Boek: Personeelsmanagement nader becijferd hoofdstuk 2
2.1 Inleiding
- Autonome groei: Wanneer een bedrijf erin slaagt op eigen kracht, zonder
overname of fusie, de omzet te vergroten.
- Juist midden en kleinbedrijven kiezen hiervoor.
- Tot mkb behoren bedrijven met niet meer dan 250 medewerkers.
- Mkb levert 70% van de NL-werkgelegenheid, 60% van productie.
- Binnen mkb behoren ICT-bedriiven tot de sneller groeiers ook wel scale-
ups genoemd.
Snelle groeiers:
1. Zoeken een markt waar weinig andere concurrentie zijn (een niche)
2. Zijn innovatief
3. Gaan planmatig te werk
4. Vorm slimme productieprocessen
5. Testen snel
6. Werken met kleine teams
Waarom streven bedrijven naar groei:
1. Groei kan ertoe leiden dat organisaties beter in staat zijn met andere bedrijven te
concurreren.
2. Groei kan ertoe leiden dat organisaties de vaste kosten per product zien
dalen, omdat men gebruik kan maken van de schaalvoordelen, waardoor
de prijs kan worden aangepast of de winst kan worden verhoogd.
- Een personele planning moet er enerzijds voor zorgen dat de organisatie
voldoende flexibel blijft, maar anderzijds moet het bedrijf over de juiste
competenties beschikken om de ambities te realiseren.
2.2 Groeistrategieën
We kunnen hier 2 visies herkennen.
Eén stroming is van mening dat bedrijven die willen groeien vooral gebruik
moeten maken van de concurrentievoordelen die een bedrijfstak met zich
meebrengt.
Een andere visie gaat ervan uit dat een bedrijf vooral gebruik moet maken van
zijn eigen unieke eigenschappen en
kernkwaliteiten.
2.2.1 Concurrentievoordelen
- Porter veronderstelde dat
bedrijven bij het maken van hun
strategische keuze gebruik
moeten maken van de
concurrentievoordelen. Om dit
in kaart te brengen gebruiken ze
het vijfkrachtenmodel van
Porter. Op basis van dit model
kun je inschatten hoe sterk de
concurrentiepositie is ten
opzichte van andere bedrijven
die in dezelfde markt opereren.
Valkuilen vijfkrachtenmodel:
, 1. Niet voldoende oog op snelle veranderingen
2. Hyperconcurrentie
3. Geen rekening houden dat bedrijfstakken steeds minder duidelijk te
begrenzen zijn
4. Bedrijven behoren niet tot één bedrijfstak.
2.2.2 De unieke kwaliteiten van een bedrijf
- Kostenleiderschap: Dit houdt in dat het bedrijf er gedurende een langere
tijd in slaagt de concurrentie voor te blijven via een combinatie van prijs,
kwaliteit en koopgemak. Experts op het gebied van klantstrategie voegen
hier nog een element aan toe: klantenpartnerschap.
- Klantenpartnerschap: Dit houdt in dat een bedrijf een hechte relatie
opbouwt met zijn klanten.
- Bedrijven die de klant centraal stellen, organiseren hun
vernieuwingsprocessen vaak op een andere manier. Ze maken veelal
gebruik van de zogenoemde agile methode.
- Bedrijven die kiezen voor een agile ontwikkelproces moeten beschikken
over strategische voelhorens. Deze kunnen op verschillende manieren
worden ingezet. Daarnaast moeten bedrijven ook in tijden dat het goed
gaat bereid zijn te veranderen.
- Dat vraagt om een doortastende leiderschapsstijl, maar ook flexibele en
ondernemende medewerkers. Deze gedragskenmerken moet je terugzien
in de kernwaarden van de organisatie.
- Innovatief en ondernemend management spelen een belangrijke rol bij
snelle groei.
Management Vaardigheid en ambitie om strategische visie uit te zetten. Balans vinden
tussen omgeving en organisatie. Medewerkers kunnen stimuleren om
strategie om te zetten in resultaat.
Input
gerelateerde Om groei te realiseren heeft een organisatie mensen, technologie en geld
nodig.
Transformati
Cultuur, structuur, de input omzetten in output
e
Output
Wat doet en kan het bedrijf om naar buiten te brengen. Reputatie,
gerelateerde
relatienetwerk.
2.3 Beperken financiële risico’s
Het aannemen van personeel zou tot de volgende financiële risico’s
kunnen leiden:
1. Wanneer het aantal personeel stijgt moet de omzet blijven toenemen, om
de kosten van de personele lasten te kunnen opvangen. Wanneer dit niet
lukt, daalt de winst.
2. Wanneer de inkomsten later binnenkomen dan de salarissen van de
nieuwe medewerkers moeten worden betaald, loopt een bedrijf het risico
dat de cashflow niet alle uitgaven kan dekken. Het gevaar voor financiële
problemen wordt reëel wanneer klanten lang wachten met betalen.
2.1 Inleiding
- Autonome groei: Wanneer een bedrijf erin slaagt op eigen kracht, zonder
overname of fusie, de omzet te vergroten.
- Juist midden en kleinbedrijven kiezen hiervoor.
- Tot mkb behoren bedrijven met niet meer dan 250 medewerkers.
- Mkb levert 70% van de NL-werkgelegenheid, 60% van productie.
- Binnen mkb behoren ICT-bedriiven tot de sneller groeiers ook wel scale-
ups genoemd.
Snelle groeiers:
1. Zoeken een markt waar weinig andere concurrentie zijn (een niche)
2. Zijn innovatief
3. Gaan planmatig te werk
4. Vorm slimme productieprocessen
5. Testen snel
6. Werken met kleine teams
Waarom streven bedrijven naar groei:
1. Groei kan ertoe leiden dat organisaties beter in staat zijn met andere bedrijven te
concurreren.
2. Groei kan ertoe leiden dat organisaties de vaste kosten per product zien
dalen, omdat men gebruik kan maken van de schaalvoordelen, waardoor
de prijs kan worden aangepast of de winst kan worden verhoogd.
- Een personele planning moet er enerzijds voor zorgen dat de organisatie
voldoende flexibel blijft, maar anderzijds moet het bedrijf over de juiste
competenties beschikken om de ambities te realiseren.
2.2 Groeistrategieën
We kunnen hier 2 visies herkennen.
Eén stroming is van mening dat bedrijven die willen groeien vooral gebruik
moeten maken van de concurrentievoordelen die een bedrijfstak met zich
meebrengt.
Een andere visie gaat ervan uit dat een bedrijf vooral gebruik moet maken van
zijn eigen unieke eigenschappen en
kernkwaliteiten.
2.2.1 Concurrentievoordelen
- Porter veronderstelde dat
bedrijven bij het maken van hun
strategische keuze gebruik
moeten maken van de
concurrentievoordelen. Om dit
in kaart te brengen gebruiken ze
het vijfkrachtenmodel van
Porter. Op basis van dit model
kun je inschatten hoe sterk de
concurrentiepositie is ten
opzichte van andere bedrijven
die in dezelfde markt opereren.
Valkuilen vijfkrachtenmodel:
, 1. Niet voldoende oog op snelle veranderingen
2. Hyperconcurrentie
3. Geen rekening houden dat bedrijfstakken steeds minder duidelijk te
begrenzen zijn
4. Bedrijven behoren niet tot één bedrijfstak.
2.2.2 De unieke kwaliteiten van een bedrijf
- Kostenleiderschap: Dit houdt in dat het bedrijf er gedurende een langere
tijd in slaagt de concurrentie voor te blijven via een combinatie van prijs,
kwaliteit en koopgemak. Experts op het gebied van klantstrategie voegen
hier nog een element aan toe: klantenpartnerschap.
- Klantenpartnerschap: Dit houdt in dat een bedrijf een hechte relatie
opbouwt met zijn klanten.
- Bedrijven die de klant centraal stellen, organiseren hun
vernieuwingsprocessen vaak op een andere manier. Ze maken veelal
gebruik van de zogenoemde agile methode.
- Bedrijven die kiezen voor een agile ontwikkelproces moeten beschikken
over strategische voelhorens. Deze kunnen op verschillende manieren
worden ingezet. Daarnaast moeten bedrijven ook in tijden dat het goed
gaat bereid zijn te veranderen.
- Dat vraagt om een doortastende leiderschapsstijl, maar ook flexibele en
ondernemende medewerkers. Deze gedragskenmerken moet je terugzien
in de kernwaarden van de organisatie.
- Innovatief en ondernemend management spelen een belangrijke rol bij
snelle groei.
Management Vaardigheid en ambitie om strategische visie uit te zetten. Balans vinden
tussen omgeving en organisatie. Medewerkers kunnen stimuleren om
strategie om te zetten in resultaat.
Input
gerelateerde Om groei te realiseren heeft een organisatie mensen, technologie en geld
nodig.
Transformati
Cultuur, structuur, de input omzetten in output
e
Output
Wat doet en kan het bedrijf om naar buiten te brengen. Reputatie,
gerelateerde
relatienetwerk.
2.3 Beperken financiële risico’s
Het aannemen van personeel zou tot de volgende financiële risico’s
kunnen leiden:
1. Wanneer het aantal personeel stijgt moet de omzet blijven toenemen, om
de kosten van de personele lasten te kunnen opvangen. Wanneer dit niet
lukt, daalt de winst.
2. Wanneer de inkomsten later binnenkomen dan de salarissen van de
nieuwe medewerkers moeten worden betaald, loopt een bedrijf het risico
dat de cashflow niet alle uitgaven kan dekken. Het gevaar voor financiële
problemen wordt reëel wanneer klanten lang wachten met betalen.
