SAMENVATTING ‘AAN DE SLAG MET
TEAMCOACHING’
Marijke Lingsma – 2e herziende editie
Samenvatting gemaakt door Esther Slotman
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Teams in de praktijk en hoe teamcoaching daarbij aansluit .............................................. 1
Hoofdstuk 2 Teamopgave: zelfsturend presteren en continu ontwikkelen............................................ 5
Hoofdstuk 3 Het profiel van de teamcoach ............................................................................................ 7
Hoofdstuk 4 Systeemdenken als belangrijkste kader ........................................................................... 11
Hoofdstuk 5 De vijf kritieke succesfactoren voor teamcoaching .......................................................... 14
Hoofdstuk 6 Aanvang van een teamcoachtraject ................................................................................. 18
Hoofdstuk 7 Tijdens het teamcoachtraject: basismodellen voor de teamcoach .................................. 21
Hoofstuk 8 Tijdens: het coachen op teamvolwassenheid ..................................................................... 25
Hoofdstuk 9 Tijdens: het coachen van regressieve en stagnerende teams .......................................... 30
Hoofdstuk 10 Afronding van het teamcoachtraject .............................................................................. 34
Hoofdstuk 1 Teams in de praktijk en hoe teamcoaching daarbij
aansluit
Leider: staat voor iemand met visie, die de grote lijnen uitzet en iedereen in de organisatie inspireert
en stimuleert.
Manager: stuurt vooral op de processen en resultaten.
Leidinggevende/middenmanager/teamleider: geven leiding aan een eenheid op de werkvloer.
1.1 Drie ontevreden teams
Drie voorbeelden van soorten ontevreden teams worden besproken.
1.2 Kenmerken van teamdynamieken
Teamdynamiek: kan je al in de eerste minuten van een gesprek met een manager/leider
achterhalen, ook zonder team. Teamdynamiek kent meerdere vormen:
• ‘Los zand’-groep versus hecht team:
o Los zand-groep: individuele leden zijn een onderdeel van het team en daar is alles
mee gezegd.
o Hecht team: leden zijn intern op elkaar ingespeeld. Naar buiten toe treden ze op als
een eenheid. Het maakt niet uit met welk teamlid je praat. Het draait om cohesie.
• Open of gesloten team: een team kan open of gesloten voor anderen opereren, het
zogenoemde wij-zij. → Open communicatie en teamefficacy zijn belangrijk.
• Heterogeen of homogeen: team samengesteld door leden met dezelfde kwaliteiten
(homogeen), of juist verschillen (heterogeen).
• Inclusie en diversiteit: meer aandacht voor multiculturele en multi- of interdisciplinaire
teams. Anders denken en nieuwe ideeën worden omarmd. De begrippen
conflictvaardigheid/interdependentie horen hier bij (wederzijdse afhankelijkheid).
• Onvoorziene eigenschappen van een team: eigenschappen die alleen zichtbaar zijn als het
team bij elkaar is. Bijvoorbeeld teammoraal, groepsherinneringen en cultuur. → Kan de
kracht van een afdeling vormen, maar ook verlammend werken.
1
,Cohesie: onderlinge verbinding en betrokkenheid. Cohesie is van belang om intern te ontwikkelen
met elkaar.
Teamefficacy: als een team vertrouwen hebben in eigen kunnen, in relatie tot een specifieke taak of
activiteit.
1.3 Vier ontwikkelingsfasen in teamvolwassenheid
Volgens Tuckman zijn er vier ontwikkelingsfasen in teamvolwassenheid. Deze fasen beschrijven
clusters van gedragingen die kenmerkend zijn voor het niveau van ontwikkeling van een
groep/team:
1. Forming: ontstaan van de groep. De groepsleden in het startende team stemmen hun
wensen/verwachtingen op elkaar af. Men tast elkaar af en leert elkaar kennen.
2. Storming: macht en invloedfase. In een goed team heeft iedereen invloed. In deze fase
onderzoeken de groepsleden de verdeling van invloed en macht. Grenzen worden
opgezocht. Wanneer men te lang in een teleurgestelde situatie blijft kan het tot vluchtgedrag
leiden.
3. Norming: afspraken en regels worden gemaakt. De posities worden ingenomen en men gaat
nu zichzelf organiseren. Men past zich makkelijker aan en er ontstaat meer nabijheid
(verbinding). De teamgeest komt.
4. Performing: effectiviteit en productie. Individuen stellen zich als teamspeler op. Er worden
succesjes geboekt en men raakt op elkaar ingespeeld. De groep heeft weinig
sturing/begeleiding nodig.
5. Adjourning: afscheid nemen en nazorg (later toegevoegd).
Als teamcoach let je op twee hoofdzaken:
• Groepsstructuur: de patronen van interpersoonlijke relaties en de manier waarop de
groepsleden zich gedragen ten opzichte van elkaar.
• Taakactiviteit: de inhoud van de groepstaken in relatie tot hun interactie.
Bij teamcoachen maak je onderscheid tussen juniorschap/seniorschap. Het verschil tussen de
niveaus is niet/wel zelfstandig kunnen dragen van gezamenlijke verantwoordelijkheid in
teamprestaties en het teamontwikkelingsproces. Vierdeling (H8):
• M1: junior team.
• M2: gevorderd junior team.
• M3: senior team.
• M4: senior team → beschikt over teamvolwassenheid.
Niet elk team heeft als gewenst resultaat de interactie van een M4-team. Teamleden vallen in hun
interactie vaak terug in niveau, meestal omdat ze zich in het begin afwachtend en vragend opstellen.
1.4 Het verschil tussen individuele coaching en teamcoaching
Individuele coaching: intrapersoonlijke coaching: richt zich op de persoon en zijn leervragen. Je
focust je op wat in de persoon leeft, gerelateerd aan de coachvraag. Een dergelijke vraag richt zich
vooral op inzicht en hoeft geen effect in resultaat te vertonen. → Je kiest voor individuele coaching
als:
• Als zowel coach als coachee vindt dat het ingebrachte thema niets met de interactie met
anderen te maken heeft.
2
, • Als de ik-sterkte, de eigenwaarde van de persoon onvoldoende is om het thema voor nu in
het team te bespreken.
Teamcoaching: interpersoonlijke coaching: is gericht op het leren van het hele team, waarbij de
interactielijnen gebruikt worden om het leerproces te vergroten. → Dus geen optelsom van
individuele gesprekken. Als teamcoach is je blik naar buiten gericht, naar de wijze van communiceren
en elkaar beïnvloeden. Individuele achtergrondgegevens zijn in dit geval niet interessant.
Inzicht gevende coaching: richt je je op dieperliggende opvattingen over het waarom. De analyse is
persoonlijk.
1.5 Kenmerken van teamcoachen
Systeemdenken en progressiegericht werken in combinatie met Appreciative Inquiry (AI) vormen de
theoretische basis voor het verantwoord handelen.
Systeemdenken: is de gerichtheid op structuren en interactiepatronen in het grotere geheel, tussen
een teamlid en team én relevante anderen in zijn omgeving. Systeemdenken is een paraplubegrip
voor de samenhangede beschrijving van de manier waarop systemen in elkaar zitten, zich gedragen,
zich verhouden tot hun omgeving, en elkaar beïnvloeden.
Systeemdenkers: bekijken processen en relaties tussen actoren primair vanuit een circulair
perspectief; niet in termen van lineaire oorzaak-gevolgrelaties. Herhaling van processen (patronen)
zijn van belang.
Vanuit Solution focus (progressiegericht coachen) en Appreciative Inquiry (AI) is de focusverlegging
van disfuncties naar aanwezig potentieel kenmerkend: de nadruk ligt op wat iemand wel kan. De
energie is voorwaarts gericht, in plaats van nodeloos verliezen.
Aantal basisregels voor een teamcoach op basis van de hierboven beschreven uitgangspunten:
• Het patroon in de interacties tussen mensen in een team geeft de mogelijkheden en de
beperkingen van de betrokkenen weer. → Door het niveau/kwaliteit van de interactie in een
team te ontwikkelen, leert een team als een sociaal systeem.
• Leren is zich bewust worden van nieuwe dingen, zich verder ontwikkelen en anders denken.
→ Perspectiefwisseling is een essentiële denkvorm.
• De kans op miscommunicatie in een team is groter dan in een tweegesprek.
• Mensen kunnen meer dan ze denken, en veel van elkaar leren.
• De professie van een teamcoach bestaat uit het omgaan met de paradox ‘belangeloos
omgaan met waarde gebonden beslissingen in teams’.
• De dialoog aangaan en begeleiden tussen team en manager is essentieel voor duurzaam
ontwikkelen.
1.6 Het verschil tussen managementaanpak en (team)coachen
Een teamcoach richt zich op het creëren van mogelijkheden in teams, niet op het problemen
oplossen. Drie soorten petten:
1. De pet van leider:
o Creëer visie en spreek deze uit.
o Deze pet geeft aan waar je met de organisatie, met het team naartoe wilt.
o Een leider communiceert veel. Vanuit zijn visie verwacht hij een bepaald gedrag en
spreekt hij anderen aan op gewenste competenties en hij laat dit voorbeeldgedrag
zien.
3
TEAMCOACHING’
Marijke Lingsma – 2e herziende editie
Samenvatting gemaakt door Esther Slotman
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Teams in de praktijk en hoe teamcoaching daarbij aansluit .............................................. 1
Hoofdstuk 2 Teamopgave: zelfsturend presteren en continu ontwikkelen............................................ 5
Hoofdstuk 3 Het profiel van de teamcoach ............................................................................................ 7
Hoofdstuk 4 Systeemdenken als belangrijkste kader ........................................................................... 11
Hoofdstuk 5 De vijf kritieke succesfactoren voor teamcoaching .......................................................... 14
Hoofdstuk 6 Aanvang van een teamcoachtraject ................................................................................. 18
Hoofdstuk 7 Tijdens het teamcoachtraject: basismodellen voor de teamcoach .................................. 21
Hoofstuk 8 Tijdens: het coachen op teamvolwassenheid ..................................................................... 25
Hoofdstuk 9 Tijdens: het coachen van regressieve en stagnerende teams .......................................... 30
Hoofdstuk 10 Afronding van het teamcoachtraject .............................................................................. 34
Hoofdstuk 1 Teams in de praktijk en hoe teamcoaching daarbij
aansluit
Leider: staat voor iemand met visie, die de grote lijnen uitzet en iedereen in de organisatie inspireert
en stimuleert.
Manager: stuurt vooral op de processen en resultaten.
Leidinggevende/middenmanager/teamleider: geven leiding aan een eenheid op de werkvloer.
1.1 Drie ontevreden teams
Drie voorbeelden van soorten ontevreden teams worden besproken.
1.2 Kenmerken van teamdynamieken
Teamdynamiek: kan je al in de eerste minuten van een gesprek met een manager/leider
achterhalen, ook zonder team. Teamdynamiek kent meerdere vormen:
• ‘Los zand’-groep versus hecht team:
o Los zand-groep: individuele leden zijn een onderdeel van het team en daar is alles
mee gezegd.
o Hecht team: leden zijn intern op elkaar ingespeeld. Naar buiten toe treden ze op als
een eenheid. Het maakt niet uit met welk teamlid je praat. Het draait om cohesie.
• Open of gesloten team: een team kan open of gesloten voor anderen opereren, het
zogenoemde wij-zij. → Open communicatie en teamefficacy zijn belangrijk.
• Heterogeen of homogeen: team samengesteld door leden met dezelfde kwaliteiten
(homogeen), of juist verschillen (heterogeen).
• Inclusie en diversiteit: meer aandacht voor multiculturele en multi- of interdisciplinaire
teams. Anders denken en nieuwe ideeën worden omarmd. De begrippen
conflictvaardigheid/interdependentie horen hier bij (wederzijdse afhankelijkheid).
• Onvoorziene eigenschappen van een team: eigenschappen die alleen zichtbaar zijn als het
team bij elkaar is. Bijvoorbeeld teammoraal, groepsherinneringen en cultuur. → Kan de
kracht van een afdeling vormen, maar ook verlammend werken.
1
,Cohesie: onderlinge verbinding en betrokkenheid. Cohesie is van belang om intern te ontwikkelen
met elkaar.
Teamefficacy: als een team vertrouwen hebben in eigen kunnen, in relatie tot een specifieke taak of
activiteit.
1.3 Vier ontwikkelingsfasen in teamvolwassenheid
Volgens Tuckman zijn er vier ontwikkelingsfasen in teamvolwassenheid. Deze fasen beschrijven
clusters van gedragingen die kenmerkend zijn voor het niveau van ontwikkeling van een
groep/team:
1. Forming: ontstaan van de groep. De groepsleden in het startende team stemmen hun
wensen/verwachtingen op elkaar af. Men tast elkaar af en leert elkaar kennen.
2. Storming: macht en invloedfase. In een goed team heeft iedereen invloed. In deze fase
onderzoeken de groepsleden de verdeling van invloed en macht. Grenzen worden
opgezocht. Wanneer men te lang in een teleurgestelde situatie blijft kan het tot vluchtgedrag
leiden.
3. Norming: afspraken en regels worden gemaakt. De posities worden ingenomen en men gaat
nu zichzelf organiseren. Men past zich makkelijker aan en er ontstaat meer nabijheid
(verbinding). De teamgeest komt.
4. Performing: effectiviteit en productie. Individuen stellen zich als teamspeler op. Er worden
succesjes geboekt en men raakt op elkaar ingespeeld. De groep heeft weinig
sturing/begeleiding nodig.
5. Adjourning: afscheid nemen en nazorg (later toegevoegd).
Als teamcoach let je op twee hoofdzaken:
• Groepsstructuur: de patronen van interpersoonlijke relaties en de manier waarop de
groepsleden zich gedragen ten opzichte van elkaar.
• Taakactiviteit: de inhoud van de groepstaken in relatie tot hun interactie.
Bij teamcoachen maak je onderscheid tussen juniorschap/seniorschap. Het verschil tussen de
niveaus is niet/wel zelfstandig kunnen dragen van gezamenlijke verantwoordelijkheid in
teamprestaties en het teamontwikkelingsproces. Vierdeling (H8):
• M1: junior team.
• M2: gevorderd junior team.
• M3: senior team.
• M4: senior team → beschikt over teamvolwassenheid.
Niet elk team heeft als gewenst resultaat de interactie van een M4-team. Teamleden vallen in hun
interactie vaak terug in niveau, meestal omdat ze zich in het begin afwachtend en vragend opstellen.
1.4 Het verschil tussen individuele coaching en teamcoaching
Individuele coaching: intrapersoonlijke coaching: richt zich op de persoon en zijn leervragen. Je
focust je op wat in de persoon leeft, gerelateerd aan de coachvraag. Een dergelijke vraag richt zich
vooral op inzicht en hoeft geen effect in resultaat te vertonen. → Je kiest voor individuele coaching
als:
• Als zowel coach als coachee vindt dat het ingebrachte thema niets met de interactie met
anderen te maken heeft.
2
, • Als de ik-sterkte, de eigenwaarde van de persoon onvoldoende is om het thema voor nu in
het team te bespreken.
Teamcoaching: interpersoonlijke coaching: is gericht op het leren van het hele team, waarbij de
interactielijnen gebruikt worden om het leerproces te vergroten. → Dus geen optelsom van
individuele gesprekken. Als teamcoach is je blik naar buiten gericht, naar de wijze van communiceren
en elkaar beïnvloeden. Individuele achtergrondgegevens zijn in dit geval niet interessant.
Inzicht gevende coaching: richt je je op dieperliggende opvattingen over het waarom. De analyse is
persoonlijk.
1.5 Kenmerken van teamcoachen
Systeemdenken en progressiegericht werken in combinatie met Appreciative Inquiry (AI) vormen de
theoretische basis voor het verantwoord handelen.
Systeemdenken: is de gerichtheid op structuren en interactiepatronen in het grotere geheel, tussen
een teamlid en team én relevante anderen in zijn omgeving. Systeemdenken is een paraplubegrip
voor de samenhangede beschrijving van de manier waarop systemen in elkaar zitten, zich gedragen,
zich verhouden tot hun omgeving, en elkaar beïnvloeden.
Systeemdenkers: bekijken processen en relaties tussen actoren primair vanuit een circulair
perspectief; niet in termen van lineaire oorzaak-gevolgrelaties. Herhaling van processen (patronen)
zijn van belang.
Vanuit Solution focus (progressiegericht coachen) en Appreciative Inquiry (AI) is de focusverlegging
van disfuncties naar aanwezig potentieel kenmerkend: de nadruk ligt op wat iemand wel kan. De
energie is voorwaarts gericht, in plaats van nodeloos verliezen.
Aantal basisregels voor een teamcoach op basis van de hierboven beschreven uitgangspunten:
• Het patroon in de interacties tussen mensen in een team geeft de mogelijkheden en de
beperkingen van de betrokkenen weer. → Door het niveau/kwaliteit van de interactie in een
team te ontwikkelen, leert een team als een sociaal systeem.
• Leren is zich bewust worden van nieuwe dingen, zich verder ontwikkelen en anders denken.
→ Perspectiefwisseling is een essentiële denkvorm.
• De kans op miscommunicatie in een team is groter dan in een tweegesprek.
• Mensen kunnen meer dan ze denken, en veel van elkaar leren.
• De professie van een teamcoach bestaat uit het omgaan met de paradox ‘belangeloos
omgaan met waarde gebonden beslissingen in teams’.
• De dialoog aangaan en begeleiden tussen team en manager is essentieel voor duurzaam
ontwikkelen.
1.6 Het verschil tussen managementaanpak en (team)coachen
Een teamcoach richt zich op het creëren van mogelijkheden in teams, niet op het problemen
oplossen. Drie soorten petten:
1. De pet van leider:
o Creëer visie en spreek deze uit.
o Deze pet geeft aan waar je met de organisatie, met het team naartoe wilt.
o Een leider communiceert veel. Vanuit zijn visie verwacht hij een bepaald gedrag en
spreekt hij anderen aan op gewenste competenties en hij laat dit voorbeeldgedrag
zien.
3
