Deel I Leiderschap
Hoofdstuk 1 De essentie van leiderschap
Het concept leiderschap heeft door de jaren heen een fluctuerende belangstelling gehad. Het woord
leiderschap is in de geschiedenis besmet geraakt door oorlogvoering en politiek. Leiderschap is weer aan
een opmars bezig en dit vooral in de zakenwereld.
Wat leiderschap niet is
Misvatting 1; de leider als baas
Het woord leider wordt vaak verward met een manager of directeur, waarbij de formele functie (baas)
wordt verward met een informele rol (leider). Een directeur heeft de mogelijkheid gehoorzaamheid af te
dwingen dankzij de formele bevoegdheid tot belonen en straffen die bij hun functie hoort. Directeuren
kunnen mensen laten volgen op basis van positie.
Wie moet zal in het beste geval naar verwachting presteren, maar wie ook echt wil is tot uitmuntende
prestaties in staat. Als het een directeur lukt om de intrinsieke motivatie van mensen te raken, kunnen ze
de toewijding en veerkracht opbouwen die nodig zijn voor een beter resultaat. Het is nodig dat
medewerkers leiders respecteren en vertrouwen zodat zij hen als mens willen volgen.
Met een baas als manager zal het de kans vergroten dat mensen je volgen omdat medewerkers vaak
respect hebben voor hiërarchie. Maar iedereen die wil leiden zal dit moeten verdienen en het vertrouwen
van mensen zien te winnen. Geaccepteerd worden als leider betekend dus niet dat iemand de baas is.
Onderstaande afbeelding geeft het verschil weer tussen het zijn van een manager en het zijn van een
leider.
Leiderschap is het specifieke vermogen om mensen te laten volgen, leiders doen dat door mensen te
overtuigen, vaak dankzij opgebouwde autoriteit. Iedereen kan dus leiderschap hebben binnen en buiten
een organisatie, op bepaalde momenten en bij bepaalde onderwerpen. Er wordt niet omlaag
(hiërarchisch) gemanaged maar 360 graden.
, Je baas/bazen en mensen
hoger in de hiërarchie
beïnvloeden
Leiderschap naar boven
Externe collega’s in andere Interne collega’s in andere
organisatie en andere in de afdelingen en units voor je
Leiderschap naar buiten Leiderschap overdwars
samenleving mobiliseren winnen
Leiderschap naar beneden
Je direct reports en
mensen lager in de
hiërarchie activeren
Misvatting 2; de leider als held
Personen als Nelson Mandela, Abraham Lincoln, Winsten Churchill en Steve Jobs worden genoemd als
leiders. Deze leiders hebben een heroïsche reputatie. Deze mensen wisten tegen alle verwachtingen in
bovenmenselijke doelen hebben bereikt. De personen worden neergezet als dé standaard van ‘echt
leiderschap’. Maar helden zijn de uitzondering, niet de regel. Wat nodig is, is breeds gedragen dagelijks
leiderschap dat wordt uitgevoerd door gewone mensen binnen de organisatie die samen proberen
buitengewone dingen voor elkaar te krijgen.
Aangenomen wordt dat een leider een baas is met een toppositie, maar in werkelijkheid kan dit een
medewerkers in iedere positie zijn die als een leider wordt geaccepteerd.
Aangenomen wordt dat een leider een initiator is met een frontpositie, maar in werkelijkheid heeft de
leider een sturende positie en is hij een bevorderaar.
Misvatting 3; de leider als profeet
Een misvatting is dat leider zich alleen bezighouden met de lange termijn en niet in het hier-en-nu. Zij
zouden de opdracht hebben om de oude organisatie te transformeren tot een nieuwe die perfect geschikt
is voor de veranderede wereld. Dit wordt ook wel de transformationele benadering genoemd. In de
praktijk is een leider die alleen naar de lange termijn kijkt en geen idee heeft van wat er op korte termijn
speelt niet gewenst. Leiders dienen dus in te spelen op het totaalplaatje en zich niet alleen op
futuristische voorspellingen te richten.
Misvatting 4; de leider als goeroe
Sommige leiders doordringen organisatie van een diepgewortelde raison d’être (purpose). Voor hen heeft
de organisatie een fundamentele missie te vervullen. Hun organisatie lever een belangrijke bijdrage aan
de wereld. Vaak is er een filosofie die richting geeft met sterke overtuigingen, waarden, normen en
principes. Net als bij de misvatting over helden vergt deze goeroe-verering een onrealistisch hoge graad
van morele autoriteit. Het hogere doel van leiders is niet altijd heel indrukwekkend, maar wel motiverend
genoeg om mensen te laten volgen. Leider hoeven geen goeroe uit te hangen maar moeten wel een gids
willen zijn die mensen helpt om de wereld, de organisatie en zichzelf te begrijpen en ze ondersteunt bij
het vinden van betekenis in wat ze doen.
Misvatting 5; de leider als idool
,Leiderschap moet van zijn voetstuk af worden gestoten worden teruggebracht tot menselijke proporties.
Rolmodellen geen supermodellen en zeker geen idolen. Jezelf te moeten vergelijken met een superster
uit de zakenwereld is ontmoedigend en ondermijnend. Leiderschap is iets gewoons wat dagelijks wordt
gebruikt door mensen in alle lagen van de organisatie.
Door de misvattingen hebben veel mensen zich ervan overtuigd dat het zinloos is om aan hun
leiderschapscapaciteiten te werken omdat ze toch nooit grootheden als Walt Disney zullen worden. Door
het terugbrengen van leiderschap tot menselijke proporties zullen mensen accepteren dat leiderschap te
leren is.
Wat leiderschap wel is
“Leiderschap is de kunst om iemand ander iets te laten doen waarvan je wilt dat het gedaan wordt, omdat
hij het zelf wil.”
“Een effectieve leider is iemand die in staat is om andere mensen te beïnvloeden om een bepaalde richting
op te gaan.”
- “Andere mensen”: het gaat niet om de leider op zich, maar om de interactie tussen leider en
volger. Begrip van de behoeften en het wereldbeeld van ‘andere mensen’ is cruciaal voor
effectief leiderschap.
- “Beïnvloeden”: een leider heeft beïnvloedingsmethoden tot zijn beschikking: formele
bevoegdheden en informele macht. De informele macht is vaak effectiever en duurzamer. Hoe
beter leiders het mentale model en de motieven van volgers begrijpen, hoe effectiever ze zijn in
beïnvloeden.
- “In staat is”: leiders moeten bereid en in staat zijn om andere te beïnvloeden. Invloed moet
worden verdiend. Hoe dit wordt gedaan is afhankelijk van hun kwaliteiten en het profiel van de
volgers.
- “Een bepaalde richting op te gaan”: Een leider mobiliseert mensen om te presteren en bepaalde
resultaten te bereiken.
Leiden blijkt een alledaagse bezigheid te zijn, steeds als we mensen om ons heen willen beïnvloeden om
een bepaalde kant op te gaan, proberen we te leiden. Veel zelfbenoemde leiders vergeten dat het hierbij
gaat over ‘andere mensen’, ‘beïnvloeden’ en ‘in staat zijn’. Veel managers zien geen mensen als vlees en
bloed, maar als human resources. Maar als leiderschap één kerneigenschap heeft, dan is dat wel dat het
relationeel is: het draait om twee of meer menselijke wezens met een eigen wil.
Hoofdstuk 2 Leiderschap in de praktijk
Het wordt gezien als zinloos en zelfs misleidend om een leiderschapsscript te formuleren dat pretendeert
onder alle omstandigheden een succes te zijn. Er zijn te veel variabelen om tot een eenvoudige formule te
komen voor ‘optimale leiderschapseffectiviteit’. De weg naar meesterlijk leiderschap is persoonlijke en
daarom uniek.
Leiderschapsstijlen
Er zijn twintig archetypes langs tien verschillende dimensies.
1. Controlerende leiderschapsstijl Faciliterende leiderschapsstijl
Ik zit bovenop belangrijke activiteiten om te Ik delegeer belangrijke activiteiten aan de juiste
zorgen dat mensen het werk goed uitvoeren. mensen en zorg ervoor dat ze de juiste middelen
hebben om het werk onafhankelijk te kunnen
uitvoeren.
2. Eisende leiderschapsstijl Aanmoedigende leiderschapsstijl
Ik daag mensen uit beter te presteren door de Ik toon mijn vertrouwen in mensen door te
nadruk te leggen op de ruimte voor verbetering. benadrukken dat ze in staat zijn uitstekend werk te
leveren
, 3. Integratieve leiderschapsstijl Federatieve leiderschapsstijl
Ik vorm teams van gelijkgestemde mensen en Ik vorm teams van mensen met verschillende
creëer zo een gedeelde identiteit en uniforme competenties en geef ze de ruimte om anders te
werkwijzen. denken en te handelen
4. Autocratische leiderschapsstijl Democratische leiderschapsstijl
Ik neem verantwoordelijkheid voor het nemen Ik neem de verantwoordelijkheid om te zorgen dat
van beslissingen en zorg dat dit snel en duidelijk het team beslissingen neemt om zo kwaliteit en
gebeurt. betrokkenheid te garanderen.
5. Visionaire leiderschapsstijlen Pragmatische leiderschapsstijl
Ik stel strategische doelen die ambitieus en breed Ik stel strategische doelen die realistisch en
zijn en daag mensen uit om manieren te vinden specifiek zijn en begeleid mensen bij het behalen
om die doelen te behalen. ervan.
6. Beherende leiderschapsstijlen Ondernemende leiderschapsstijl
Ik focus mensen op het zo effectief en efficiënt Ik focus mensen op het vernieuwen van de
mogelijk uitvoeren van de huidige activiteiten. organisatie en het nemen van het risico om nieuwe
kansen te grijpen.
7. Waardegedreven leiderschapsstijl Waardengedreven leiderschapsstijl
Ik leg mensen uit dat het onze missie is om goed Ik leg mensen uit dat het onze missie is om goed te
te presteren door geld te verdienen voor onze doen door een bijdrage te leveren aan het welzijn
aandeelhouders en onszelf. van onze stakeholders.
8. Soevereine leiderschapsstijl Dienende leiderschapsstijl
Ik streef ernaar mijn doelen te bereiken en Ik streef ernaar om de doelen van de groep te
mobiliseer anderen mij daarbij waar mogelijk te bereiken en bied anderen daarbij waar mogelijk
helpen. mijn hulp aan.
9. Reflectieve leiderschapsstijl Proactieve leiderschapsstijl
Ik denk na voor ik handel en reflecteer op Ik denk na terwijl ik actie onderneem en pas
kwesties en opties voor ik actie onderneem. onderweg mijn antwoord op vraagstukken aan.
10. Consistente leiderschapsstijl Responsieve leiderschapsstijl
Ik benader iedere leiderschapssituatie op Ik pas mijn aanpak flexivel aan de
dezelfde wijze en blijf zo voorspelbaar en leiderschapssituatie aan, afhankelijk van de
authentiek. specifieke context.
Als beide kanten van een dimensie je aanspreken is dit een goed teken, beide extremen bieden namelijk
voordelen. Hoe meer de focus ligt op een kant, hoe minder er kan geprofiteerd worden van de voordelen
van de andere kant. Eerst dient er gekeken te worden of alle voordelen van de voorkeursstijl volledig zijn
gerealiseerd. Het doel is om te beginnen met beter doen wat al goed is. Hierna is het de opdracht om
onbevooroordeeld na te denken voer de meerwaarde van de tegenpool van je gebruikelijke stijl.
Om de comfortzone van de reflexmatige reacties te verlaten en alternatieve stijlen te testen is bewuste
inspanning en moed nodig. Wanneer je beter wordt in verschillende, tegenovergestelde stijlen en
tegelijkertijd de tegenwoordigheid van geest hebt om te schakelen wanneer nodig, dan zul je je wendbaar
leiderschap naar een hoger niveau hebben getild.
Leiderschapsdomeinen zijn verschillende gebieden waarop iemand leiderschap kan uitoefenen. Hieronder
zijn de vijf leiderschapsdimensies en -rollen weergegeven met bijbehorende rollen, taken en stijlen.
Hoofdstuk 1 De essentie van leiderschap
Het concept leiderschap heeft door de jaren heen een fluctuerende belangstelling gehad. Het woord
leiderschap is in de geschiedenis besmet geraakt door oorlogvoering en politiek. Leiderschap is weer aan
een opmars bezig en dit vooral in de zakenwereld.
Wat leiderschap niet is
Misvatting 1; de leider als baas
Het woord leider wordt vaak verward met een manager of directeur, waarbij de formele functie (baas)
wordt verward met een informele rol (leider). Een directeur heeft de mogelijkheid gehoorzaamheid af te
dwingen dankzij de formele bevoegdheid tot belonen en straffen die bij hun functie hoort. Directeuren
kunnen mensen laten volgen op basis van positie.
Wie moet zal in het beste geval naar verwachting presteren, maar wie ook echt wil is tot uitmuntende
prestaties in staat. Als het een directeur lukt om de intrinsieke motivatie van mensen te raken, kunnen ze
de toewijding en veerkracht opbouwen die nodig zijn voor een beter resultaat. Het is nodig dat
medewerkers leiders respecteren en vertrouwen zodat zij hen als mens willen volgen.
Met een baas als manager zal het de kans vergroten dat mensen je volgen omdat medewerkers vaak
respect hebben voor hiërarchie. Maar iedereen die wil leiden zal dit moeten verdienen en het vertrouwen
van mensen zien te winnen. Geaccepteerd worden als leider betekend dus niet dat iemand de baas is.
Onderstaande afbeelding geeft het verschil weer tussen het zijn van een manager en het zijn van een
leider.
Leiderschap is het specifieke vermogen om mensen te laten volgen, leiders doen dat door mensen te
overtuigen, vaak dankzij opgebouwde autoriteit. Iedereen kan dus leiderschap hebben binnen en buiten
een organisatie, op bepaalde momenten en bij bepaalde onderwerpen. Er wordt niet omlaag
(hiërarchisch) gemanaged maar 360 graden.
, Je baas/bazen en mensen
hoger in de hiërarchie
beïnvloeden
Leiderschap naar boven
Externe collega’s in andere Interne collega’s in andere
organisatie en andere in de afdelingen en units voor je
Leiderschap naar buiten Leiderschap overdwars
samenleving mobiliseren winnen
Leiderschap naar beneden
Je direct reports en
mensen lager in de
hiërarchie activeren
Misvatting 2; de leider als held
Personen als Nelson Mandela, Abraham Lincoln, Winsten Churchill en Steve Jobs worden genoemd als
leiders. Deze leiders hebben een heroïsche reputatie. Deze mensen wisten tegen alle verwachtingen in
bovenmenselijke doelen hebben bereikt. De personen worden neergezet als dé standaard van ‘echt
leiderschap’. Maar helden zijn de uitzondering, niet de regel. Wat nodig is, is breeds gedragen dagelijks
leiderschap dat wordt uitgevoerd door gewone mensen binnen de organisatie die samen proberen
buitengewone dingen voor elkaar te krijgen.
Aangenomen wordt dat een leider een baas is met een toppositie, maar in werkelijkheid kan dit een
medewerkers in iedere positie zijn die als een leider wordt geaccepteerd.
Aangenomen wordt dat een leider een initiator is met een frontpositie, maar in werkelijkheid heeft de
leider een sturende positie en is hij een bevorderaar.
Misvatting 3; de leider als profeet
Een misvatting is dat leider zich alleen bezighouden met de lange termijn en niet in het hier-en-nu. Zij
zouden de opdracht hebben om de oude organisatie te transformeren tot een nieuwe die perfect geschikt
is voor de veranderede wereld. Dit wordt ook wel de transformationele benadering genoemd. In de
praktijk is een leider die alleen naar de lange termijn kijkt en geen idee heeft van wat er op korte termijn
speelt niet gewenst. Leiders dienen dus in te spelen op het totaalplaatje en zich niet alleen op
futuristische voorspellingen te richten.
Misvatting 4; de leider als goeroe
Sommige leiders doordringen organisatie van een diepgewortelde raison d’être (purpose). Voor hen heeft
de organisatie een fundamentele missie te vervullen. Hun organisatie lever een belangrijke bijdrage aan
de wereld. Vaak is er een filosofie die richting geeft met sterke overtuigingen, waarden, normen en
principes. Net als bij de misvatting over helden vergt deze goeroe-verering een onrealistisch hoge graad
van morele autoriteit. Het hogere doel van leiders is niet altijd heel indrukwekkend, maar wel motiverend
genoeg om mensen te laten volgen. Leider hoeven geen goeroe uit te hangen maar moeten wel een gids
willen zijn die mensen helpt om de wereld, de organisatie en zichzelf te begrijpen en ze ondersteunt bij
het vinden van betekenis in wat ze doen.
Misvatting 5; de leider als idool
,Leiderschap moet van zijn voetstuk af worden gestoten worden teruggebracht tot menselijke proporties.
Rolmodellen geen supermodellen en zeker geen idolen. Jezelf te moeten vergelijken met een superster
uit de zakenwereld is ontmoedigend en ondermijnend. Leiderschap is iets gewoons wat dagelijks wordt
gebruikt door mensen in alle lagen van de organisatie.
Door de misvattingen hebben veel mensen zich ervan overtuigd dat het zinloos is om aan hun
leiderschapscapaciteiten te werken omdat ze toch nooit grootheden als Walt Disney zullen worden. Door
het terugbrengen van leiderschap tot menselijke proporties zullen mensen accepteren dat leiderschap te
leren is.
Wat leiderschap wel is
“Leiderschap is de kunst om iemand ander iets te laten doen waarvan je wilt dat het gedaan wordt, omdat
hij het zelf wil.”
“Een effectieve leider is iemand die in staat is om andere mensen te beïnvloeden om een bepaalde richting
op te gaan.”
- “Andere mensen”: het gaat niet om de leider op zich, maar om de interactie tussen leider en
volger. Begrip van de behoeften en het wereldbeeld van ‘andere mensen’ is cruciaal voor
effectief leiderschap.
- “Beïnvloeden”: een leider heeft beïnvloedingsmethoden tot zijn beschikking: formele
bevoegdheden en informele macht. De informele macht is vaak effectiever en duurzamer. Hoe
beter leiders het mentale model en de motieven van volgers begrijpen, hoe effectiever ze zijn in
beïnvloeden.
- “In staat is”: leiders moeten bereid en in staat zijn om andere te beïnvloeden. Invloed moet
worden verdiend. Hoe dit wordt gedaan is afhankelijk van hun kwaliteiten en het profiel van de
volgers.
- “Een bepaalde richting op te gaan”: Een leider mobiliseert mensen om te presteren en bepaalde
resultaten te bereiken.
Leiden blijkt een alledaagse bezigheid te zijn, steeds als we mensen om ons heen willen beïnvloeden om
een bepaalde kant op te gaan, proberen we te leiden. Veel zelfbenoemde leiders vergeten dat het hierbij
gaat over ‘andere mensen’, ‘beïnvloeden’ en ‘in staat zijn’. Veel managers zien geen mensen als vlees en
bloed, maar als human resources. Maar als leiderschap één kerneigenschap heeft, dan is dat wel dat het
relationeel is: het draait om twee of meer menselijke wezens met een eigen wil.
Hoofdstuk 2 Leiderschap in de praktijk
Het wordt gezien als zinloos en zelfs misleidend om een leiderschapsscript te formuleren dat pretendeert
onder alle omstandigheden een succes te zijn. Er zijn te veel variabelen om tot een eenvoudige formule te
komen voor ‘optimale leiderschapseffectiviteit’. De weg naar meesterlijk leiderschap is persoonlijke en
daarom uniek.
Leiderschapsstijlen
Er zijn twintig archetypes langs tien verschillende dimensies.
1. Controlerende leiderschapsstijl Faciliterende leiderschapsstijl
Ik zit bovenop belangrijke activiteiten om te Ik delegeer belangrijke activiteiten aan de juiste
zorgen dat mensen het werk goed uitvoeren. mensen en zorg ervoor dat ze de juiste middelen
hebben om het werk onafhankelijk te kunnen
uitvoeren.
2. Eisende leiderschapsstijl Aanmoedigende leiderschapsstijl
Ik daag mensen uit beter te presteren door de Ik toon mijn vertrouwen in mensen door te
nadruk te leggen op de ruimte voor verbetering. benadrukken dat ze in staat zijn uitstekend werk te
leveren
, 3. Integratieve leiderschapsstijl Federatieve leiderschapsstijl
Ik vorm teams van gelijkgestemde mensen en Ik vorm teams van mensen met verschillende
creëer zo een gedeelde identiteit en uniforme competenties en geef ze de ruimte om anders te
werkwijzen. denken en te handelen
4. Autocratische leiderschapsstijl Democratische leiderschapsstijl
Ik neem verantwoordelijkheid voor het nemen Ik neem de verantwoordelijkheid om te zorgen dat
van beslissingen en zorg dat dit snel en duidelijk het team beslissingen neemt om zo kwaliteit en
gebeurt. betrokkenheid te garanderen.
5. Visionaire leiderschapsstijlen Pragmatische leiderschapsstijl
Ik stel strategische doelen die ambitieus en breed Ik stel strategische doelen die realistisch en
zijn en daag mensen uit om manieren te vinden specifiek zijn en begeleid mensen bij het behalen
om die doelen te behalen. ervan.
6. Beherende leiderschapsstijlen Ondernemende leiderschapsstijl
Ik focus mensen op het zo effectief en efficiënt Ik focus mensen op het vernieuwen van de
mogelijk uitvoeren van de huidige activiteiten. organisatie en het nemen van het risico om nieuwe
kansen te grijpen.
7. Waardegedreven leiderschapsstijl Waardengedreven leiderschapsstijl
Ik leg mensen uit dat het onze missie is om goed Ik leg mensen uit dat het onze missie is om goed te
te presteren door geld te verdienen voor onze doen door een bijdrage te leveren aan het welzijn
aandeelhouders en onszelf. van onze stakeholders.
8. Soevereine leiderschapsstijl Dienende leiderschapsstijl
Ik streef ernaar mijn doelen te bereiken en Ik streef ernaar om de doelen van de groep te
mobiliseer anderen mij daarbij waar mogelijk te bereiken en bied anderen daarbij waar mogelijk
helpen. mijn hulp aan.
9. Reflectieve leiderschapsstijl Proactieve leiderschapsstijl
Ik denk na voor ik handel en reflecteer op Ik denk na terwijl ik actie onderneem en pas
kwesties en opties voor ik actie onderneem. onderweg mijn antwoord op vraagstukken aan.
10. Consistente leiderschapsstijl Responsieve leiderschapsstijl
Ik benader iedere leiderschapssituatie op Ik pas mijn aanpak flexivel aan de
dezelfde wijze en blijf zo voorspelbaar en leiderschapssituatie aan, afhankelijk van de
authentiek. specifieke context.
Als beide kanten van een dimensie je aanspreken is dit een goed teken, beide extremen bieden namelijk
voordelen. Hoe meer de focus ligt op een kant, hoe minder er kan geprofiteerd worden van de voordelen
van de andere kant. Eerst dient er gekeken te worden of alle voordelen van de voorkeursstijl volledig zijn
gerealiseerd. Het doel is om te beginnen met beter doen wat al goed is. Hierna is het de opdracht om
onbevooroordeeld na te denken voer de meerwaarde van de tegenpool van je gebruikelijke stijl.
Om de comfortzone van de reflexmatige reacties te verlaten en alternatieve stijlen te testen is bewuste
inspanning en moed nodig. Wanneer je beter wordt in verschillende, tegenovergestelde stijlen en
tegelijkertijd de tegenwoordigheid van geest hebt om te schakelen wanneer nodig, dan zul je je wendbaar
leiderschap naar een hoger niveau hebben getild.
Leiderschapsdomeinen zijn verschillende gebieden waarop iemand leiderschap kan uitoefenen. Hieronder
zijn de vijf leiderschapsdimensies en -rollen weergegeven met bijbehorende rollen, taken en stijlen.
