Samenvatting Bedrijfskunde integraal

Samenvatting Bedrijfskunde Integraal

Hoofdstuk 3 De ondersteunende processen in bedrijven
3.7 Juridische zaken in bedrijven
Rechtshandelingen  handelingen die iemand uitvoert met de bedoeling een bepaald
rechtsgevolg tot stand te brengen.
Alle soorten bedrijven voeren gedurende hun leven continu rechtshandelingen uit. Voor al
deze juridische handelingen is juridische kennis nodig. Deze kennis is ondersteunend aan het
primaire proces en is dus een ondersteunende proces in bedrijven.

Bij de oprichting van een bedrijf zal de ondernemer moeten besluiten wat voor rechtsvorm
hij het bedrijf geeft. De overwegingen die hierbij een rol spelen en die ook de keuze bepalen
van de juridische vorm van een klein bedrijf zijn de volgende:
- Leiding en eigendom, is de leiding van het bedrijf in handen van één persoon of van
meerdere personen?
- Financieringsmogelijkheden;
- Continuïteit, wat gebeurd er met het bedrijf als de eigenaar ermee stopt of overlijdt?
- Aansprakelijkheid, wie is er aansprakelijk voor rechtshandelingen (de bestuurders, de
eigenaren of de rechtspersoon)?
- Financiële consequenties, waar en wanneer en wat voor soort belasting dient er te worden
betaald?
- Publicatieplicht, waar en wanneer moet een bedrijf zijn jaarstukken publiceren?
- Overnamegevaar;

,Hoofdstuk 7 Bedrijfsprocessen organiseren
7.1 Het structureren van de organisatie
Organiseren  managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen de
medewerkers te creëren, waardoor deze in staat zijn de gestelde doelen te bereiken.

Arbeidsindeling  het verdelen van het werk over het personeel:
Stap 1: al het werk opdelen in individuele taken.
Stap 2: individuele taken groeperen in functies.
Stap 3: functies groeperen tot afdelingen.
Stap 4: afdelingen groeperen naar een organisatiestructuur.

7.1.1 Taken
Taak  de bevoegdheid, maar ook de plicht, van iemand om een bepaalde activiteit uit te
voeren. De taak bestaat uit verschillende handelingen procedures.

Bevoegdheid  het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van een taak
nodig zijn.

Taken moeten zorgvuldig worden samengesteld:
- De taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen.
- De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen.
- De taak moet uitdaging bieden.
- De taken mogen geen tegenstrijdheden bevatten.

Fredrick Herzber bedacht drie manieren om werknemers gemotiveerd te houden door hun
taken aan te passen:
1. Taakverruiming (Job enlargement)  uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft
met taken van hetzelfde niveau. Zorgt voor minder monotoon werk.
2. Taakroulatie (Job rotation)  het wisselen van taken met iemand anders.
3. Taakverrijking (Job enrichment)  uitbreiden takenpakket met moeilijkere taken, dit kan
op lange termijn voor loonsverhoging zorgen.

7.1.2 Functies
Functie  geheel van taken dat iemand moet uitvoeren.
Om functies op de juiste manier te bepalen wordt er functieanalyse toegepast. Dit gebeurt
aan de hand van de vier A’s:
- Arbeidsinhoud, wat moet iemand precies doen.
- Arbeidsomstandigheden, onder welke omstandigheden moet iemand zijn taak uitvoeren.
- Arbeidsverhoudingen, hoeveel macht heeft de persoon en bij wie moet hij rapporteren.
- Arbeidsvoorwaarden, salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden zoals pensioen.

7.1.3 Functies groeperen tot afdelingen
Functies groeperen tot afdelingen wordt vaak gedaan volgens de F-, P-, M- en G- indeling:
o Functionele indeling  functies worden gegroepeerd naar de functie die uitgeoefend
word voor de organisatie, denk aan inkopen, produceren en verkopen.
o Productindeling  hier worden mensen bij elkaar geplaatst aan de hand van het
product waarvoor ze werken.

, o Marktindeling  hier worden de afdelingen gevormd op basis van de markten die het
bedrijf bedient.
o Geografische indeling  hier worden afdelingen bij elkaar gezet die voor verschillende
geografische gebieden werken.

7.1.4 Organisatiestelsels
Organogram / organisatiestelsel  grafische weergave van een organisatiestructuur. Wordt
ook wel een hark genoemd.

Er zijn verschillende soorten organisatiestructuren:
o Lijnorganisatie  als binnen een bedrijf
verschillende niveaus bestaan met hun eigen taken
en verantwoordelijkheden.
De afdelingen die horizontale afdelingen vormen,
noemen we de lijn. Er is in de lijnstructuur sprake van
eenheid van gezag: iedereen heeft maar één baas
boven zich. Ook is er sprake van eenheid van bevel:
elke positie in het bedrijf is via een keten van
bevelvoerders verbonden met de top van de organisatie.

Voordelen 
- de structuur is simpel, iedereen weet waar hij aan toe is;
- snelle besluitvorming;
- taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn eenvoudig te verdelen;
- er zijn weinig (dure) leidinggevenden nodig.
Nadelen 
- het is lastiger om de verantwoordelijke van een probleem aan te wijzen;
- de medewerkers hebben weinig zicht op hun betrokkenheid bij het eindproduct.

Belangrijke begrippen die horen bij een lijnorganisatie zijn:
Spanwijdte (span of control)  het aantal mensen die een manager direct leiding geef. Dit
betreft alleen de laag direct onder de leidinggevende (op het plaatje is dit dus 3).
Spandiepte (depth of control)  aantal medewerkers aan wie je direct en in de lagen
daaronder (indirect) leidinggeeft. Alle medewerkers onder de manager in het
organisatieplaatje, dit is dus 10.
Omspanningsvermogen (scope of control)  het aantal mensen dat een manager, zoals hij
in elkaar zit, aan kan als persoon. Dit kun je niet in het organisatieplaatje aflezen.

o Lijn-staforganisatie  lijnorganisatie met daaraan
toegevoegd een of meer stafafdelingen /
staffunctionarissen.

Staff  mensen die zelf niets toevoegen aan het product
of de dienst maar wel nodig zijn om het bedrijf draaiende
te houden, zoals juristen of personeelsmensen. De staf
heeft geen directe zeggenschap over de lijnafdelingen.