Tip T2 C-cluster
H1
HRM (doelen HRM in rood):
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in
evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
HRM kent drie niveaus: operationeel, strategisch en organisatorisch.
1. Operationeel HRM
Ook wel uitvoerend HRM: de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn
vaak de direct leidinggevenden (de teamleider, baas, chef of manager) die deze taken
uitvoeren. Taken die hierbij horen zijn bijvoorbeeld het aannemen van de juiste mensen, het
begeleiden bij het inwerken (onboarding), het beoordelen van prestaties, het samen zoeken
naar verbeter/ontwikkel-mogelijkheden etc. Onderstaand schema geeft de HR-cyclus weer.
Bij deze cyclus is sprake van directe gedragsregulering: het gaat er vooral om dat het
dagelijks werk zo goed als mogelijk wordt uitgevoerd.
Samenhang uitvoerende taken volgens de HR-Cyclus van Fombrun(1984):
Human Capital Management: Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
2. Strategisch HRM
Strategische veranderingen zijn niet gericht op veranderingen binnen HRM, maar zijn
bedoeld om de concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen.
Strategisch HRM is gericht op de toekomst (lange termijn) en gaat over vragen als: welke
gevolgen heeft automatisering voor taken/competenties van personeel? En accepteert de
samenleving verplaatsing van productie naar een lagelonenland?
1
, 3. Organisatorisch HRM
Ook wel tactisch HR genoemd. Organisatorisch HR gaat over de middellange termijn. Hangt
nauw samen met strategisch hrm: strategisch hrm zegt iets over doelen en de koers van de
organisatie, organisatorisch hrm gaat over hoe die doelen bereikt kunnen worden. Vragen
die hierbij horen zijn: op welke manier kunnen we een kortere levertijd realiseren? Hoe
kunnen we sneller dan voorheen onze producten of diensten vernieuwen? Etc.
Organisational Process Advantages= organisatie zo inrichten en werk zo organiseren dat je
in vergelijking met concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Het maatschappelijke of institutionele niveau van regulering omvat de vakbonden &
werkgevers(organisaties) en het overleg van de sociale partners (hoogste niveau van onze
overlegeconomie, de Sociaal Economische Raad (SER) en de Stichting van de Arbeid). Overleg
tussen werknemers en werkgevers via vakbonden en werkgeversorganisaties is een
voorbeeld van institutionele regulering. Alle instituten in Nederland die van invloed zijn op de
arbeidsrelaties worden samen het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd. dit stelsel
bepaalt wat wel en niet is toegestaan bij de vormgeving van arbeidsrelaties in organisaties.
HRM-beleid vanuit vier invalshoeken/perspectieven:
Bedrijfseconomisch perspectief
Mensen zijn net machines, ze zijn een middel om doelen te bereiken. Medewerkers zijn
vooral een kostenpost, het accent ligt op de productie: ze moeten zo productief als mogelijk
zijn. Vragen die bij het bedrijfseconomische perspectief passen zijn: wordt arbeid optimaal
benut voor de organisatie, hoeveel mensen zijn nodig en welke competenties moeten zij
bezitten, staan de loonkosten in verhouding tot de opbrengsten en hoe kunnen we
werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten? Het zijn vooral het management
en de aandeelhouders die op basis van het bedrijfseconomische perspectief een HRM-beleid
als goed of fout beschouwen.
Sociaalpsychologisch perspectief
Medewerkers zijn niet alleen arbeidskrachten maar ook mensen met hun persoonlijke
eigenschappen en kenmerken. Mensen willen ontplooien, willen aardige collega’s om zich
heen en willen zich kunnen identificeren met groepen. Het accent ligt op mensen en sociale
processen. Vragen die hierbij horen zijn bijvoorbeeld: kan de organisatie medewerkers
voldoende aan zich binden? En kan de organisatie de medewerkers motiveren met factoren
als een goed salaris, leuk/interessant werk, een fijne werkplek en goede afspraken? Vooral
medewerkers beoordelen een beleid goed of slecht op basis van dit perspectief.
Politiek perspectief
Ook wel belangenperspectief. Het benadrukt het verschil in belangen tussen partijen: hoe
worden lusten en lasten verdeelt? Vooral ondernemingsraden en vakbonden kijken vanuit
dit perspectief.
2
, Maatschappelijk perspectief
Gaat over relatie met samenleving: milieu, werkgelegenheid, etc. Vooral de overheid en de
burgers kijken vanuit dit perspectief. Vragen zijn bijvoorbeeld: neemt de organisatie ook
medewerkers met een arbeidsbeperking aan (houden ze zich aan de participatiewet)? En zijn
de omstandigheden waaronder wordt gewerkt wel veilig en volgens de wettelijke regels?
Door de verschillende belanghebbenden/stakeholders van een organisatie, die elk een eigen
mening en belang hebben bij een bepaald punt, is een eenduidig antwoord op wat nou goed
HRM-beleid is niet mogelijk.
Tayloristische manier van organiseren (Frederick Taylor)= Werk wordt in kleine delen
opgedeeld, denken en doen zijn gescheiden en er is sprake van een strakke structuur. Bij
deze manier van organiseren past een klassieke vorm van HRM, namelijk HRM als ‘control en
care functie’. Dit houdt in dat men de juiste mensen moet vinden en ervoor moet zorgen dat
zij doen wat ze moeten doen. HRM gaat dan over beheersing, disciplinering (control), en
zorg (care) wanneer medewerkers uitvallen.
Vier manieren van samenhang tussen werk en organisatie volgens Schoenmaker (1999)
1. Massaproductiewerk
Efficiënt werken staat voorop. Het gaat om standaardproducten met hoge kwaliteit en lage
kosten voor een grote afzetmarkt. De klanten worden als één groep gezien, hebben weinig
tot geen invloed op het productieproces en er is geen sprake van maatwerk.
2. Modern productiewerk
Grote markt maar klanten hebben meer invloed op het proces. Er is sprake van massa-
individualisering: binnen bepaalde grenzen kunnen klanten zelf het product
aanpassen/samenstellen. Dit zie je vooral in de auto-industrie. Het productieproces moet
dus veel flexibeler zijn dan bij massaproductie.
3. Massadienstverlening
Bijvoorbeeld McDonalds, uitzend- en reisbureaus. Doet denken aan lopende band werk,
alleen dan is het werk zichtbaar voor klanten en vindt het niet plaats in een fabriek. Het gaat
om standaarddiensten met nadruk op klantvriendelijkheid.
4. Kennisintensieve dienstverlening
Dienstverlening op maat, niet alleen vriendelijk en goed met klanten om kunnen gaan is
belangrijk maar er is ook kennis van zaken nodig. Het gaat om werk dat moet kunnen
worden uitgevoerd door hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken.
Voorbeelden zijn advocatenkantoren, adviesbureaus en onderzoeksinstituten.
3
H1
HRM (doelen HRM in rood):
Human Resource Management gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers
productief te laten zijn. Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in
evenwicht is en voldoet aan maatschappelijke normen en verwachtingen.
HRM kent drie niveaus: operationeel, strategisch en organisatorisch.
1. Operationeel HRM
Ook wel uitvoerend HRM: de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers. Het zijn
vaak de direct leidinggevenden (de teamleider, baas, chef of manager) die deze taken
uitvoeren. Taken die hierbij horen zijn bijvoorbeeld het aannemen van de juiste mensen, het
begeleiden bij het inwerken (onboarding), het beoordelen van prestaties, het samen zoeken
naar verbeter/ontwikkel-mogelijkheden etc. Onderstaand schema geeft de HR-cyclus weer.
Bij deze cyclus is sprake van directe gedragsregulering: het gaat er vooral om dat het
dagelijks werk zo goed als mogelijk wordt uitgevoerd.
Samenhang uitvoerende taken volgens de HR-Cyclus van Fombrun(1984):
Human Capital Management: Het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
2. Strategisch HRM
Strategische veranderingen zijn niet gericht op veranderingen binnen HRM, maar zijn
bedoeld om de concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen.
Strategisch HRM is gericht op de toekomst (lange termijn) en gaat over vragen als: welke
gevolgen heeft automatisering voor taken/competenties van personeel? En accepteert de
samenleving verplaatsing van productie naar een lagelonenland?
1
, 3. Organisatorisch HRM
Ook wel tactisch HR genoemd. Organisatorisch HR gaat over de middellange termijn. Hangt
nauw samen met strategisch hrm: strategisch hrm zegt iets over doelen en de koers van de
organisatie, organisatorisch hrm gaat over hoe die doelen bereikt kunnen worden. Vragen
die hierbij horen zijn: op welke manier kunnen we een kortere levertijd realiseren? Hoe
kunnen we sneller dan voorheen onze producten of diensten vernieuwen? Etc.
Organisational Process Advantages= organisatie zo inrichten en werk zo organiseren dat je
in vergelijking met concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.
Het maatschappelijke of institutionele niveau van regulering omvat de vakbonden &
werkgevers(organisaties) en het overleg van de sociale partners (hoogste niveau van onze
overlegeconomie, de Sociaal Economische Raad (SER) en de Stichting van de Arbeid). Overleg
tussen werknemers en werkgevers via vakbonden en werkgeversorganisaties is een
voorbeeld van institutionele regulering. Alle instituten in Nederland die van invloed zijn op de
arbeidsrelaties worden samen het stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd. dit stelsel
bepaalt wat wel en niet is toegestaan bij de vormgeving van arbeidsrelaties in organisaties.
HRM-beleid vanuit vier invalshoeken/perspectieven:
Bedrijfseconomisch perspectief
Mensen zijn net machines, ze zijn een middel om doelen te bereiken. Medewerkers zijn
vooral een kostenpost, het accent ligt op de productie: ze moeten zo productief als mogelijk
zijn. Vragen die bij het bedrijfseconomische perspectief passen zijn: wordt arbeid optimaal
benut voor de organisatie, hoeveel mensen zijn nodig en welke competenties moeten zij
bezitten, staan de loonkosten in verhouding tot de opbrengsten en hoe kunnen we
werkprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk inrichten? Het zijn vooral het management
en de aandeelhouders die op basis van het bedrijfseconomische perspectief een HRM-beleid
als goed of fout beschouwen.
Sociaalpsychologisch perspectief
Medewerkers zijn niet alleen arbeidskrachten maar ook mensen met hun persoonlijke
eigenschappen en kenmerken. Mensen willen ontplooien, willen aardige collega’s om zich
heen en willen zich kunnen identificeren met groepen. Het accent ligt op mensen en sociale
processen. Vragen die hierbij horen zijn bijvoorbeeld: kan de organisatie medewerkers
voldoende aan zich binden? En kan de organisatie de medewerkers motiveren met factoren
als een goed salaris, leuk/interessant werk, een fijne werkplek en goede afspraken? Vooral
medewerkers beoordelen een beleid goed of slecht op basis van dit perspectief.
Politiek perspectief
Ook wel belangenperspectief. Het benadrukt het verschil in belangen tussen partijen: hoe
worden lusten en lasten verdeelt? Vooral ondernemingsraden en vakbonden kijken vanuit
dit perspectief.
2
, Maatschappelijk perspectief
Gaat over relatie met samenleving: milieu, werkgelegenheid, etc. Vooral de overheid en de
burgers kijken vanuit dit perspectief. Vragen zijn bijvoorbeeld: neemt de organisatie ook
medewerkers met een arbeidsbeperking aan (houden ze zich aan de participatiewet)? En zijn
de omstandigheden waaronder wordt gewerkt wel veilig en volgens de wettelijke regels?
Door de verschillende belanghebbenden/stakeholders van een organisatie, die elk een eigen
mening en belang hebben bij een bepaald punt, is een eenduidig antwoord op wat nou goed
HRM-beleid is niet mogelijk.
Tayloristische manier van organiseren (Frederick Taylor)= Werk wordt in kleine delen
opgedeeld, denken en doen zijn gescheiden en er is sprake van een strakke structuur. Bij
deze manier van organiseren past een klassieke vorm van HRM, namelijk HRM als ‘control en
care functie’. Dit houdt in dat men de juiste mensen moet vinden en ervoor moet zorgen dat
zij doen wat ze moeten doen. HRM gaat dan over beheersing, disciplinering (control), en
zorg (care) wanneer medewerkers uitvallen.
Vier manieren van samenhang tussen werk en organisatie volgens Schoenmaker (1999)
1. Massaproductiewerk
Efficiënt werken staat voorop. Het gaat om standaardproducten met hoge kwaliteit en lage
kosten voor een grote afzetmarkt. De klanten worden als één groep gezien, hebben weinig
tot geen invloed op het productieproces en er is geen sprake van maatwerk.
2. Modern productiewerk
Grote markt maar klanten hebben meer invloed op het proces. Er is sprake van massa-
individualisering: binnen bepaalde grenzen kunnen klanten zelf het product
aanpassen/samenstellen. Dit zie je vooral in de auto-industrie. Het productieproces moet
dus veel flexibeler zijn dan bij massaproductie.
3. Massadienstverlening
Bijvoorbeeld McDonalds, uitzend- en reisbureaus. Doet denken aan lopende band werk,
alleen dan is het werk zichtbaar voor klanten en vindt het niet plaats in een fabriek. Het gaat
om standaarddiensten met nadruk op klantvriendelijkheid.
4. Kennisintensieve dienstverlening
Dienstverlening op maat, niet alleen vriendelijk en goed met klanten om kunnen gaan is
belangrijk maar er is ook kennis van zaken nodig. Het gaat om werk dat moet kunnen
worden uitgevoerd door hoogopgeleide professionals die zelfstandig kunnen werken.
Voorbeelden zijn advocatenkantoren, adviesbureaus en onderzoeksinstituten.
3
