten van arbeid
Ondergeschikte en dienstverlenende rol voor het personeelsbeheer
- Sociaal beleid (tot 1980) NL wordt een verzorgingsstaat en er komt democratisering.
o Evenwicht tussen doelstellingen en individuele medewerkers
o Beloning en arbeidsvoorwaarden
o Werving en selectie
o Kwaliteit van arbeid
o Opleiding en loopbaanbegeleiding
Vermaatschappelijking
Welzijn is belangrijk
Specialisering/professionalisering
Verwijdering van het management
- Personeelsmanagement (tot 1990)
o Verzakelijking
o Organisatie en management centraal
o Doel- en resultaatgericht werken, no-nonsensebeleid
o Afslanking en “terug naar de lijn”
o Minder P-specialisten
o Basis van de strategische HRM
- Strategische HRM (tot 2005)
o Wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving, maatschappelijke
vraagstukken worden vertaald in de gevolgen die ze hebben voor de organisatie.
2
, Kosten en baten
Langetermijndenken
Lijnverantwoordelijkheid
Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
Integrale aanpak van personeelsinstrumenten
- HRM en shared service centers (tot 2013)
o Strategische HRM aangevuld
Ontwikkeling van e-HRM – ICT mogelijkheden
HR als business-partner
Opzet van shared service centers, met name administratieve zaken op één
plek laten uitvoeren.
HR-analytics (cijfermatig
HR-beleid beoordeeld op toegevoegde waarde en effectiviteit
- Duurzame inzetbaarheid van medewerkers (tot heden)
o HRM en shared service centers aangevuld
Ontwikkeling van medewerkers
Formeel en informeel leren
Vitaliteit
Verantwoordelijkheid voor ontwikkelen ligt bij medewerkers zelf
Managers stimuleren het leren en ontwikkelen, en make concrete afspraken
Gedifferentieerd HR-beleid, niet meer iedereen hetzelfde behandelen
HRM is dus op basis van het voorafgaande de volgende vijf definities:
1. Mensen zijn niet alleen een kostenpost voor een organisatie maar ook baten. Het personeel
is ook van belang voor het succes van de organisatie. Een betere benutting van
mogelijkheden, hiervoor wordt vaak een planmatige en cijfermatige benadering van beleid
op personeelsgebied gekoppeld.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van personeelsbeleid.
3. Personeel is niet zozeer een verantwoordelijkheid voor specialisten (staf), maar vooral
lijnverantwoordelijk is. Het personeelsbeleid is ingedeeld onder het lijnmanagement,
waarvan de personeelsfunctionaris vooral een adviseur en uitvoerder is.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie). Deze twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Personeelsinstrumenten worden op elkaar afgestemd. Ook de horizontale integratie is van
belang. De instrumenten staan niet los van elkaar, maar moeten in samenhang worden
gezien.
Enkele begrippen die belangrijk zijn bij humanresourcesmanagement:
- Meedenken
- Bottom-up = vanaf de onderste delen in een organisatiestructuur worden medewerkers
gebruikt bij het creëren van strategische plannen.
- Top-down = vanaf de bovenste delen in een organisatiestructuur worden medewerkers
gebruikt bij het creëren van strategische plannen.
Kortom: dit is het gebruik van de medewerkers bij het creëren van strategische plannen door het
topmanagement.
Het ontwerpen en realiseren van strategisch personeelsmanagement kan aan de hand van het
stappenplan van Kouwenhoven, Van Hooft en Hoeksema (2005).
1. Voorbereiding
Er wordt antwoordt gegeven op de vraag of het haalbaar is om met het stappenplan het
strategisch personeelsmanagement of strategisch HRM vorm te geven. Er worden vier
3
, punten vastgesteld: de noodzaak van het verbeteren van het beleid, de veranderbereidheid
van de organisatie, het verandervermogen en de aanwezigheid van een machtscentrum.
2. Organisatieprofiel
Er wordt gekeken hoe de organisatie in elkaar zit en welke ontwikkelingen er zich intern en
extern voor doen.
3. Dominante thema’s
Vervolgens worden er vraagstukken uit stap 1 afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet
leveren. De missie, visie en strategie van de organisatie staan hierbij ook centraal. Er wordt
vaak gebruik gemaakt van een SWOT-, en een DESTEP-analyse.
4. Inrichting personeelsmanagement
Bij de in stap 2 gemaakte vraagstukken wordt hier de specifieke HR bijdrage geformuleerd.
De HR-terreinen voor instroom, doorstroom en uitstroom worden ingericht.
5. Actieplan
Aan de gemaakte plannen wordt nu invulling gegeven in welke volgorde, door wie, wanneer
en met welk budget er gewerkt zal worden.
6. Uitwerking en invoering
Vervolgens worden alle gemaakte plannen ingevoerd in de organisatie.
Hoofdstuk 3 personeelsmanagement: lijn en staf
Begrippen:
Integraal Management is sinds de jaren 80 een veelvuldig toegepaste bestuur filosofie en past bij
decentraal werken. Een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel is volledig verantwoordelijk en bevoegd
op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van bedrijfsmiddelen.
Lijnorganisatie is de basisvorm van alle stelsels, waarbij altijd 1 leidinggevende is. Er is sprake van
eenheid van bevel en het gaat vaak om kleine organisaties. De lijnen tussen de baas en de
werknemers is dan ook kort.
Voordelen Nadelen
Snelle besluitvorming Overbelasting bazen
Eenvoudige structuur Communicatie vermindert
Iedereen 1 leidinggevende
Relatief weinig leidinggevenden
Lijn-staforganisatie is vaak bij grotere organisaties die werknemers in dienst hebben voor
werkzaamheden die niet tot de primaire activiteiten van het bedrijf horen, zoals HRM en juridische.
Dit worden ook wel staffunctionarissen genoemd, samen stafdiensten die de leidinggevenden
ontlasten van taken.
Voordelen Nadelen
Meer tijd beschikbaar Kostbaar
Beter beslissen Geen directe bijdrage van de
stafdiensten
Eenheid Geen verantwoordelijkheid voor de
stafafdelingen
Weinig leidinggevenden
4
Hoofdstuk 1 – Missie, Visie en strategie
Onder strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van
de missie, visie en strategie van een organisatie.
Missie
Waarom/waarvoor bestaan we?
Visie
Wat willen we zijn?
Waarvoor gaan we?
Kernwaarden: normen & waarden
Strategie
Wat gaan we doen?
Hoe willen we de visie bereiken?
Doelstellingen Scenario’s
Structuur middelen processen
bouwstenen
cultuur personeel resultaten
Het fundament van een organisatie wordt gevormd door de missie en de visie, die de identiteit van
een organisatie beschrijven en over het algemeen niet veranderen.
Missie:
- Definieert het bestaansrecht en de identiteit
- Tijdloos en staat niet voortdurend ter discussie
- In welke business wordt er geopereerd?
Visie:
- Afgeleid en in overeenstemming met de missie
- Ambitieus en toekomstgericht beeld
- Functies zoals;
o Motiveren en inspireren van medewerkers
o Richting geven
o Onderscheiden van anderen
- Verwijst naar het lange termijndoel
- Wordt ontwikkeld door intuïtie en ‘hard werken’ (het herijken van de visie aan de hand van
verzamelde informatie).
o Marktanalyses
o Klantonderzoek
o SWOT-analyses
1
, o Economische en technische ontwikkelingen
- Invulling aan de kernwaarden van de organisatie
Strategie:
- Bepalen van doelstellingen
- scenario’s, maatregelingen of verbeteracties concretiseren
- drie tot 5 jaar plan
- jaarplan en begroting
Hoofdstuk 2 – strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
Het ontstaan van HRM
1. Taylorisme het opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten waarbij hand- en
hoofdwerk van elkaar werd gescheiden. De mensen werden als productiemiddel gezien en
moesten zo doelmatig en efficiënt mogelijk ingezet worden.
2. De invloed van de overheid regelingen, wetgeving, subsidies, experimenten en
voorlichting.
3. Bedrijfsverenigingen werknemersorganisaties, werkgeverorganisaties en
beroepsverenigingen.
Fases in de ontwikkeling zijn:
- Personeelsbeheer (tot 1960)
o Economische opbouw,
o Efficiënte inzet personeel,
o Ad hoc
o Geen specialismen.
Embryonale vorm van personeelswerk (voor 1945) uitvoering bij de leiding
van de organisatie, het personeel was ondergeschikt aan de andere
beleidsvormen.
Reactief en gericht op de individuele medewerker (na 1945) oplossen van
problemen op het moment dat die zich voordeden.
Efficiënt inzetten van arbeid
Ondergeschikte en dienstverlenende rol voor het personeelsbeheer
- Sociaal beleid (tot 1980) NL wordt een verzorgingsstaat en er komt democratisering.
o Evenwicht tussen doelstellingen en individuele medewerkers
o Beloning en arbeidsvoorwaarden
o Werving en selectie
o Kwaliteit van arbeid
o Opleiding en loopbaanbegeleiding
Vermaatschappelijking
Welzijn is belangrijk
Specialisering/professionalisering
Verwijdering van het management
- Personeelsmanagement (tot 1990)
o Verzakelijking
o Organisatie en management centraal
o Doel- en resultaatgericht werken, no-nonsensebeleid
o Afslanking en “terug naar de lijn”
o Minder P-specialisten
o Basis van de strategische HRM
- Strategische HRM (tot 2005)
o Wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving, maatschappelijke
vraagstukken worden vertaald in de gevolgen die ze hebben voor de organisatie.
2
, Kosten en baten
Langetermijndenken
Lijnverantwoordelijkheid
Integrale aanpak van personele vraagstukken in strategie
Integrale aanpak van personeelsinstrumenten
- HRM en shared service centers (tot 2013)
o Strategische HRM aangevuld
Ontwikkeling van e-HRM – ICT mogelijkheden
HR als business-partner
Opzet van shared service centers, met name administratieve zaken op één
plek laten uitvoeren.
HR-analytics (cijfermatig
HR-beleid beoordeeld op toegevoegde waarde en effectiviteit
- Duurzame inzetbaarheid van medewerkers (tot heden)
o HRM en shared service centers aangevuld
Ontwikkeling van medewerkers
Formeel en informeel leren
Vitaliteit
Verantwoordelijkheid voor ontwikkelen ligt bij medewerkers zelf
Managers stimuleren het leren en ontwikkelen, en make concrete afspraken
Gedifferentieerd HR-beleid, niet meer iedereen hetzelfde behandelen
HRM is dus op basis van het voorafgaande de volgende vijf definities:
1. Mensen zijn niet alleen een kostenpost voor een organisatie maar ook baten. Het personeel
is ook van belang voor het succes van de organisatie. Een betere benutting van
mogelijkheden, hiervoor wordt vaak een planmatige en cijfermatige benadering van beleid
op personeelsgebied gekoppeld.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie op het gebied van personeelsbeleid.
3. Personeel is niet zozeer een verantwoordelijkheid voor specialisten (staf), maar vooral
lijnverantwoordelijk is. Het personeelsbeleid is ingedeeld onder het lijnmanagement,
waarvan de personeelsfunctionaris vooral een adviseur en uitvoerder is.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie). Deze twee beleidsterreinen beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Personeelsinstrumenten worden op elkaar afgestemd. Ook de horizontale integratie is van
belang. De instrumenten staan niet los van elkaar, maar moeten in samenhang worden
gezien.
Enkele begrippen die belangrijk zijn bij humanresourcesmanagement:
- Meedenken
- Bottom-up = vanaf de onderste delen in een organisatiestructuur worden medewerkers
gebruikt bij het creëren van strategische plannen.
- Top-down = vanaf de bovenste delen in een organisatiestructuur worden medewerkers
gebruikt bij het creëren van strategische plannen.
Kortom: dit is het gebruik van de medewerkers bij het creëren van strategische plannen door het
topmanagement.
Het ontwerpen en realiseren van strategisch personeelsmanagement kan aan de hand van het
stappenplan van Kouwenhoven, Van Hooft en Hoeksema (2005).
1. Voorbereiding
Er wordt antwoordt gegeven op de vraag of het haalbaar is om met het stappenplan het
strategisch personeelsmanagement of strategisch HRM vorm te geven. Er worden vier
3
, punten vastgesteld: de noodzaak van het verbeteren van het beleid, de veranderbereidheid
van de organisatie, het verandervermogen en de aanwezigheid van een machtscentrum.
2. Organisatieprofiel
Er wordt gekeken hoe de organisatie in elkaar zit en welke ontwikkelingen er zich intern en
extern voor doen.
3. Dominante thema’s
Vervolgens worden er vraagstukken uit stap 1 afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet
leveren. De missie, visie en strategie van de organisatie staan hierbij ook centraal. Er wordt
vaak gebruik gemaakt van een SWOT-, en een DESTEP-analyse.
4. Inrichting personeelsmanagement
Bij de in stap 2 gemaakte vraagstukken wordt hier de specifieke HR bijdrage geformuleerd.
De HR-terreinen voor instroom, doorstroom en uitstroom worden ingericht.
5. Actieplan
Aan de gemaakte plannen wordt nu invulling gegeven in welke volgorde, door wie, wanneer
en met welk budget er gewerkt zal worden.
6. Uitwerking en invoering
Vervolgens worden alle gemaakte plannen ingevoerd in de organisatie.
Hoofdstuk 3 personeelsmanagement: lijn en staf
Begrippen:
Integraal Management is sinds de jaren 80 een veelvuldig toegepaste bestuur filosofie en past bij
decentraal werken. Een afdeling, unit of bedrijfsonderdeel is volledig verantwoordelijk en bevoegd
op zijn eigen taakgebied, werkproces, medewerkers en inzet van bedrijfsmiddelen.
Lijnorganisatie is de basisvorm van alle stelsels, waarbij altijd 1 leidinggevende is. Er is sprake van
eenheid van bevel en het gaat vaak om kleine organisaties. De lijnen tussen de baas en de
werknemers is dan ook kort.
Voordelen Nadelen
Snelle besluitvorming Overbelasting bazen
Eenvoudige structuur Communicatie vermindert
Iedereen 1 leidinggevende
Relatief weinig leidinggevenden
Lijn-staforganisatie is vaak bij grotere organisaties die werknemers in dienst hebben voor
werkzaamheden die niet tot de primaire activiteiten van het bedrijf horen, zoals HRM en juridische.
Dit worden ook wel staffunctionarissen genoemd, samen stafdiensten die de leidinggevenden
ontlasten van taken.
Voordelen Nadelen
Meer tijd beschikbaar Kostbaar
Beter beslissen Geen directe bijdrage van de
stafdiensten
Eenheid Geen verantwoordelijkheid voor de
stafafdelingen
Weinig leidinggevenden
4
