Samenvatting Lean Six Sigma
Inhoudsopgave
H1: De geschiedenis van Lean en Six Sigma ............................................................ 2
H2: Organisaties in context ................................................................................... 4
H3 Denken in processen ........................................................................................ 7
H4 Lean ............................................................................................................. 10
H5 Toyota Productie Systeem............................................................................... 14
H6 Statistical Process Control ............................................................................. 18
H8 Capability Analysis......................................................................................... 20
H9 Mogelijke grondoorzaken identificeren ............................................................ 22
H13.4 FMEA ........................................................................................................ 24
H14 DMAIC ........................................................................................................ 25
H15 Duurzaam innoveren .................................................................................... 28
H16 TPM Total Productive Maintenance ................................................................ 30
Belangrijke onderdelen Tentamen ........................................................................ 33
,Hoofdstuk 1: De geschiedenis van Lean en Six Sigma
Kwaliteit → waarmaken wat je beloofd
De duivelsdriekhoek geeft de dilemma weer tussen tijd, kwaliteit en geld. Het
veranderen/verbeteren van het ene heeft effect op de andere.
Lean en Six sigma is ontworpen om de verhouding tussen tijd, kwaliteit en geld te
optimaliseren
Deming ontwikkelde de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) met als boodschap →
fouten te voorkomen door te investeren in kwaliteit.
3 aspecten van kwaliteitsmanagement volgens Juran →
• Kwaliteitsplanning → ontwerpen nieuwe producten en processen van hoge
standaarden.
• Kwaliteitscontrole → sturen en bijsturen op prestaties tijdens de uitvoering
• Kwaliteitsverbetering → wegnemen van oorzaken die de prestaties belemmeren.
Lean betekent →gebruiken wat je nodig hebt op het juiste moment (Just in time)
4 voorwaarden voor kwaliteitsmanagement volgens Crosby →
• Kwaliteit is voldoen aan de specificaties
2
, • Voorkomen van fouten is beter dan kwaliteitsinspectie en foutherstel
• Zero Defects (geen fouten) is de standaard
• Kwaliteit kun je in geld meetbaar maken
Six sigma is ontstaan door Motorola → doel is maximaal 3 à 4 fouten op de 1 miljoen
Kwaliteitsmanagement → manier waarop je zorgt dat je daadwerkelijk doet wat je als
organisatie zegt dat je doet
Lean is er om verspillingen te minimaliseren.
Six sigma houdt zich bezig met het voorkomen van fouten
Samenvoegen LEAN en Six Sigma → verspillingen elimineren en slimmer te werken
Andere methode voor kwaliteitsmanagement:
• Total Quality Management (TQM)
- Alle factoren om de kwaliteit te handhaven en steeds verder te verbeteren
- Iedereen in de organisatie moet bezig zijn met de kwaliteit
- Investeer in kwaliteit en de kosten gaan omlaag. Snijd in kosten en de kwaliteit
gaat omlaag.
• Business Process Reengineering (BPR)
- Nieuwe processen neerzetten i.p.v. veranderen van bestaande processen
• Scrum
- Verbeteren van faciliteren
- Verschillende rollen, zoals scrum master, product owner en daily standup
3
, H2 Organisaties in context
KANO-model → is een model dat inzicht geef in wat de klant verwacht, waar de klant
door verrast wordt, wat de klant afstoot en wat de klant niet uitmaakt.
Doormiddel van de KANO-model krijg je een roadmap voor productontwikkeling. Bij de
KANO-model wordt er gekeken naar:
• Basiskenmerken → moet minimaal aanwezig zijn
• Prestatie-kenmerken → des te meer aanwezig des tevredener de klant
• Verassend kenmerken → je verwacht het niet maar bent er wel blij mee
• Niet van invloed kenmerken → voegt geen waarde aan de klant toe maar is er wel
Om de strategie van een bedrijf te bepalen moet het bedrijf steeds kijken naar:
• Macro-economische niveau
- DESTEP-factor
Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en
politiek
• Meso-economisch niveau
- 5 krachtenmodel van Porter
Nieuwe toetreders, afnemers, substituten, Leverancier, Concurrentie
intensiteit
• Micro-economisch niveau
- Waardeketen van Porter en SWOT-analyse
Hoshin Kanri → eerst denken en dan doen. Het is een planningstool om de strategische
doelen op elk niveau in de organisatie te vertalen. Elke medewerker draagt bij aan het
invullen van de strategische doelen.
4
Inhoudsopgave
H1: De geschiedenis van Lean en Six Sigma ............................................................ 2
H2: Organisaties in context ................................................................................... 4
H3 Denken in processen ........................................................................................ 7
H4 Lean ............................................................................................................. 10
H5 Toyota Productie Systeem............................................................................... 14
H6 Statistical Process Control ............................................................................. 18
H8 Capability Analysis......................................................................................... 20
H9 Mogelijke grondoorzaken identificeren ............................................................ 22
H13.4 FMEA ........................................................................................................ 24
H14 DMAIC ........................................................................................................ 25
H15 Duurzaam innoveren .................................................................................... 28
H16 TPM Total Productive Maintenance ................................................................ 30
Belangrijke onderdelen Tentamen ........................................................................ 33
,Hoofdstuk 1: De geschiedenis van Lean en Six Sigma
Kwaliteit → waarmaken wat je beloofd
De duivelsdriekhoek geeft de dilemma weer tussen tijd, kwaliteit en geld. Het
veranderen/verbeteren van het ene heeft effect op de andere.
Lean en Six sigma is ontworpen om de verhouding tussen tijd, kwaliteit en geld te
optimaliseren
Deming ontwikkelde de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act) met als boodschap →
fouten te voorkomen door te investeren in kwaliteit.
3 aspecten van kwaliteitsmanagement volgens Juran →
• Kwaliteitsplanning → ontwerpen nieuwe producten en processen van hoge
standaarden.
• Kwaliteitscontrole → sturen en bijsturen op prestaties tijdens de uitvoering
• Kwaliteitsverbetering → wegnemen van oorzaken die de prestaties belemmeren.
Lean betekent →gebruiken wat je nodig hebt op het juiste moment (Just in time)
4 voorwaarden voor kwaliteitsmanagement volgens Crosby →
• Kwaliteit is voldoen aan de specificaties
2
, • Voorkomen van fouten is beter dan kwaliteitsinspectie en foutherstel
• Zero Defects (geen fouten) is de standaard
• Kwaliteit kun je in geld meetbaar maken
Six sigma is ontstaan door Motorola → doel is maximaal 3 à 4 fouten op de 1 miljoen
Kwaliteitsmanagement → manier waarop je zorgt dat je daadwerkelijk doet wat je als
organisatie zegt dat je doet
Lean is er om verspillingen te minimaliseren.
Six sigma houdt zich bezig met het voorkomen van fouten
Samenvoegen LEAN en Six Sigma → verspillingen elimineren en slimmer te werken
Andere methode voor kwaliteitsmanagement:
• Total Quality Management (TQM)
- Alle factoren om de kwaliteit te handhaven en steeds verder te verbeteren
- Iedereen in de organisatie moet bezig zijn met de kwaliteit
- Investeer in kwaliteit en de kosten gaan omlaag. Snijd in kosten en de kwaliteit
gaat omlaag.
• Business Process Reengineering (BPR)
- Nieuwe processen neerzetten i.p.v. veranderen van bestaande processen
• Scrum
- Verbeteren van faciliteren
- Verschillende rollen, zoals scrum master, product owner en daily standup
3
, H2 Organisaties in context
KANO-model → is een model dat inzicht geef in wat de klant verwacht, waar de klant
door verrast wordt, wat de klant afstoot en wat de klant niet uitmaakt.
Doormiddel van de KANO-model krijg je een roadmap voor productontwikkeling. Bij de
KANO-model wordt er gekeken naar:
• Basiskenmerken → moet minimaal aanwezig zijn
• Prestatie-kenmerken → des te meer aanwezig des tevredener de klant
• Verassend kenmerken → je verwacht het niet maar bent er wel blij mee
• Niet van invloed kenmerken → voegt geen waarde aan de klant toe maar is er wel
Om de strategie van een bedrijf te bepalen moet het bedrijf steeds kijken naar:
• Macro-economische niveau
- DESTEP-factor
Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en
politiek
• Meso-economisch niveau
- 5 krachtenmodel van Porter
Nieuwe toetreders, afnemers, substituten, Leverancier, Concurrentie
intensiteit
• Micro-economisch niveau
- Waardeketen van Porter en SWOT-analyse
Hoshin Kanri → eerst denken en dan doen. Het is een planningstool om de strategische
doelen op elk niveau in de organisatie te vertalen. Elke medewerker draagt bij aan het
invullen van de strategische doelen.
4
