Samenvatning Strateiischng HRM
Geelng =ng benoemdng inng deng hoorcolleies
Hoorcolleieng 1
Hoofdstukng 1.ng Introductonnng Strateiicng Humanng Resourceng Manaiementng inng
theng Twentyng Firstng Century
Drie verschillende ‘soorten’ HRM:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktiken op
werknemersgedrag.
2. IHRM (internatonal human resource management): betref HR-praktiken in verschillende
landen.
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ft tussen de businessstrategie en
HR-strategie (good people management)
Drie perspecteven:
Er kunnen drie belangriike kenmerken worden onderscheiden van het multdimensionele
strategische HR-model:
1. Mult-actorng perspectve: meerdere stakeholders waaronder werknemers, managers, vakbonden
2. Broadng societalng view: nadruk op verschillende insttutonele contexten (waar regels worden
opgelegd).
3. Mult-levelng perspectve: het perspectef van de werknemer en het strategische organisatorische
perspectef.
Verschillende soorten relates tussen werkgever en werknemer:
1. Juridischng contract - waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen ziin, zoals
vakantedagenng
2. Economischng contract - waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris opgenomen ziin
3. Psycholoiischng contract - ongeschreven zaken die verwacht worden van beide partien,
biivoorbeeld inzet
4. Socioloiischng contract - netwerkrelates, biivoorbeeld de band met collega’s in een team
Spanningen
- HRM opereert in een omgeving waarin contnu spanningen ziin tussen toegevoegde waarde van
een werknemer als bron en morele waarden.
Softng HRM - focust op de menseliike waarden van hard HRM
Hardng HRM - focust op de economische waarden
De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Het
traditonele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent
hebben. Het nieuwe HRM- model focust op het gehele personeelsbestand.
Rijnlandseng modelng =ng West-Europese benadering in HR die focust op meerdere stakeholders en
rekening houdt met meerdere belangen.
Anielsaksischeng modelng = Amerikaanse benadering in HR die zich vooral richt op het creëren van
waarde/winst/marktwaarde voor shareholders/aandeelhouders (fnanciëlle prestates).
Shareholdersng =ng aandeelhouders
Stakeholdersng = aandeelhouders, fnancierders, vakbonden, de overheid en andere
belangengroepen.ng
,Balancedng approachng -ng strateiischng HRM
Mult-actor perspectef: veleng stakeholders
Balans tussen individu en organisate (werkiever-ng enng werknemersbelani: internatonale-
natonale focus, werk-priv,, hard (fnancieel) - sof (sociaalmmatschappeliik) HRM,
Good people management: rekening houden met vele (belangen van) stakeholders
Verschillende soorten ruilrelates tussen werknemermwerkgever (iuridisch, economisch,
psychologisch, sociologisch)
Vanuit meerdere niveaus: individueel en organisate als geheel
Alleng ruilrelates (legal, social, etc.)
HRM is meer dan alleen een biidrage aan de fnanciëlle doelstellingen
Hoofdstukng 2.ng Strateiicng Humanng Resourceng Manaiementng andng Contextng
Businessng modelng =ng de wiize waarop de organisate onderneemt.
Een optmale strategie betekent een ft tussen HRM en de context van de organisate.
Strateiie = een plan voor organisates waarin wordt aangegeven wat een organisate wil (intente)
doen om haar (lange termiin) doelstellingen te realiseren. De basis voor een strategie ziin de misse
en de doelstellingen.
De HRng strateiie is 1 van de deelstrategieëln van de overallng businessng strateiy en moet complementair
ziin aan en aansluiten bii verschillende contexten binnen organisate. Deze aansluitng heet “ftt of
“alignmentt. Hoe meer ft, hoe beter.
Er ziin 2 soorten fts:
1. best-fitng schoolnng stelt dat HRM meer efectef is als het past bii de interne en externe context.
2. best-practceng schoolnng heef een universeel perspectef, bedriiven zullen succesvol ziin als ze de
‘best practce’ aannemen in hoe ze mensen managen.
ng Zevenng ‘bestng practcessng vanng Pfefernng ng
Hiermee kan winst gerealiseerd worden door de werknemers voorop te stellen. Pfefer garandeert
succes voor bedriiven die deze zeven ‘practces’ toepassen
1. Selecteveng wervining enng selecte: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en
organisate (intelligentetesten, interviews etc.)
2. Extensieveng trainini: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s binnen en
buiten de organisate.
3. Prestatebelonini (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het individu of
team, en het gebruiken van iaarliikse bonussen voor de best presterende werknemers.
4. Werkenng inng teams: het decentraliseren van verantwoordeliikheid. Werken in teams met
autonomie.
5. Informatedelining enng communicate: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.
6. Statusverschillenng verminderen: vermiiden van statussymbolen gerelateerd aan de hiëlrarchische
posite (aparte parkeerplaatsen en lifen etc.)
7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bii ontslag,
arbeidsongeschiktheid en overliiden.
Best-practceng benaderini: ‘One size fts all in HRM’. Universeel perspectef dat bedriiven
succesvol zullen ziin als ze de ‘best practce’ aannemen in hoe ze mensen managen.
, Bestng Fitng benaderininng Succes kan alleen worden bereikt door een goede ‘ft’ tussen HRM en ziin
organisatorische context (omgeving). Deze context is verdeeld in de interne en externe
omgeving.
Interneng context: de unieke historie, de structuur, cultuur, IT, mensen van de organisate etc.
Externeng context: staat voor de (marktminsttutonele) mechanismen buiten de organisate die
efect hebben op de organisate (oliepriizen, waarde van de dollar etc.
Strateiischng fitng -ng Marktmechanismen = mate van concurrente tussen organisates in hun
productenmservices, technologie, mensen (PMT-dimensie). Wat gebeurt er op het gebied
van klanten, leveranciers, fnanciers, aandeelhouders: transactonele omgeving?
Insttutonele/oomievinisng fit-ng Insttutoneleng mechanismen = de druk die uitgeoefend
wordt door wetgeving, gewoontes, waarden en normen en sociaal-culturele kwestes
(SCL-dimensie: sociaal, cultureel en legal). Bepaalt grotendeels de speelruimte.
Drie typen van insttutonele mechanismen:
1) Dwanimatieng (coercive) ng mechanismenng = komen voort uit
wetgevingmprocedures (biiv. arbeidsomstandigheden)
2) Normateveng (normatve) mechanismen = hebben hun oorsprong in de
beroepen van werknemers (biiv. advocaten of accountants). Organisates
worden geacht te veranderen om aan professionele normenmwaarden te
voldoen, om technieken in te voeren die door de professionele gemeenschap
als efectef up-to-date gezien wordt. (biiv. branchevereniging,
beroepsvereniging (advocatuur), externe gedragscodes)
3) Mimetcng (mimetc)ng mechanismen = Best practces volgen. Kopiëlren. Druk om
andere organisates te imiteren of te modelleren. Als iets goed werkt gaan
meerdere mensen dat doen. Vervolgens moet ie ie op andere manier
onderscheiden.
De HR-strategiescan focust op zes componenten, hierdoor kunnen de volgende ‘fts’ ontstaan:
1. Strateiischeng (/overtcale)ng fit: relate tussen de externe marktcomponenten m algemene
business-strategie en de HR-strategie. Gebaseerd op de strategische contngente benadering
die beweert dat interne en externe contextuele factoren invloed hebben op het inrichten van
een organisate.
Vier niveaus, oplopend in mate van ft (in hoeverre sluiten het strategisch HR beleid en de
organisatestrategie op elkaar aan)
1) administrative linkage: dit is het laagste niveau van integrate. Geen link met de business
strategie en de HR-strategie. Kleine en middelgrote bedriiven vallen vaak in deze
categorie door een gebrek aan schaalvoordelen. Voert weinig wetgeving uit.
2) one-way linkage: De business-strategie heef invloed op de HR-strategie maar niet
andersom. (biiv. kostenleiderschapsstrategie leidt tot bepaalde HR-interventes).
, 3) two-way linkage: HRM beïnvloedt de business-strategie (mstrategische keuzes) en
andersom.
4) integrative linkage: HRM komt volledig overeen met de business-strategie. Strategische
keuzes komen vanuit beide invalshoeken tot stand. HR en directe is geliikwaardig.
Six component model: external general market context + external populaton market
context
2. Interneng (/ohorizontale)ng fit: ft tussen de viif HR-praktiken (werving, selecte, socialisate,
training en waardering) en de confgurate. Het HR-systeem in een set goed bii elkaar
aansluitende en samenhangende HR-praktiken, die samen een hogere organisatorische
prestate (UBG’s) behalen dan de som van de praktiken als deze individueel uitgevoerd
zouden worden.
Six component model: HR strategy and practces
3. Orianisatorischeng fit: ft tussen confgurate (organisatestructuur, HR-beleid en g practces,
communicate, IT, etc) en de externe omgeving.
Six component model: confguraton
4. Insttutoneleng (/oomievinis)ng fit: relate tussen de externe insttutonele componenten
(wetgeving, gewoontes, waarden, normen en sociaal-culturele kwestes) en de HR-strategie.
Six component model: external general insttutonal context + external populaton
insttutonal context
Strateiicng choice = De mate van speelruimte in strategische besluitvorming in een bepaalde context is
de strategic choice.
Hyperdeterminisme = Geen speelruimte. Keuzes worden volledig vastgesteld door de context.
Hypervoluntarismeng =ng veel speelruimte. Organisate is helemaal vrii is in wat zii doet.
Volgens Paauwe is er altid speelruimte maar is deze groter voor een HR-afdeling wanneer er:
1. Marktgroei is
2. Minder stakeholders ziin
3. Wetgeving een kleine rol speelt
4. De organisate meer fnanciëlle bufers heef
5. Als de organisate een monopolist is
Hetng sixng componentng model = strategy scan om de mate van ‘ft’ tussen HRM en de context van
een organisate vast te stellen.
- ‘’best of both worlds’’
- Gebouwd op een externe en interne contextuele analyse
- Evalueren van bestaand HR-beleid en HR-practses
Geelng =ng benoemdng inng deng hoorcolleies
Hoorcolleieng 1
Hoofdstukng 1.ng Introductonnng Strateiicng Humanng Resourceng Manaiementng inng
theng Twentyng Firstng Century
Drie verschillende ‘soorten’ HRM:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktiken op
werknemersgedrag.
2. IHRM (internatonal human resource management): betref HR-praktiken in verschillende
landen.
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ft tussen de businessstrategie en
HR-strategie (good people management)
Drie perspecteven:
Er kunnen drie belangriike kenmerken worden onderscheiden van het multdimensionele
strategische HR-model:
1. Mult-actorng perspectve: meerdere stakeholders waaronder werknemers, managers, vakbonden
2. Broadng societalng view: nadruk op verschillende insttutonele contexten (waar regels worden
opgelegd).
3. Mult-levelng perspectve: het perspectef van de werknemer en het strategische organisatorische
perspectef.
Verschillende soorten relates tussen werkgever en werknemer:
1. Juridischng contract - waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen ziin, zoals
vakantedagenng
2. Economischng contract - waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris opgenomen ziin
3. Psycholoiischng contract - ongeschreven zaken die verwacht worden van beide partien,
biivoorbeeld inzet
4. Socioloiischng contract - netwerkrelates, biivoorbeeld de band met collega’s in een team
Spanningen
- HRM opereert in een omgeving waarin contnu spanningen ziin tussen toegevoegde waarde van
een werknemer als bron en morele waarden.
Softng HRM - focust op de menseliike waarden van hard HRM
Hardng HRM - focust op de economische waarden
De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Het
traditonele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent
hebben. Het nieuwe HRM- model focust op het gehele personeelsbestand.
Rijnlandseng modelng =ng West-Europese benadering in HR die focust op meerdere stakeholders en
rekening houdt met meerdere belangen.
Anielsaksischeng modelng = Amerikaanse benadering in HR die zich vooral richt op het creëren van
waarde/winst/marktwaarde voor shareholders/aandeelhouders (fnanciëlle prestates).
Shareholdersng =ng aandeelhouders
Stakeholdersng = aandeelhouders, fnancierders, vakbonden, de overheid en andere
belangengroepen.ng
,Balancedng approachng -ng strateiischng HRM
Mult-actor perspectef: veleng stakeholders
Balans tussen individu en organisate (werkiever-ng enng werknemersbelani: internatonale-
natonale focus, werk-priv,, hard (fnancieel) - sof (sociaalmmatschappeliik) HRM,
Good people management: rekening houden met vele (belangen van) stakeholders
Verschillende soorten ruilrelates tussen werknemermwerkgever (iuridisch, economisch,
psychologisch, sociologisch)
Vanuit meerdere niveaus: individueel en organisate als geheel
Alleng ruilrelates (legal, social, etc.)
HRM is meer dan alleen een biidrage aan de fnanciëlle doelstellingen
Hoofdstukng 2.ng Strateiicng Humanng Resourceng Manaiementng andng Contextng
Businessng modelng =ng de wiize waarop de organisate onderneemt.
Een optmale strategie betekent een ft tussen HRM en de context van de organisate.
Strateiie = een plan voor organisates waarin wordt aangegeven wat een organisate wil (intente)
doen om haar (lange termiin) doelstellingen te realiseren. De basis voor een strategie ziin de misse
en de doelstellingen.
De HRng strateiie is 1 van de deelstrategieëln van de overallng businessng strateiy en moet complementair
ziin aan en aansluiten bii verschillende contexten binnen organisate. Deze aansluitng heet “ftt of
“alignmentt. Hoe meer ft, hoe beter.
Er ziin 2 soorten fts:
1. best-fitng schoolnng stelt dat HRM meer efectef is als het past bii de interne en externe context.
2. best-practceng schoolnng heef een universeel perspectef, bedriiven zullen succesvol ziin als ze de
‘best practce’ aannemen in hoe ze mensen managen.
ng Zevenng ‘bestng practcessng vanng Pfefernng ng
Hiermee kan winst gerealiseerd worden door de werknemers voorop te stellen. Pfefer garandeert
succes voor bedriiven die deze zeven ‘practces’ toepassen
1. Selecteveng wervining enng selecte: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en
organisate (intelligentetesten, interviews etc.)
2. Extensieveng trainini: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s binnen en
buiten de organisate.
3. Prestatebelonini (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het individu of
team, en het gebruiken van iaarliikse bonussen voor de best presterende werknemers.
4. Werkenng inng teams: het decentraliseren van verantwoordeliikheid. Werken in teams met
autonomie.
5. Informatedelining enng communicate: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.
6. Statusverschillenng verminderen: vermiiden van statussymbolen gerelateerd aan de hiëlrarchische
posite (aparte parkeerplaatsen en lifen etc.)
7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bii ontslag,
arbeidsongeschiktheid en overliiden.
Best-practceng benaderini: ‘One size fts all in HRM’. Universeel perspectef dat bedriiven
succesvol zullen ziin als ze de ‘best practce’ aannemen in hoe ze mensen managen.
, Bestng Fitng benaderininng Succes kan alleen worden bereikt door een goede ‘ft’ tussen HRM en ziin
organisatorische context (omgeving). Deze context is verdeeld in de interne en externe
omgeving.
Interneng context: de unieke historie, de structuur, cultuur, IT, mensen van de organisate etc.
Externeng context: staat voor de (marktminsttutonele) mechanismen buiten de organisate die
efect hebben op de organisate (oliepriizen, waarde van de dollar etc.
Strateiischng fitng -ng Marktmechanismen = mate van concurrente tussen organisates in hun
productenmservices, technologie, mensen (PMT-dimensie). Wat gebeurt er op het gebied
van klanten, leveranciers, fnanciers, aandeelhouders: transactonele omgeving?
Insttutonele/oomievinisng fit-ng Insttutoneleng mechanismen = de druk die uitgeoefend
wordt door wetgeving, gewoontes, waarden en normen en sociaal-culturele kwestes
(SCL-dimensie: sociaal, cultureel en legal). Bepaalt grotendeels de speelruimte.
Drie typen van insttutonele mechanismen:
1) Dwanimatieng (coercive) ng mechanismenng = komen voort uit
wetgevingmprocedures (biiv. arbeidsomstandigheden)
2) Normateveng (normatve) mechanismen = hebben hun oorsprong in de
beroepen van werknemers (biiv. advocaten of accountants). Organisates
worden geacht te veranderen om aan professionele normenmwaarden te
voldoen, om technieken in te voeren die door de professionele gemeenschap
als efectef up-to-date gezien wordt. (biiv. branchevereniging,
beroepsvereniging (advocatuur), externe gedragscodes)
3) Mimetcng (mimetc)ng mechanismen = Best practces volgen. Kopiëlren. Druk om
andere organisates te imiteren of te modelleren. Als iets goed werkt gaan
meerdere mensen dat doen. Vervolgens moet ie ie op andere manier
onderscheiden.
De HR-strategiescan focust op zes componenten, hierdoor kunnen de volgende ‘fts’ ontstaan:
1. Strateiischeng (/overtcale)ng fit: relate tussen de externe marktcomponenten m algemene
business-strategie en de HR-strategie. Gebaseerd op de strategische contngente benadering
die beweert dat interne en externe contextuele factoren invloed hebben op het inrichten van
een organisate.
Vier niveaus, oplopend in mate van ft (in hoeverre sluiten het strategisch HR beleid en de
organisatestrategie op elkaar aan)
1) administrative linkage: dit is het laagste niveau van integrate. Geen link met de business
strategie en de HR-strategie. Kleine en middelgrote bedriiven vallen vaak in deze
categorie door een gebrek aan schaalvoordelen. Voert weinig wetgeving uit.
2) one-way linkage: De business-strategie heef invloed op de HR-strategie maar niet
andersom. (biiv. kostenleiderschapsstrategie leidt tot bepaalde HR-interventes).
, 3) two-way linkage: HRM beïnvloedt de business-strategie (mstrategische keuzes) en
andersom.
4) integrative linkage: HRM komt volledig overeen met de business-strategie. Strategische
keuzes komen vanuit beide invalshoeken tot stand. HR en directe is geliikwaardig.
Six component model: external general market context + external populaton market
context
2. Interneng (/ohorizontale)ng fit: ft tussen de viif HR-praktiken (werving, selecte, socialisate,
training en waardering) en de confgurate. Het HR-systeem in een set goed bii elkaar
aansluitende en samenhangende HR-praktiken, die samen een hogere organisatorische
prestate (UBG’s) behalen dan de som van de praktiken als deze individueel uitgevoerd
zouden worden.
Six component model: HR strategy and practces
3. Orianisatorischeng fit: ft tussen confgurate (organisatestructuur, HR-beleid en g practces,
communicate, IT, etc) en de externe omgeving.
Six component model: confguraton
4. Insttutoneleng (/oomievinis)ng fit: relate tussen de externe insttutonele componenten
(wetgeving, gewoontes, waarden, normen en sociaal-culturele kwestes) en de HR-strategie.
Six component model: external general insttutonal context + external populaton
insttutonal context
Strateiicng choice = De mate van speelruimte in strategische besluitvorming in een bepaalde context is
de strategic choice.
Hyperdeterminisme = Geen speelruimte. Keuzes worden volledig vastgesteld door de context.
Hypervoluntarismeng =ng veel speelruimte. Organisate is helemaal vrii is in wat zii doet.
Volgens Paauwe is er altid speelruimte maar is deze groter voor een HR-afdeling wanneer er:
1. Marktgroei is
2. Minder stakeholders ziin
3. Wetgeving een kleine rol speelt
4. De organisate meer fnanciëlle bufers heef
5. Als de organisate een monopolist is
Hetng sixng componentng model = strategy scan om de mate van ‘ft’ tussen HRM en de context van
een organisate vast te stellen.
- ‘’best of both worlds’’
- Gebouwd op een externe en interne contextuele analyse
- Evalueren van bestaand HR-beleid en HR-practses
