Edumundo
H. 3 Het proces van een verandertraject
Fases in een geplande verandering
Als het gaat om een verandering van de eerste of tweede orde, kent een verandering een aantal
fases.
Bij een geplande verandering gelden de volgende fases in de meeste situaties:
Stap 1: Noodzaak tot verandering wordt voelbaar.
Stap 2: Besluitvorming om iets op te pakken en de verandering in te zetten.
Stap 3: Zoeken naar de juiste mensen om de verandering te leiden, intake door de
veranderaar en het team, contractering van de veranderaar.
Stap 4: Analyse van het probleem of de kansen.
Stap 5: Definitieve veranderopgave vaststellen en eigenaarschap realiseren.
Stap 6: Interventieplan maken.
Stap 7: Interventies doen in combinatie met analyse van bereiken van het gewenste doel. Dit
is een continue wisselwerking. Interventieplannen worden uitgevoerd, aangepast en
vernieuwd. In deze fase is er aandacht voor leiderschap, monitoring en gevolg van
interventies op personeel.
Stap 8: Afronding van de verandering en opstart nieuwe verandering.
Noodzaak tot veranderen
Je zou kunnen zeggen dat veranderingen in organisaties worden veroorzaakt door externe en interne
triggers. Veelal zijn het aanleidingen om direct aan de slag te gaan met een verandertraject.
Extern
Trends hebben gevolgen voor organisaties en zijn daarmee een externe druk voor organisaties om te
veranderen.
Maatschappelijke trends:
Zingeving, passie en geluk, authenticiteit. De behoefte hieraan zorgt ervoor dat je als bedrijf
moet nadenken over welke cultuur je in de organisatie wil hebben. Nieuwe culturele trends
in de maatschappij vragen om nieuwe culturele trends in de organisatie.
Kennis en vaardigheden. Meer vraag naar vaardigheden vraagt om betere begeleiding van
medewerkers naar nieuwe technologieën.
Leven lang leren. Bij een leven lang leren horen lerende organisaties. Plaatsen waar je fouten
mag maken. Dat vraagt een andere cultuur dan één van controle en beheersing.
De wetgever stelt steeds nieuwe wetten op of verandert bestaande wetten, waar onder andere
organisaties aan moeten voldoen. Brancheorganisaties en toezichthouders stellen ook regels op en
maken afspraken met bedrijven.
Elk van die afspraken heeft tot gevolg dat organisaties moeten gaan veranderen, klein- of
grootschalig.
De hedendaagse technologische ontwikkelingen zijn enorm en voor een gemiddeld bedrijf bijna niet
meer bij te houden. De impact op de organisatie is groot.
Ook aanpassingen in systemen en internettechnologie zorgen voor meer en meer aanpassingen aan
processen en de wijze waarop mensen samenwerken. De interactie tussen klant en organisatie
verandert hierdoor. Daarnaast heeft de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie gevolgen voor
processen en de rol van medewerkers daarin.
, De steeds veranderende klantwensen drijven organisaties tot aanpassingen in hun producten en
diensten en de wijze waarop ze die leveren aan klanten. Klanten wensen steeds meer maatwerk en
willen bovendien dat het niet duur is. Organisaties zullen moeten nadenken over of dat door middel
van ICT mogelijk is.
Ook leveranciers passen hun producten en diensten aan. De organisatie zal moeten bepalen wanneer
ze gebruik gaat maken van deze nieuwe producten en diensten en hoe ze dat gaat inpassen. Denk
aan een aanpassing aan een bestaand softwaresysteem waardoor er mogelijkheden zijn om het
proces te optimaliseren.
Als concurrenten een stap zetten en daarmee een groter marktaandeel lijken te bereiken, zal je als
organisatie moeten nadenken over hoe je dat weet te pareren.
De afgelopen jaren is er veel aandacht in de literatuur geweest voor het ontmanagen, het flexibel
organiseren en zelfsturende teams. Bij een aantal organisaties heeft dit goed gewerkt en daarom
willen andere organisaties deze management- en organisatieprincipes kopiëren en gebruiken. Het
vergt nogal wat van organisaties om die verandering ook daadwerkelijk door te voeren. Het blijkt dat
kopiëren niet lukt.
De aandacht voor de kracht van teams, de generatie Z die veel minder bij grote organisaties wil
horen maar zelfstandig leuke projecten wil doen, een grotere flexibele schil, meer inhuur van
personeel en de stijging van het aantal zzp’ers zorgen ervoor dat bedrijven anders met personeel om
moeten leren gaan.
Ook uit de wetenschap komen er ontwikkelingen die helpen om een verandering in gang te zetten.
Dat kan een nieuwe theorie zijn, maar ook het ontkrachten van een theorie die altijd als leidend werd
beschouwd in de branche.
Intern
Wanneer een management kiest voor een nieuwe strategie binnen de organisatie, is dit vaak een
reactie op ontwikkelingen die hierboven zijn beschreven. Maar dat is niet altijd nodig. Het kan ook
zijn dat de visie van het management verandert door nieuwe inzichten en kennis. Een nieuwe visie
zorgt vaak voor grote veranderingen in de organisatie. Want de visie zal gevolgen hebben voor
proces, structuur, personeel en vooral voor gedrag en cultuur.
Binnen organisatie kan blijken dat er slechte resultaten behaald worden. Dit kan op verschillende
gebieden zijn:
Commerciële aspecten: omzet, marktaandeel, klachten, marge;
Productie: doorlooptijden, productiekosten, fouten;
Personeel: MTO, personeelskosten, verzuim;
Financieel: diverse bedrijfseconomische KPI’s.
Dit zijn allemaal signalen voor het management om verandertrajecten op te starten. Daarbij moet
eerst duidelijk worden wat de echte oorzaken van het probleem zijn.
Vanuit de positieve kant kunnen er ook afdelingen zijn waarbij het wel heel goed gaat en die beter
functioneren dan andere groepen.
Continu veranderen of radicale verandering
Men moet een keuze maken tussen een radicale verandering, waarin het gehele systeem van de
organisatie gewijzigd wordt, en een incrementele verandering, waarin de organisatie in een continu
veranderproces zit en stap voor stap alle veranderingen kan realiseren.
H. 3 Het proces van een verandertraject
Fases in een geplande verandering
Als het gaat om een verandering van de eerste of tweede orde, kent een verandering een aantal
fases.
Bij een geplande verandering gelden de volgende fases in de meeste situaties:
Stap 1: Noodzaak tot verandering wordt voelbaar.
Stap 2: Besluitvorming om iets op te pakken en de verandering in te zetten.
Stap 3: Zoeken naar de juiste mensen om de verandering te leiden, intake door de
veranderaar en het team, contractering van de veranderaar.
Stap 4: Analyse van het probleem of de kansen.
Stap 5: Definitieve veranderopgave vaststellen en eigenaarschap realiseren.
Stap 6: Interventieplan maken.
Stap 7: Interventies doen in combinatie met analyse van bereiken van het gewenste doel. Dit
is een continue wisselwerking. Interventieplannen worden uitgevoerd, aangepast en
vernieuwd. In deze fase is er aandacht voor leiderschap, monitoring en gevolg van
interventies op personeel.
Stap 8: Afronding van de verandering en opstart nieuwe verandering.
Noodzaak tot veranderen
Je zou kunnen zeggen dat veranderingen in organisaties worden veroorzaakt door externe en interne
triggers. Veelal zijn het aanleidingen om direct aan de slag te gaan met een verandertraject.
Extern
Trends hebben gevolgen voor organisaties en zijn daarmee een externe druk voor organisaties om te
veranderen.
Maatschappelijke trends:
Zingeving, passie en geluk, authenticiteit. De behoefte hieraan zorgt ervoor dat je als bedrijf
moet nadenken over welke cultuur je in de organisatie wil hebben. Nieuwe culturele trends
in de maatschappij vragen om nieuwe culturele trends in de organisatie.
Kennis en vaardigheden. Meer vraag naar vaardigheden vraagt om betere begeleiding van
medewerkers naar nieuwe technologieën.
Leven lang leren. Bij een leven lang leren horen lerende organisaties. Plaatsen waar je fouten
mag maken. Dat vraagt een andere cultuur dan één van controle en beheersing.
De wetgever stelt steeds nieuwe wetten op of verandert bestaande wetten, waar onder andere
organisaties aan moeten voldoen. Brancheorganisaties en toezichthouders stellen ook regels op en
maken afspraken met bedrijven.
Elk van die afspraken heeft tot gevolg dat organisaties moeten gaan veranderen, klein- of
grootschalig.
De hedendaagse technologische ontwikkelingen zijn enorm en voor een gemiddeld bedrijf bijna niet
meer bij te houden. De impact op de organisatie is groot.
Ook aanpassingen in systemen en internettechnologie zorgen voor meer en meer aanpassingen aan
processen en de wijze waarop mensen samenwerken. De interactie tussen klant en organisatie
verandert hierdoor. Daarnaast heeft de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie gevolgen voor
processen en de rol van medewerkers daarin.
, De steeds veranderende klantwensen drijven organisaties tot aanpassingen in hun producten en
diensten en de wijze waarop ze die leveren aan klanten. Klanten wensen steeds meer maatwerk en
willen bovendien dat het niet duur is. Organisaties zullen moeten nadenken over of dat door middel
van ICT mogelijk is.
Ook leveranciers passen hun producten en diensten aan. De organisatie zal moeten bepalen wanneer
ze gebruik gaat maken van deze nieuwe producten en diensten en hoe ze dat gaat inpassen. Denk
aan een aanpassing aan een bestaand softwaresysteem waardoor er mogelijkheden zijn om het
proces te optimaliseren.
Als concurrenten een stap zetten en daarmee een groter marktaandeel lijken te bereiken, zal je als
organisatie moeten nadenken over hoe je dat weet te pareren.
De afgelopen jaren is er veel aandacht in de literatuur geweest voor het ontmanagen, het flexibel
organiseren en zelfsturende teams. Bij een aantal organisaties heeft dit goed gewerkt en daarom
willen andere organisaties deze management- en organisatieprincipes kopiëren en gebruiken. Het
vergt nogal wat van organisaties om die verandering ook daadwerkelijk door te voeren. Het blijkt dat
kopiëren niet lukt.
De aandacht voor de kracht van teams, de generatie Z die veel minder bij grote organisaties wil
horen maar zelfstandig leuke projecten wil doen, een grotere flexibele schil, meer inhuur van
personeel en de stijging van het aantal zzp’ers zorgen ervoor dat bedrijven anders met personeel om
moeten leren gaan.
Ook uit de wetenschap komen er ontwikkelingen die helpen om een verandering in gang te zetten.
Dat kan een nieuwe theorie zijn, maar ook het ontkrachten van een theorie die altijd als leidend werd
beschouwd in de branche.
Intern
Wanneer een management kiest voor een nieuwe strategie binnen de organisatie, is dit vaak een
reactie op ontwikkelingen die hierboven zijn beschreven. Maar dat is niet altijd nodig. Het kan ook
zijn dat de visie van het management verandert door nieuwe inzichten en kennis. Een nieuwe visie
zorgt vaak voor grote veranderingen in de organisatie. Want de visie zal gevolgen hebben voor
proces, structuur, personeel en vooral voor gedrag en cultuur.
Binnen organisatie kan blijken dat er slechte resultaten behaald worden. Dit kan op verschillende
gebieden zijn:
Commerciële aspecten: omzet, marktaandeel, klachten, marge;
Productie: doorlooptijden, productiekosten, fouten;
Personeel: MTO, personeelskosten, verzuim;
Financieel: diverse bedrijfseconomische KPI’s.
Dit zijn allemaal signalen voor het management om verandertrajecten op te starten. Daarbij moet
eerst duidelijk worden wat de echte oorzaken van het probleem zijn.
Vanuit de positieve kant kunnen er ook afdelingen zijn waarbij het wel heel goed gaat en die beter
functioneren dan andere groepen.
Continu veranderen of radicale verandering
Men moet een keuze maken tussen een radicale verandering, waarin het gehele systeem van de
organisatie gewijzigd wordt, en een incrementele verandering, waarin de organisatie in een continu
veranderproces zit en stap voor stap alle veranderingen kan realiseren.
