Tentamen 2.4
Verandercommunicatie, ICC en facilitering
Verandercommunicatie
Hoor- en werkcolleges
Verandercommunicatie = omdat er veel veranderingen zijn binnen bedrijven en die
vragen om een bepaalde aanpak in communicatie
Definitnie vai coitext: De totale omgeving waarin iets betekenis krijgt. Context
heeft te maken met interpretatie en betekenisgeving. Er zijn drie soorten context:
1. Contextuele omgeving: macro-omgeving, genoemd met DESTEP-factoren (zijn
niet te beïnvloeden).
2. Transnationale omgeving: meso-omgeving, met de aanwezige externe
stakeholders (actoren), zijn wel te beïnvloeden.
3. Organisatie-context: interne-omgeving (7S-model).
Context bij communicatie: al het andere berichtenverkeer. Alle waarnemingen en
ervaringen die je in je leven meeneemt kunnen je helpen in het waarnemings- en
interpretatieproces; het kunnen duiden op situaties en berichtgeving (je eigen
geschiedenis en ervaringen bepalen hoe je iets interpreteert).
Functie van context: Het geeft houvast in betekenisgeving. Daarbij maakt een
gemeenschappelijk referentiekader communicatie en betekenisgeving eenvoudiger.
Indien interpretatiekaders relatief eenduidig zijn, geeft dit rust en zekerheid.
Ingeslepen patronen kosten minder energie en geven minder stress (iets nieuws
betekent heroriënteren, kost meer energie en kan stress geven).
Laag-context (direct) communiceren (Duitsland): Alle informatie die nodig is om een
bericht te kunnen begrijpen is opgenomen in het bericht zelf. Recht-voor-zijn-raap.
Hoog-context (indirecht) communiceren (Japan): De meeste informatie van een
bericht ligt vervat in de context. De woorden die er gesproken worden zijn totaal
onderschikt aan datgene wat er niet gezegd wordt.
Veraiderniig: een verandering is per defnitie een verandering in de context.
Oorzaak komt van buiten en zorgt ervoor dat een bedrijf zich moet aanpassen. Een
verandering kan de balans verstoren en zorgt voor onrust, onzekerheid en
weerstand. Tenminste bij een niet zelfgekozen verandering.
7S-model, als hulpmiddel om de organisatiecontext te beschrijven:
1. Signifcante waarden
2. Structuur
3. Systeem
4. Stijl van leidinggeven
5. Staf
6. Sleutelvaardigheden
7. Strategie
,Het accepteren van verandering verschilt per persoon. Rogers geeft met zijn
adoptiecurve een beeld van de relatieve omvang van deze te onderscheiden
segmenten. Veranderingsbereidheid volgens Rogers:
1. Vernieuwers (innovators): risiconemers (2,5%)
2. Zeer snelle overnemers (early adaptors): hebben een hoge acceptatiegraad,
zijn snel overtuigd door initiatiefnemers, werken enthousiast mee en dragen
de voordelen van de verandering uit. (13,5%)
3. Vroege overnemers (early majority): moeten de voordelen van de verandering
inzien. Ze wachten af, maar werken wel mee. (34%)
4. Trage overnemers (late majority): eerst zien, dan geloven. Wanneer de
meerderheid overtuigd is, volgen zij ook. Hebben een lage acceptatiegraad.
(34%)
5. Achterblijvers (leggards): zijn tegen iedere verandering, veranderen alleen als
handhaven van de oude situatie onmogelijk blijkt. (40%)
Rekening houden bij een veranderproces met:
Context
– Wat zijn kenmerken van de organisatie, cultuur en huidige
communicatie?
– Wat is de mate van urgentie en impact van de verandering?
– In hoeverre is het mogelijk en raadzaam te segmenteren?
Aanpak
, – Wat is je uiteindelijke doel?
– Wat wil je als eerste bereiken en waarom?
– Hoe wil je dat doen? (veranderstrategie)
Uitvoering
– Wat is het veranderverhaal?
– Wat is je eigen rol in het veranderproces?
– Waar wil je mee starten (actie- of interactiegerichte middelen)?
– Hoe meet je efecten?
– Wat doe je als het niet werkt?
– Wat zijn de kosten?
Belangrijk om rekening mee te houden bij veranderingscommunicatie:
– Wat is dit voor type organisatie?
– Welke doelen streeft het na? (Verandervermogen? zich kunnen en willen
aanpassen)
– Wat zijn de specifeke kenmerken? (Is er urgentie en tijdsdruk?)
– Hoe is de samenwerking georganiseerd? (Impact geraaktheid
betrokkenen)
, Verandercommunicatie
Reijnders – Basisboek interne communicatie
1. Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn te omschrijven als doel realnisereide
sameiwerkniigsverbaidei tussei meisei. Ze zijn opzettelijk in het leven
geroepen. De communicatie in organisaties is vanuit bedrijfsstandpunt gericht op
deze processen:
1. Richten (strategisch: lange termijn) beleidsbepaling: visie – missie – doelen
stellen – strategie. Waarom en wat (in grote lijnen).
2. Inrichten (tactisch) het organiseren van bedrijfsvoering en samenwerking
(7S). Hoe?
3. Verrichten (operationeel) samenwerken om doelen te realiseren (kwaliteit
t/m planning, research t/m service). Wie, wat, waar en wanneer?
Een organisatie is niet meer dan een afspraak hoe het samenwerkingsverband
georganiseerd is. Als de gekozen vorm van deze afspraak wordt herzien spreken we
van een reorgainisatnie. Een organisatie komt tot stand, wanneer mensen doelen
voor ogen hebben. Om deze doelen te realiseren moeten leidinggevenden en
medewerkers de doelen kennen en bereid zijn om mee te werken aan de realisatie
van deze doelen.
Rondom een organisatie zit een omgeving, waarmee de organisatie een relatie
heeft. De omgeving wil wat van de organisatie, bijvoorbeeld de Belastingdienst of de
gemeente. En de organisatie wil wat van de omgeving, bijvoorbeeld materialen of
arbeidskrachten. De organisatie zit dus in een ietwerk met andere organisaties. Dit
netwerk is volledig afhaikelnijk van elkaar. Om de omgeving in kaart te brengen
kun je een actoreiaialyse maken.
1.2 Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
In deze paragraaf worden twee brillen behandeld:
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel.
De znichtbare ei oiznichtbare ‘brnil’: Als een medewerker gevraagd wordt om een
tekening te maken van de organisatie zal hij of zij meestal het orgaiogram
tekenen, dus een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie. Er komt de
afgelopen jaren steeds meer aandacht voor de impliciete organisatie, de
ongeschreven regels en informele communicatie. Er is ruimte voor irrationaliteit,
voor gevoelens en emoties. Hieronder is een beeld geschetst van de expliciete en
impliciete organisatie.
Verandercommunicatie, ICC en facilitering
Verandercommunicatie
Hoor- en werkcolleges
Verandercommunicatie = omdat er veel veranderingen zijn binnen bedrijven en die
vragen om een bepaalde aanpak in communicatie
Definitnie vai coitext: De totale omgeving waarin iets betekenis krijgt. Context
heeft te maken met interpretatie en betekenisgeving. Er zijn drie soorten context:
1. Contextuele omgeving: macro-omgeving, genoemd met DESTEP-factoren (zijn
niet te beïnvloeden).
2. Transnationale omgeving: meso-omgeving, met de aanwezige externe
stakeholders (actoren), zijn wel te beïnvloeden.
3. Organisatie-context: interne-omgeving (7S-model).
Context bij communicatie: al het andere berichtenverkeer. Alle waarnemingen en
ervaringen die je in je leven meeneemt kunnen je helpen in het waarnemings- en
interpretatieproces; het kunnen duiden op situaties en berichtgeving (je eigen
geschiedenis en ervaringen bepalen hoe je iets interpreteert).
Functie van context: Het geeft houvast in betekenisgeving. Daarbij maakt een
gemeenschappelijk referentiekader communicatie en betekenisgeving eenvoudiger.
Indien interpretatiekaders relatief eenduidig zijn, geeft dit rust en zekerheid.
Ingeslepen patronen kosten minder energie en geven minder stress (iets nieuws
betekent heroriënteren, kost meer energie en kan stress geven).
Laag-context (direct) communiceren (Duitsland): Alle informatie die nodig is om een
bericht te kunnen begrijpen is opgenomen in het bericht zelf. Recht-voor-zijn-raap.
Hoog-context (indirecht) communiceren (Japan): De meeste informatie van een
bericht ligt vervat in de context. De woorden die er gesproken worden zijn totaal
onderschikt aan datgene wat er niet gezegd wordt.
Veraiderniig: een verandering is per defnitie een verandering in de context.
Oorzaak komt van buiten en zorgt ervoor dat een bedrijf zich moet aanpassen. Een
verandering kan de balans verstoren en zorgt voor onrust, onzekerheid en
weerstand. Tenminste bij een niet zelfgekozen verandering.
7S-model, als hulpmiddel om de organisatiecontext te beschrijven:
1. Signifcante waarden
2. Structuur
3. Systeem
4. Stijl van leidinggeven
5. Staf
6. Sleutelvaardigheden
7. Strategie
,Het accepteren van verandering verschilt per persoon. Rogers geeft met zijn
adoptiecurve een beeld van de relatieve omvang van deze te onderscheiden
segmenten. Veranderingsbereidheid volgens Rogers:
1. Vernieuwers (innovators): risiconemers (2,5%)
2. Zeer snelle overnemers (early adaptors): hebben een hoge acceptatiegraad,
zijn snel overtuigd door initiatiefnemers, werken enthousiast mee en dragen
de voordelen van de verandering uit. (13,5%)
3. Vroege overnemers (early majority): moeten de voordelen van de verandering
inzien. Ze wachten af, maar werken wel mee. (34%)
4. Trage overnemers (late majority): eerst zien, dan geloven. Wanneer de
meerderheid overtuigd is, volgen zij ook. Hebben een lage acceptatiegraad.
(34%)
5. Achterblijvers (leggards): zijn tegen iedere verandering, veranderen alleen als
handhaven van de oude situatie onmogelijk blijkt. (40%)
Rekening houden bij een veranderproces met:
Context
– Wat zijn kenmerken van de organisatie, cultuur en huidige
communicatie?
– Wat is de mate van urgentie en impact van de verandering?
– In hoeverre is het mogelijk en raadzaam te segmenteren?
Aanpak
, – Wat is je uiteindelijke doel?
– Wat wil je als eerste bereiken en waarom?
– Hoe wil je dat doen? (veranderstrategie)
Uitvoering
– Wat is het veranderverhaal?
– Wat is je eigen rol in het veranderproces?
– Waar wil je mee starten (actie- of interactiegerichte middelen)?
– Hoe meet je efecten?
– Wat doe je als het niet werkt?
– Wat zijn de kosten?
Belangrijk om rekening mee te houden bij veranderingscommunicatie:
– Wat is dit voor type organisatie?
– Welke doelen streeft het na? (Verandervermogen? zich kunnen en willen
aanpassen)
– Wat zijn de specifeke kenmerken? (Is er urgentie en tijdsdruk?)
– Hoe is de samenwerking georganiseerd? (Impact geraaktheid
betrokkenen)
, Verandercommunicatie
Reijnders – Basisboek interne communicatie
1. Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn te omschrijven als doel realnisereide
sameiwerkniigsverbaidei tussei meisei. Ze zijn opzettelijk in het leven
geroepen. De communicatie in organisaties is vanuit bedrijfsstandpunt gericht op
deze processen:
1. Richten (strategisch: lange termijn) beleidsbepaling: visie – missie – doelen
stellen – strategie. Waarom en wat (in grote lijnen).
2. Inrichten (tactisch) het organiseren van bedrijfsvoering en samenwerking
(7S). Hoe?
3. Verrichten (operationeel) samenwerken om doelen te realiseren (kwaliteit
t/m planning, research t/m service). Wie, wat, waar en wanneer?
Een organisatie is niet meer dan een afspraak hoe het samenwerkingsverband
georganiseerd is. Als de gekozen vorm van deze afspraak wordt herzien spreken we
van een reorgainisatnie. Een organisatie komt tot stand, wanneer mensen doelen
voor ogen hebben. Om deze doelen te realiseren moeten leidinggevenden en
medewerkers de doelen kennen en bereid zijn om mee te werken aan de realisatie
van deze doelen.
Rondom een organisatie zit een omgeving, waarmee de organisatie een relatie
heeft. De omgeving wil wat van de organisatie, bijvoorbeeld de Belastingdienst of de
gemeente. En de organisatie wil wat van de omgeving, bijvoorbeeld materialen of
arbeidskrachten. De organisatie zit dus in een ietwerk met andere organisaties. Dit
netwerk is volledig afhaikelnijk van elkaar. Om de omgeving in kaart te brengen
kun je een actoreiaialyse maken.
1.2 Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
In deze paragraaf worden twee brillen behandeld:
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel.
De znichtbare ei oiznichtbare ‘brnil’: Als een medewerker gevraagd wordt om een
tekening te maken van de organisatie zal hij of zij meestal het orgaiogram
tekenen, dus een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie. Er komt de
afgelopen jaren steeds meer aandacht voor de impliciete organisatie, de
ongeschreven regels en informele communicatie. Er is ruimte voor irrationaliteit,
voor gevoelens en emoties. Hieronder is een beeld geschetst van de expliciete en
impliciete organisatie.
