Management van organisaties
Hoorcollege 1
- Traditionele managementtheorie: best practices en algemene principes, overzichten en
stappenplannen, samenhangend stelsel van opvattingen over de wijze waarop organisaties
bestuurd moeten worden
- Maar in de praktijk is het vaak lastiger om ze te overzien en zijn ze vaak overlappend,
oerwoud aan theorieën en termen over management waarbij vooral duidelijk wordt dat er
weinig duidelijk is
Deframing: ontrafelen/doorgronden
- Analyseren hoe concept werd en wordt gedefinieerd en geconstrueerd
- Analyseren van de kwaliteit van het raamwerk (theorieën) waaraan dit concept wordt
gekoppeld
- Het analyseren van deze connectie tussen het raamwerk en het concept zelf
- Analyseren van de toepassing van dit concept in de praktijk
- Complexiteit binnen organisaties en tussen organisaties
Organisatiestructuren:
- Geven een invulling in welke punten verschillende organisaties qua structuren verschillen
Management
- Het proces van begrijpen en besturen/beheersen van een entiteit (een organisatie)
- Management = leiderschap?
- Managementmechanismen: Mintzberg’s 10 rollen
Organisatieonderdelen kunnen onderscheiden en welke rol ze spelen in de organisatie
- Six basic parts of the organization (Mintzberg)
Organisatieconcepten
- People management (richting geven), lean management (richting geven), organisatiecultuur
(begrijpen), werknemers motivatie (begrijpen), werknemers persoonlijkheid (begrijpen)
- Hangt samen met ‘telefoonmodel’
Reflecteren op organisatieconcepten
- Geleerd kritisch te reflecteren op organisatieconcepten en de toepassing daarvan in
praktijksituaties, middeld een tweetal criteria:
1. Interne en externe coherentie (fit)
2. Evidence based management (EBM)
,Hoorcollege 2 organisatietypen en haar attributen
Deframing complexiteit tussen organisatiestructuren
Organisatiestructuren
Buildingblock 1: coördinatiemechanismen
Buildingblock 2: organisatieonderdelen
Buildingblock 3: ontwerpparameters
Buildingblock 4: situationele factoren
Management mechanismen – Mintzberg managementrollen
Organisatietypologie
Type decentralisatie bij eenvoudige organisatie: centralisatie (geen)
Eenvoudige structuur: Blind walls, vaak kleine organisaties
Machinebureaucratie: bol.com, medewerkers hebben weinig invloed op sturing
Professionele bureaucratie: UMC, uitvoerende kern medewerkers
Divisiestructuur: stellantis, verschillende organisaties in één organisatie, groot en divers, vooral
gestuurd voor gestandaardiseerde output. Middenkader zitten de midden managers van losse
autobedrijven en zijn in de lead om de auto’s te verkrijgen
Adhocratie: organisatie opgericht om dossier te behandelen, team samengebracht om een bepaald
doel te bereiken, er is geen duidelijke top.
Buildingblock 1: coördinatiemechanismen
De werkprocessen coördineren/beheersen (oftewel: managen):
- Onderlinge afstemming: coördinatie door informele communicatie
o Adhocratie
- Direct toezicht: coördinatie door orders van één persoon aan anderen
o
- Standaardisatie werkprocessen: coördinatie door specificatie van de werkzaamheden
o Mcdonalds
- Standaardisatie resultaten: coördinatie door specificatie van de resultaten van
werkzaamheden
o Autofabriek
- Standaardisatie bekwaamheden en kennis: coördinatie van verschillende werkzaamheden
door opleiding van de operationele kern
o Universiteit, ziekenhuis
- Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele organisatie
o Politieke organisaties, goede doelen
, Buildingblock 2: organisatieonderdelen
Telefoonmodel:
Strategische top: raad van bestuur, voorzitter, directiestaff
Middenkader: hoofd marketing, fabrieksmanagers
Operationele kern: monteurs, verkopers
Techno structuur: arbeidsanalyse, personeelstraining
Supportstaff: receptie, kantine, research en development
Ideologie
Ook goed weten wie waar hoort: voorbeelden
Schema gaat vervormen, het is een ideaaltype en veranderd per organisatie
Buildingblock 3: ontwerpparameters
Knoppen die men kan indrukken om organisaties te ontwerpen
Ontwerp van posities
Basisarbeidsverdeling: Gaat over individuele taken en dus niet over macht!!! Wat voor taken een
individu heeft, en dus niet het strategische niveau
- Horizontale taakspecialisatie: vernauwing van taken. Minder taken verkrijgen
- Verticale taakspecialisatie: uitvoering los van de zeggenschap. Je voert het wel uit, maar
bepaalt niet hoe je die taak uitvoert
Formalisatie/standaardisatie:
- Functiebeschrijving
- Inhoud werk (volgorde uitvoering taken)
- Regels (voorschriften kleding, formulieren)
Aanleren kennis/vaardigheden en normen/waarden
Ontwerp van superstructuur
Groepering naar functie (middelen om goederen/diensten te produceren):
- Kennis en vaardigheden
- Werkproces en functie
Groepering naar markt (doelen van productie):
- Klant
- Ieder product
- Geografisch gebied
Ontwerp van laterale overlegstructuren (allerhande samenhangen coördineren)
Systeem van controle van resultaten:
- Meestal bij groepering op basis van markten
- Gericht op standaardisatie output
- Taken onafhankelijk van elkaar
Systeem van actieplanning
- Meestal bij groepering op basis van functies
- Hoofdzakelijk standaardisatie werkprocessen
- Taken afhankelijk van elkaar
Naast standaardisatie en direct toezicht nog steeds allerlei samenhangen tussen
posities/eenheden:
Hoorcollege 1
- Traditionele managementtheorie: best practices en algemene principes, overzichten en
stappenplannen, samenhangend stelsel van opvattingen over de wijze waarop organisaties
bestuurd moeten worden
- Maar in de praktijk is het vaak lastiger om ze te overzien en zijn ze vaak overlappend,
oerwoud aan theorieën en termen over management waarbij vooral duidelijk wordt dat er
weinig duidelijk is
Deframing: ontrafelen/doorgronden
- Analyseren hoe concept werd en wordt gedefinieerd en geconstrueerd
- Analyseren van de kwaliteit van het raamwerk (theorieën) waaraan dit concept wordt
gekoppeld
- Het analyseren van deze connectie tussen het raamwerk en het concept zelf
- Analyseren van de toepassing van dit concept in de praktijk
- Complexiteit binnen organisaties en tussen organisaties
Organisatiestructuren:
- Geven een invulling in welke punten verschillende organisaties qua structuren verschillen
Management
- Het proces van begrijpen en besturen/beheersen van een entiteit (een organisatie)
- Management = leiderschap?
- Managementmechanismen: Mintzberg’s 10 rollen
Organisatieonderdelen kunnen onderscheiden en welke rol ze spelen in de organisatie
- Six basic parts of the organization (Mintzberg)
Organisatieconcepten
- People management (richting geven), lean management (richting geven), organisatiecultuur
(begrijpen), werknemers motivatie (begrijpen), werknemers persoonlijkheid (begrijpen)
- Hangt samen met ‘telefoonmodel’
Reflecteren op organisatieconcepten
- Geleerd kritisch te reflecteren op organisatieconcepten en de toepassing daarvan in
praktijksituaties, middeld een tweetal criteria:
1. Interne en externe coherentie (fit)
2. Evidence based management (EBM)
,Hoorcollege 2 organisatietypen en haar attributen
Deframing complexiteit tussen organisatiestructuren
Organisatiestructuren
Buildingblock 1: coördinatiemechanismen
Buildingblock 2: organisatieonderdelen
Buildingblock 3: ontwerpparameters
Buildingblock 4: situationele factoren
Management mechanismen – Mintzberg managementrollen
Organisatietypologie
Type decentralisatie bij eenvoudige organisatie: centralisatie (geen)
Eenvoudige structuur: Blind walls, vaak kleine organisaties
Machinebureaucratie: bol.com, medewerkers hebben weinig invloed op sturing
Professionele bureaucratie: UMC, uitvoerende kern medewerkers
Divisiestructuur: stellantis, verschillende organisaties in één organisatie, groot en divers, vooral
gestuurd voor gestandaardiseerde output. Middenkader zitten de midden managers van losse
autobedrijven en zijn in de lead om de auto’s te verkrijgen
Adhocratie: organisatie opgericht om dossier te behandelen, team samengebracht om een bepaald
doel te bereiken, er is geen duidelijke top.
Buildingblock 1: coördinatiemechanismen
De werkprocessen coördineren/beheersen (oftewel: managen):
- Onderlinge afstemming: coördinatie door informele communicatie
o Adhocratie
- Direct toezicht: coördinatie door orders van één persoon aan anderen
o
- Standaardisatie werkprocessen: coördinatie door specificatie van de werkzaamheden
o Mcdonalds
- Standaardisatie resultaten: coördinatie door specificatie van de resultaten van
werkzaamheden
o Autofabriek
- Standaardisatie bekwaamheden en kennis: coördinatie van verschillende werkzaamheden
door opleiding van de operationele kern
o Universiteit, ziekenhuis
- Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele organisatie
o Politieke organisaties, goede doelen
, Buildingblock 2: organisatieonderdelen
Telefoonmodel:
Strategische top: raad van bestuur, voorzitter, directiestaff
Middenkader: hoofd marketing, fabrieksmanagers
Operationele kern: monteurs, verkopers
Techno structuur: arbeidsanalyse, personeelstraining
Supportstaff: receptie, kantine, research en development
Ideologie
Ook goed weten wie waar hoort: voorbeelden
Schema gaat vervormen, het is een ideaaltype en veranderd per organisatie
Buildingblock 3: ontwerpparameters
Knoppen die men kan indrukken om organisaties te ontwerpen
Ontwerp van posities
Basisarbeidsverdeling: Gaat over individuele taken en dus niet over macht!!! Wat voor taken een
individu heeft, en dus niet het strategische niveau
- Horizontale taakspecialisatie: vernauwing van taken. Minder taken verkrijgen
- Verticale taakspecialisatie: uitvoering los van de zeggenschap. Je voert het wel uit, maar
bepaalt niet hoe je die taak uitvoert
Formalisatie/standaardisatie:
- Functiebeschrijving
- Inhoud werk (volgorde uitvoering taken)
- Regels (voorschriften kleding, formulieren)
Aanleren kennis/vaardigheden en normen/waarden
Ontwerp van superstructuur
Groepering naar functie (middelen om goederen/diensten te produceren):
- Kennis en vaardigheden
- Werkproces en functie
Groepering naar markt (doelen van productie):
- Klant
- Ieder product
- Geografisch gebied
Ontwerp van laterale overlegstructuren (allerhande samenhangen coördineren)
Systeem van controle van resultaten:
- Meestal bij groepering op basis van markten
- Gericht op standaardisatie output
- Taken onafhankelijk van elkaar
Systeem van actieplanning
- Meestal bij groepering op basis van functies
- Hoofdzakelijk standaardisatie werkprocessen
- Taken afhankelijk van elkaar
Naast standaardisatie en direct toezicht nog steeds allerlei samenhangen tussen
posities/eenheden:
