Hoofdstuk 6: De manager aan het werk
6.1 Rollen van de manager
Managers hebben de taak om de organisatie aan te sturen. Een van de eerste managementdenkers, de Fransman
Henri Fayol (zie hoofdstuk 1) verdeelde dat pakket in vooruitzien (en plannen), organiseren, opdrachten geven,
coördineren en controleren. Als een manager hoog in de organisatie zit, ligt het zwaartepunt bij de eerste twee:
vooruitkijken en de koers op de langere termijn bepalen en op basis daarvan de opbouw en verdere ontwikkeling
van de organisatie leiden. Dat zijn de zogenaamde constituerende taken van het management. Managers op lagere
niveaus houden zich vooral bezig met het geven van opdrachten, zorgen voor afstemming tussen afdelingen en de
controle op de uitvoering; of het resultaat wel wordt bereikt. Dit worden de dirigerende taken genoemd. In veel
gevallen vervult een manager een mix van constituerende en dirigerende taken.
Henry Mintzberg onderscheidt 3 groepen waarin de manager uiteenlopende rollen vervult :
1) interpersoonlijke rollen;
2) informationele rollen;
3) besluitvormende rollen.
In de interpersoonlijke rollen is de manager direct in contact met anderen naar binnen en naar buiten:
Extern is de manager een vertegenwoordiger die namens de organisatie spreekt en overeenkomsten met
externe partijen afsluit.
Intern is hij of zij de leider die de mensen motiveert en aanstuurt.
In beide gevallen is de manager voortdurend actief in netwerken waarin bestaande contacten
onderhouden en nieuwe contacten gelegd worden.
In de informationele rollen is ook sprake van een interne en een externe kant:
De manager houdt goed in de gaten wat er in en buiten de organisatie gebeurt.
Informatie van buiten verspreidt hij of zij intern.
De buitenwereld informeert hij of zij over wat de organisatie doet of van plan is.
In de besluitvormende rollen is de manager:
Een slagvaardig ondernemer, voortdurend inspelend op kansen en alert op bedreigingen, ook weer naar
binnen en naar buiten.
Hij of zij lost problemen op, desnoods door slagvaardig knopen door te hakken.
En wijst schaarse middelen toe (geld, menskracht).
Waarover, bij dit alles, voortdurend moet worden onderhandeld, ook hier weer intern en extern.
Samengevat: managers gebruiken hun interpersoonlijke rol om in hun interne en externe netwerken aan relevante
informatie te komen (de informationele rol) en deze informatie vervolgens te gebruiken om tot beslissingen te
komen (de besluitvormende rol).
6.2 Macht en gezag
Macht en gezag zijn gekoppeld aan management. uit de functie Macht die is een direct persoon aan een Of
Organisatiepersoon of organisatie gekoppeld. Gezag vloeit voort vervult. Het zijn dus twee verschillende zaken,
als volgt te definiëren:
Macht is het vermogen van een persoon of van een organisatie een andere persoon of organisatie de Wil
op te leggen, zelfs tegen de wens of het belang van die andere persoon of organisatie in. Macht is in
wezen dictatoriaal, top-down afgedwongen.
Gezag heeft een democratische kant. Het is bottom-up aanvaarde macht van een persoon of van een
organisatie over een andere persoon of organisatie. Bijvoorbeeld in onze samenleving aanvaarden
burgers het gezag van door hen democratisch gekozen bestuurders.
Zo kunnen in organisaties medewerkers het gezag erkennen van een boven hen geplaatste manager. Anders
gezegd: macht kun je pakken, gezag kun je verwerven.
, Evolutionair psycholoog Mark van Vugt stelt dat leidinggeven op basis van afgedwongen macht in moderne
organisaties niet meer werkt. Om het beste uit mensen te halen moet de manager erkend gezag hebben. Het is dan
ook een belangrijke vraag voor de manager. hoe verwerf ik dat? Daarvoor gelden zeven principes die de manager
helpen gezag te krijgen.
1) Ken je uitdaging
In dit geval is de uitdaging: hoe krijg ik gezag als manager in een hedendaagse organisatie? Daaronder verstaan
we organisaties die in een complexe en snel veranderende omgeving verkeren. Informatisering (ICT) en
internationalisering hebben veel invloed. Personeel en klanten worden steeds diverser qua herkomst en
achtergrond. Medewerkers zijn relatief hoogopgeleid, ze zijn doorgaans bereid hard te werken. Daar willen ze
de nodige zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor terug zien.
2) Vind je niche
Een 'niche' is de plek waar je met plezier en met resultaat kunt doen waar je goed in bent en zo toegevoegde
waarde levert. Dat betekent dat je een organisatie of een activiteit vindt waar je je mee kunt identificeren, waar
je trots op bent en waar je je op je plaats voelt. Als manager geldt dit in twee opzichten: bij wat voor organisatie
of in welke sector voel je je thuis? Het bedrijfsleven? De overheid? Een maatschappelijke organisatie? En ook:
wat voor soort managementfunctie spreekt jou daarbinnen het meest aan? Verkoop? Hrm? Finance? Research?
Algemeen management (aan de top)?
3) Leef je in
Dat gaat erom dat de manager begrijpt wat er leeft bij ondergeschikten, wat er in de groep speelt en wat wel en
niet van ze is te verwachten. Bij 'inleven' hoort ook dat de manager serieus omgaat met wat hij of zij van de
mensen te horen krijgt, ook als ze dwarsliggen en kritisch zijn.
4) Dien de groep
Dat is in overeenstemming met het principe van 'servant leadership'. Dat begrip is ontwikkeld door Robert
Greenleaf die bijna veertig jaar het management development onder zijn hoede had van AT&T, een
Amerikaanse telecomreus met meer dan tweehonderdduizend medewerkers. Het betekent: maak eigenbelang
ondergeschikt aan dat van de groep. En in het bijzonder: zet je als manager in voor de persoonlijke en
professionele ontwikkeling van je mensen.
5) Ken je moment
Treed op als het moet, maar wees terughoudend als het kan. Ga ervan uit dat medewerkers veel zelf kunnen en
willen oplossen en daarin kunnen groeien. Een manager die Voortdurend 'de baas speelt', belemmert dat. Je
moet kunnen delegeren en vertrouwen OP je medewerkers. Dat gaat niet ineens, maar vraagt om geleidelijke
ontwikkeling.
6) Gedraag je
Met je eigen gedrag geef je voortdurend een signaal aan je medewerkers. Dat betekent dat de manager oprecht
en betrouwbaar moet zijn. Geef het goede voorbeeld. Denk aan voor de hand liggende zaken als eerlijke en niet
buitensporige onkostendeclaraties. Als manager moet je ook iedereen gelijk behandelen, niemand voortrekken
of achterstellen.
7) Ontwikkel je
Iedereen loopt het risico vast te roesten. Maak gebruik van ontwikkelkansen en nieuwe ervaringen opdoen.
Wees ook in dat opzicht een voorbeeld voor je medewerkers. Naast je ontwikkeling in je managementfunctie
kan het ook gaan om je ontwikkeling als persoon.
Helaas is de werkelijkheid soms grimmig anders. Consultant Erika Andersen doet een boekje open over wat ze
in organisaties heeft aangetroffen aan mismanagement met alle gevolgen van dien. Haar bevindingen heeft ze
samengevat in 'zeven doodzonden voor een manager'. Die contrasteren met de deugden. Tezamen zijn de
deugden en de doodzonden de do's-and-don'ts voor de manager:
1) Zwakke mensen aannemen
6.1 Rollen van de manager
Managers hebben de taak om de organisatie aan te sturen. Een van de eerste managementdenkers, de Fransman
Henri Fayol (zie hoofdstuk 1) verdeelde dat pakket in vooruitzien (en plannen), organiseren, opdrachten geven,
coördineren en controleren. Als een manager hoog in de organisatie zit, ligt het zwaartepunt bij de eerste twee:
vooruitkijken en de koers op de langere termijn bepalen en op basis daarvan de opbouw en verdere ontwikkeling
van de organisatie leiden. Dat zijn de zogenaamde constituerende taken van het management. Managers op lagere
niveaus houden zich vooral bezig met het geven van opdrachten, zorgen voor afstemming tussen afdelingen en de
controle op de uitvoering; of het resultaat wel wordt bereikt. Dit worden de dirigerende taken genoemd. In veel
gevallen vervult een manager een mix van constituerende en dirigerende taken.
Henry Mintzberg onderscheidt 3 groepen waarin de manager uiteenlopende rollen vervult :
1) interpersoonlijke rollen;
2) informationele rollen;
3) besluitvormende rollen.
In de interpersoonlijke rollen is de manager direct in contact met anderen naar binnen en naar buiten:
Extern is de manager een vertegenwoordiger die namens de organisatie spreekt en overeenkomsten met
externe partijen afsluit.
Intern is hij of zij de leider die de mensen motiveert en aanstuurt.
In beide gevallen is de manager voortdurend actief in netwerken waarin bestaande contacten
onderhouden en nieuwe contacten gelegd worden.
In de informationele rollen is ook sprake van een interne en een externe kant:
De manager houdt goed in de gaten wat er in en buiten de organisatie gebeurt.
Informatie van buiten verspreidt hij of zij intern.
De buitenwereld informeert hij of zij over wat de organisatie doet of van plan is.
In de besluitvormende rollen is de manager:
Een slagvaardig ondernemer, voortdurend inspelend op kansen en alert op bedreigingen, ook weer naar
binnen en naar buiten.
Hij of zij lost problemen op, desnoods door slagvaardig knopen door te hakken.
En wijst schaarse middelen toe (geld, menskracht).
Waarover, bij dit alles, voortdurend moet worden onderhandeld, ook hier weer intern en extern.
Samengevat: managers gebruiken hun interpersoonlijke rol om in hun interne en externe netwerken aan relevante
informatie te komen (de informationele rol) en deze informatie vervolgens te gebruiken om tot beslissingen te
komen (de besluitvormende rol).
6.2 Macht en gezag
Macht en gezag zijn gekoppeld aan management. uit de functie Macht die is een direct persoon aan een Of
Organisatiepersoon of organisatie gekoppeld. Gezag vloeit voort vervult. Het zijn dus twee verschillende zaken,
als volgt te definiëren:
Macht is het vermogen van een persoon of van een organisatie een andere persoon of organisatie de Wil
op te leggen, zelfs tegen de wens of het belang van die andere persoon of organisatie in. Macht is in
wezen dictatoriaal, top-down afgedwongen.
Gezag heeft een democratische kant. Het is bottom-up aanvaarde macht van een persoon of van een
organisatie over een andere persoon of organisatie. Bijvoorbeeld in onze samenleving aanvaarden
burgers het gezag van door hen democratisch gekozen bestuurders.
Zo kunnen in organisaties medewerkers het gezag erkennen van een boven hen geplaatste manager. Anders
gezegd: macht kun je pakken, gezag kun je verwerven.
, Evolutionair psycholoog Mark van Vugt stelt dat leidinggeven op basis van afgedwongen macht in moderne
organisaties niet meer werkt. Om het beste uit mensen te halen moet de manager erkend gezag hebben. Het is dan
ook een belangrijke vraag voor de manager. hoe verwerf ik dat? Daarvoor gelden zeven principes die de manager
helpen gezag te krijgen.
1) Ken je uitdaging
In dit geval is de uitdaging: hoe krijg ik gezag als manager in een hedendaagse organisatie? Daaronder verstaan
we organisaties die in een complexe en snel veranderende omgeving verkeren. Informatisering (ICT) en
internationalisering hebben veel invloed. Personeel en klanten worden steeds diverser qua herkomst en
achtergrond. Medewerkers zijn relatief hoogopgeleid, ze zijn doorgaans bereid hard te werken. Daar willen ze
de nodige zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor terug zien.
2) Vind je niche
Een 'niche' is de plek waar je met plezier en met resultaat kunt doen waar je goed in bent en zo toegevoegde
waarde levert. Dat betekent dat je een organisatie of een activiteit vindt waar je je mee kunt identificeren, waar
je trots op bent en waar je je op je plaats voelt. Als manager geldt dit in twee opzichten: bij wat voor organisatie
of in welke sector voel je je thuis? Het bedrijfsleven? De overheid? Een maatschappelijke organisatie? En ook:
wat voor soort managementfunctie spreekt jou daarbinnen het meest aan? Verkoop? Hrm? Finance? Research?
Algemeen management (aan de top)?
3) Leef je in
Dat gaat erom dat de manager begrijpt wat er leeft bij ondergeschikten, wat er in de groep speelt en wat wel en
niet van ze is te verwachten. Bij 'inleven' hoort ook dat de manager serieus omgaat met wat hij of zij van de
mensen te horen krijgt, ook als ze dwarsliggen en kritisch zijn.
4) Dien de groep
Dat is in overeenstemming met het principe van 'servant leadership'. Dat begrip is ontwikkeld door Robert
Greenleaf die bijna veertig jaar het management development onder zijn hoede had van AT&T, een
Amerikaanse telecomreus met meer dan tweehonderdduizend medewerkers. Het betekent: maak eigenbelang
ondergeschikt aan dat van de groep. En in het bijzonder: zet je als manager in voor de persoonlijke en
professionele ontwikkeling van je mensen.
5) Ken je moment
Treed op als het moet, maar wees terughoudend als het kan. Ga ervan uit dat medewerkers veel zelf kunnen en
willen oplossen en daarin kunnen groeien. Een manager die Voortdurend 'de baas speelt', belemmert dat. Je
moet kunnen delegeren en vertrouwen OP je medewerkers. Dat gaat niet ineens, maar vraagt om geleidelijke
ontwikkeling.
6) Gedraag je
Met je eigen gedrag geef je voortdurend een signaal aan je medewerkers. Dat betekent dat de manager oprecht
en betrouwbaar moet zijn. Geef het goede voorbeeld. Denk aan voor de hand liggende zaken als eerlijke en niet
buitensporige onkostendeclaraties. Als manager moet je ook iedereen gelijk behandelen, niemand voortrekken
of achterstellen.
7) Ontwikkel je
Iedereen loopt het risico vast te roesten. Maak gebruik van ontwikkelkansen en nieuwe ervaringen opdoen.
Wees ook in dat opzicht een voorbeeld voor je medewerkers. Naast je ontwikkeling in je managementfunctie
kan het ook gaan om je ontwikkeling als persoon.
Helaas is de werkelijkheid soms grimmig anders. Consultant Erika Andersen doet een boekje open over wat ze
in organisaties heeft aangetroffen aan mismanagement met alle gevolgen van dien. Haar bevindingen heeft ze
samengevat in 'zeven doodzonden voor een manager'. Die contrasteren met de deugden. Tezamen zijn de
deugden en de doodzonden de do's-and-don'ts voor de manager:
1) Zwakke mensen aannemen
