Pour commencer, Gérard Koenig parle d’un aspect bifronte pour souligner un avantage
concurrentiel qui serait soutenable. En effet, sa théorie met en avant selon sa citation que
“l’entreprise doit générer sur la durée des résultats qui lui permettent de satisfaire les attentes
de ses partenaires et de ses actionnaires et de procéder aux investissements nécessaires au
maintien de sa compétitivité”. Les deux critères entendus selon lui sont :
– la création de valeur pour la clientèle (l’ensemble des éléments justifiant sa valorisation
supérieure).
– la création de valeur pour la firme elle-même (la perception de la valorisation financière
de l’entreprise en fonction d’un avantage concurrentiel rentable).
La favorisation d’un plutôt que l’autre ne semble pas pertinente dans toutes les situations. Il
faut donc essayer de réconcilier les deux pour une approche de la rentabilité globale.
Mis en avant par Porter, la soutenabilité et la durabilité de l’avantage concurrentiel vise
l’atteinte d’un d’équilibre afin de limiter les risques de substitution voire de copie de la part
des autres entreprises concurrentes. Ainsi, sa portée doit être élargie car elle doit anticiper et
s’adapter à un contexte mouvant pour éviter toute obsolescence.
En parallèle, Baron insiste sur la notion évolutive de stratégie intégrée relatant les relations et
les synergies existantes entre les éléments marchands et non marchands à l’oeuvre dans
l’élaboration de la stratégie. Ainsi, il a étudié l’intégration Kodak sur le marché japonais
durant les années 1990 sous le prisme d’un volet politique favorisant la compétitivité et une
innovation pour se familiariser avec la demande locale. Un renforcement réciproque ne peut
s’exercer que par la mise en place d’un cercle vertueux et la présence d’alternatives.
Le résultat optimal de toutes les options stratégiques ambitionne de barrer la route à la
concurrence. Les outils déployés de la protection de la propriété par les brevets à la mise en
place d’une promotion de fidélisation constituent autant d’éléments capables de perturber les
avancées rivales. En plus, un soutien fourni par les autorités à travers l’approbation de
politiques favorables représente aussi une option majeure de domestication et de la conquête
d’avantages concurrentiels par la firme. A la fois à l’œuvre sur les stratégies politiques et de
marché, l’entreprise promeut la quête de performances durables et importantes en face des
autres firmes. L’élément central voulu se trouve au cœur avec l’obtention d’un avantage
concurrentiel soutenable.
Les études relatives à la définition de l’avantage concurrentiel n’omettent pas l’ambiguïté de
la question concernant la création de valeur. En effet, la conquête de clients ne suffit pas pour
réussir sur le marché ni la satisfaction pleine et entière des actionnaires par une politique
d’investissement audacieuse. Au contraire, c’est la poursuite de la rentabilité à tous les
niveaux et la définition de la performance qui va permettre de dégager des marges durables.
Un thème majeur de la théorie sur le management stratégique correspond à l’étude des
justifications des stratégies vu succès de la performance de certaines entreprises dans un
environnement fortement concurrentiel. On peut lier cette supériorité par le gain d’une
performance axée à un avantage concurrentiel soutenable qui promeut une création de valeur
fortement accrue. La thèse de Koenig met en avant la difficulté à jouer sur le facteur de
création de valeur qui aura une influence sur la décision du client par rapport aux conditions
de l’offre de référence ainsi qu’à la pertinence de son business model à long terme.
concurrentiel qui serait soutenable. En effet, sa théorie met en avant selon sa citation que
“l’entreprise doit générer sur la durée des résultats qui lui permettent de satisfaire les attentes
de ses partenaires et de ses actionnaires et de procéder aux investissements nécessaires au
maintien de sa compétitivité”. Les deux critères entendus selon lui sont :
– la création de valeur pour la clientèle (l’ensemble des éléments justifiant sa valorisation
supérieure).
– la création de valeur pour la firme elle-même (la perception de la valorisation financière
de l’entreprise en fonction d’un avantage concurrentiel rentable).
La favorisation d’un plutôt que l’autre ne semble pas pertinente dans toutes les situations. Il
faut donc essayer de réconcilier les deux pour une approche de la rentabilité globale.
Mis en avant par Porter, la soutenabilité et la durabilité de l’avantage concurrentiel vise
l’atteinte d’un d’équilibre afin de limiter les risques de substitution voire de copie de la part
des autres entreprises concurrentes. Ainsi, sa portée doit être élargie car elle doit anticiper et
s’adapter à un contexte mouvant pour éviter toute obsolescence.
En parallèle, Baron insiste sur la notion évolutive de stratégie intégrée relatant les relations et
les synergies existantes entre les éléments marchands et non marchands à l’oeuvre dans
l’élaboration de la stratégie. Ainsi, il a étudié l’intégration Kodak sur le marché japonais
durant les années 1990 sous le prisme d’un volet politique favorisant la compétitivité et une
innovation pour se familiariser avec la demande locale. Un renforcement réciproque ne peut
s’exercer que par la mise en place d’un cercle vertueux et la présence d’alternatives.
Le résultat optimal de toutes les options stratégiques ambitionne de barrer la route à la
concurrence. Les outils déployés de la protection de la propriété par les brevets à la mise en
place d’une promotion de fidélisation constituent autant d’éléments capables de perturber les
avancées rivales. En plus, un soutien fourni par les autorités à travers l’approbation de
politiques favorables représente aussi une option majeure de domestication et de la conquête
d’avantages concurrentiels par la firme. A la fois à l’œuvre sur les stratégies politiques et de
marché, l’entreprise promeut la quête de performances durables et importantes en face des
autres firmes. L’élément central voulu se trouve au cœur avec l’obtention d’un avantage
concurrentiel soutenable.
Les études relatives à la définition de l’avantage concurrentiel n’omettent pas l’ambiguïté de
la question concernant la création de valeur. En effet, la conquête de clients ne suffit pas pour
réussir sur le marché ni la satisfaction pleine et entière des actionnaires par une politique
d’investissement audacieuse. Au contraire, c’est la poursuite de la rentabilité à tous les
niveaux et la définition de la performance qui va permettre de dégager des marges durables.
Un thème majeur de la théorie sur le management stratégique correspond à l’étude des
justifications des stratégies vu succès de la performance de certaines entreprises dans un
environnement fortement concurrentiel. On peut lier cette supériorité par le gain d’une
performance axée à un avantage concurrentiel soutenable qui promeut une création de valeur
fortement accrue. La thèse de Koenig met en avant la difficulté à jouer sur le facteur de
création de valeur qui aura une influence sur la décision du client par rapport aux conditions
de l’offre de référence ainsi qu’à la pertinence de son business model à long terme.
