Bedrijfs- en ondernemingsstrategie
H0: Intro and management concepts: context (niet in het handboek)
Management key concepts
- Organizations: een groep van mensen die gaan samenwerken en activiteiten coordineren om
specifieke doelstellingen te bereiken People working together and coordinating their actions to
achieve specific goals.
- Goal: een gewenste toekomstige situatie da teen organisatie wil bereiken
o Profitorganisatie, vzw, ziekenhuizen doelen zullen anders zijn en afhv elke organisatie
- Management: Het proces waarbij organisatiemiddelen worden gebruikt om de doelstellingen van
de organisatie te bereiken... zo efficient inzetten mogelijk om het doel te gaan bereiken
o Planning, Organizing, Leading, and Controlling 4 functies/activiteiten van managers zijn
altijd aanwezig (goed beheersen en inzetten als rol in de organisatie)
o Na controlling feedback en terug planning; cyclus die zich steeds herhaalt
- Resources are organizational assets and include: tastbaar/ontastbaar
o Alles wat de organisatie ter beschikking heft om die doelstellingen te gaan bewerkstelligen
People; personeelsbestand
Machinery; machines
Raw materials; bronnen en input
Information, skills; informatie en kennis
Financial capital; budget
Bv. Reputatie van de organisatie kan bewust ingezet worden in de strategie van een
organisatie
Managers = mensen die verantwoordelijk zijn voor het superviseren van het gebruik van de
organisationele bronnen om die doelstellingen te gaan bewerkstelligen
- U bent verantwoordelijk als manager om juiste de bronnen te kiezen en ze op het juiste moment
in te zetten
Organizational performance
Meet hoe efficiënt & effectief managers middelen gebruiken om klanten tevreden te stellen & doelen
te bereiken
- Efficiency - efficiënt: A measure of how well resources are used to achieve a goal (Usually,
managers must try to minimize the input of resources to attain the same goal.)
o In welke mate ben je de organisationele bronnen (inputs) aan het gebruiken voor het
bereiken v/d doelstellingen verhoudingsparameter inputs in verhouding tot de outputs
o Organisatie heeft niet eindeloos veel kapitaal je moet het doen met de beschikbare
middelen beperkt in tijd, budget en kwaliteit (& middelen)
Hoe minder inputs voor eenzelfde output te realiseren, hoe beter
- Effectiveness - effectiviteit: A measure of the appropriateness of the goals chosen (are these the
right goals?), and the degree to which they are achieved
o Hoe effectief/doeltreffend zijn ze in hun acties/beslissingen om hun doelen te bereiken?
o Ben je de doelstellingen aan het bereiken en zijn ze de correcte doelstellingen voor je
organisatie
War for talent wordt war for people: “als je er gewoon al bent zijn we al blij” het wordt moeilijker
om mensen te vinden
- Legt grotere druk op het bestaande personeelsbestand
1
, Drie levels van management:
c-level of C-sweet Top Managers: Verantwoordelijk voor de prestaties van alle
of n-niveau afdelingen & heeft afdelingsoverschrijdende
bv. CEO, CFO … verantwoordelijkheid. Ze stellen organisatiedoelen vast en
n-1 niveau houden toezicht op het middenmanagement. 7 à 8
kaderleden - Performence in de gaten houden van alle departementen
n-2 niveau : functionele
hoofden, functionele
Middle Managers: Kaderleden en senior managers (best wat
eenheden met 1 iem
aan het hoofd ervaring) = Aansturen van eerstelijnsmanagers. Ze zijn ook
verantwoordelijk voor het vinden van de beste manier om
n-3 niveau* :
mensen op de vloer Kleine organisatie minder lagen afdelingsmiddelen te gebruiken om doelen te bereiken
- Iets langere termijn (aantal jaren): naar welke eenheden
Grote organisatie meer lagen max.8 à 9
gaan bronnen en budgetten om de strategie in te zetten
*Downsizing: overtollige functies weg uit de beslist hoe we ons in de markt gaan neerzetten en onze
organisatie (duur) non-management moet middelen worden toegewezen
soms al management-functies overnemen
(meer dan vroeger); kan motiverend zijn, First-line Managers : verantwoordelijk voor de dagelijkse
maar niet iederen = gap tussen generaties werking. Zij houden toezicht op de mensen die de activiteiten
uitvoeren die nodig zijn om het goed of de dienst te maken.
- Vaker op KT max. op 1 jaar
beslissen binnen hun functionele eenheid hoe ze de
middelen inzetten in lijn met de bedrijfsstrategie, moet in lijn
zijn met de bovenliggende trappen
Voeren taken uit en doen routinewerk voor de organisatie
Managerial functions (4)
- Henri Fayol was de eerste die de vier managementfuncties beschreef toen hij eind 19e eeuw CEO
was van een groot mijnbouwbedrijf; strategie bestaat als wetenschap sinds WOII (jonger, concept
bestaat al langer pas later bestudeert)
o Fayol merkte op dat managers op alle niveaus, opererend in een organisatie met of zonder
winstoogmerk, elk van de functies moeten vervuld worden:
Planning: Waar willen we naartoe? Missie? Visie?
Organizing: doelstellingen en bronnen inzetten
Efficiency en effectiviteit!
Leading: ook doorheen moeilijke tijden vooruit blijven
denken bv. tijdens corona iederen gemotiveerd
houden (leiden = management 2.0); weten waarvan
iedereen gemotiveerd wordt, mate van sensitiviteit
Controlling: continu monitoren of we goed bezig zijn
nadien begint alles opnieuw (plannen en bijsturen)
Hebben we de doelstellingen bereikt? Wat kan beter?
o Continu proces van blijven herhalen via feedback
o POLC-cyclus
- 4 functies van management: universeel
Shareholders-stakeholders: inherent conflict?
- Shareholders = aandeelhouders: kan invloed uitoefenen op de werking van een organisatie;
eigenaars die een return willen
- Stakeholders = belanghebbenden (grotere groep): elke persoon die beïnvloed wordt door of
invloed heeft op de activiteiten van een organisatie; hoe meer hoe groter de invloed
2
, o Conflict: werknemers en aandeelhouders tevreden houden soms tegenstrijdigheden
o Werkelijke macht van de onderneming ligt bij de aandeelhouders; soms met veel dus
afvaardiging via Raad van Bestuur
- Struggle for power binnen organisatie door een dichotomie tussen aandeelhouders en de CEO
(hebben de werkelijke macht)
o C-level is een gewone werknemer en kan ook ontslagen worden; Raad van bestuur (=
afvaardiging AV aandeelhouders) staat hierboven
o RvB kan belangrijkste beslissingen goed- of afkeuren
o Teleurstelling jaren aan iets werken en dan keurt RvB dit af groot spanningsveld
Andere doelen naar gelang je met het C-level of shareholders bezig bent
Parties in the conflict:
o “technostructure” (management): managers hebben meer macht en invloed of de
beslissingen dan de aandeelhouders, hoewel RvB eindverantwoordelijke en aansprakelijk is
o and countervailing power (Galbraith, 1952 and 1967) or capital providers
Determinants of the (latent) conflict:
A. DIVERGING GOALS: return on investment = dividend of goedkeuring dat winst gebruikt
wordt voor uitbreidingsinvesteringen
B. FORMAL ORGANISATION (GA versus Board)
C. BALANCE: interest, decision power, responsibility and influence voorkeuren van share- &
stakeholders balanceren
Trends in management
Top Management have sought methods to restructure their organizations
and save costs.
1. Downsizing: eliminate jobs at all levels of management, we willen
zo weinig mogelijk overtollig personeel overhouden, overgebleven
personeel moet meer functies opnemen
o Can lead to higher efficiency
o Often results in low morale and customer complaints about
service kwaliteit kan dalen, meer fouten doordat alles
sneller moet gaan, klachten worden minder goed opgevolgd
o Valkuil vermijden!
2. Empowerment: expand the tasks and responsibilities of workers
o Supervisors might be empowered to make some resource allocation decisions
o Degene die overblijven krijgen meer beslissingsmacht
o Minder druk op hogere levels van management
o Wees bewust wie je verantwoordelijkheden kan toewijzen (niet iedereen wil dit)
3. Self-managed teams: give a group of employees responsibility for supervising their own
actions, ze moeten hun eigen beslissingen maken kan doordat geschooldheid gestegen is
o The team can monitor its members and the quality of the work performed
o Bedrijfscultuur laat eerlijkheid niet altijd toe bv. peer-evaluatie
o Vraagt ook nieuwe capaciteiten: taken uitvoeren + supervisieren
o Self-managed teams zijn goed maar u moeten weten in welke teams dit kan en welke
teams hier toch niet zo geschikt voor zijn
Mission statements: example
- Waarom richten we organisatie nu eigenlijk op? Waarom bestaat dit bedrijf?
o Waarvoor staan we en wat willen we doen? Wat willen we aanbieden? Wie willen we
helpen? … nadenken over doel
o Verwoorden in mission statement = wat we willen bereiken op LT of zelf onbepaalde termijn
Altijd meer dan puur geld verdienen, niet enkel winst
3
, Breed genoeg ontwerpen zodat het al uw activiteiten omvat
WN’s gemotiveerd doordat ze hun aandeel in het mission statement zien
Goed geformuleerd = sterk communicatiemiddel omvat veel info (zie voorbeeld)
We gaan niet alleen werken, we leveren goederen en diensten,
we voeren een differentiatiestrategie door op vlak van kwaliteit,
we gaan kijken naar de ervaringen van de klanten, in welke
industrieën ze werken helpt ons sturen naar het doel
Maar voordat we kunnen managen, moeten we een
strategie hebben:
Piramide doorlopen om een sterk plan te hebben voor de
organisatie
- Zal ervoor zorgen dat uw organisatie niet in de val
loopt
Three stages of the planning process
Drie stappen:
- Wie willen we zijn? Welke doelstellingen willen we formuleren?
o Missie en doelstellingen bepalen - ondernemingsstrategie
- Strategie formuleren
o Wat is de huidige situatie en hoe gaan we daarop activeren?
- Strategie implementeren
o Toewijzen van bronnen en verantwoordelijkheden om de
stategie te implementeren
Planning levels – WHAT do they plan?
- Corporate-level: beslissingen top managers = C-niveau
3-5 j o In welke industrieën gaan we actief zijn
o Biedt een raamwerk voor alle andere planning.
- Business-level: details van de LT-doelen & structuur van de divisies
1-3 j o Middle management: hoe gaan we concurreren binnen de
gekozen strategieën in het corporate-level; Laat zien hoe het
bedrijf zal concurreren op de markt: concurrentiestrategie
(generieke strategieën van M. Porter bv. differentiëren of lage
kosten?)
o Identificeert hoe dit bedrijf de bedrijfsdoelstellingen bereikt
- Functional-level: acties ondernomen door managers op afdelingen productie, marketing, etc.
<1j o Deze plannen geven precies weer hoe business-level strategieën worden gerealiseerd
o Hoe kan ik de bronnen binnen mijn department zo goed mogelijk beheren zodat het bij-
draagt aan de bovenliggende levels? Hoe kunnen we waarde toevoegen aan de organisatie?
Planning at General Electric (GE):
Characteristics of plans
- Tijdshorizon: verwijst naar hoe ver in de toekomst het plan van toepassing is.
4
H0: Intro and management concepts: context (niet in het handboek)
Management key concepts
- Organizations: een groep van mensen die gaan samenwerken en activiteiten coordineren om
specifieke doelstellingen te bereiken People working together and coordinating their actions to
achieve specific goals.
- Goal: een gewenste toekomstige situatie da teen organisatie wil bereiken
o Profitorganisatie, vzw, ziekenhuizen doelen zullen anders zijn en afhv elke organisatie
- Management: Het proces waarbij organisatiemiddelen worden gebruikt om de doelstellingen van
de organisatie te bereiken... zo efficient inzetten mogelijk om het doel te gaan bereiken
o Planning, Organizing, Leading, and Controlling 4 functies/activiteiten van managers zijn
altijd aanwezig (goed beheersen en inzetten als rol in de organisatie)
o Na controlling feedback en terug planning; cyclus die zich steeds herhaalt
- Resources are organizational assets and include: tastbaar/ontastbaar
o Alles wat de organisatie ter beschikking heft om die doelstellingen te gaan bewerkstelligen
People; personeelsbestand
Machinery; machines
Raw materials; bronnen en input
Information, skills; informatie en kennis
Financial capital; budget
Bv. Reputatie van de organisatie kan bewust ingezet worden in de strategie van een
organisatie
Managers = mensen die verantwoordelijk zijn voor het superviseren van het gebruik van de
organisationele bronnen om die doelstellingen te gaan bewerkstelligen
- U bent verantwoordelijk als manager om juiste de bronnen te kiezen en ze op het juiste moment
in te zetten
Organizational performance
Meet hoe efficiënt & effectief managers middelen gebruiken om klanten tevreden te stellen & doelen
te bereiken
- Efficiency - efficiënt: A measure of how well resources are used to achieve a goal (Usually,
managers must try to minimize the input of resources to attain the same goal.)
o In welke mate ben je de organisationele bronnen (inputs) aan het gebruiken voor het
bereiken v/d doelstellingen verhoudingsparameter inputs in verhouding tot de outputs
o Organisatie heeft niet eindeloos veel kapitaal je moet het doen met de beschikbare
middelen beperkt in tijd, budget en kwaliteit (& middelen)
Hoe minder inputs voor eenzelfde output te realiseren, hoe beter
- Effectiveness - effectiviteit: A measure of the appropriateness of the goals chosen (are these the
right goals?), and the degree to which they are achieved
o Hoe effectief/doeltreffend zijn ze in hun acties/beslissingen om hun doelen te bereiken?
o Ben je de doelstellingen aan het bereiken en zijn ze de correcte doelstellingen voor je
organisatie
War for talent wordt war for people: “als je er gewoon al bent zijn we al blij” het wordt moeilijker
om mensen te vinden
- Legt grotere druk op het bestaande personeelsbestand
1
, Drie levels van management:
c-level of C-sweet Top Managers: Verantwoordelijk voor de prestaties van alle
of n-niveau afdelingen & heeft afdelingsoverschrijdende
bv. CEO, CFO … verantwoordelijkheid. Ze stellen organisatiedoelen vast en
n-1 niveau houden toezicht op het middenmanagement. 7 à 8
kaderleden - Performence in de gaten houden van alle departementen
n-2 niveau : functionele
hoofden, functionele
Middle Managers: Kaderleden en senior managers (best wat
eenheden met 1 iem
aan het hoofd ervaring) = Aansturen van eerstelijnsmanagers. Ze zijn ook
verantwoordelijk voor het vinden van de beste manier om
n-3 niveau* :
mensen op de vloer Kleine organisatie minder lagen afdelingsmiddelen te gebruiken om doelen te bereiken
- Iets langere termijn (aantal jaren): naar welke eenheden
Grote organisatie meer lagen max.8 à 9
gaan bronnen en budgetten om de strategie in te zetten
*Downsizing: overtollige functies weg uit de beslist hoe we ons in de markt gaan neerzetten en onze
organisatie (duur) non-management moet middelen worden toegewezen
soms al management-functies overnemen
(meer dan vroeger); kan motiverend zijn, First-line Managers : verantwoordelijk voor de dagelijkse
maar niet iederen = gap tussen generaties werking. Zij houden toezicht op de mensen die de activiteiten
uitvoeren die nodig zijn om het goed of de dienst te maken.
- Vaker op KT max. op 1 jaar
beslissen binnen hun functionele eenheid hoe ze de
middelen inzetten in lijn met de bedrijfsstrategie, moet in lijn
zijn met de bovenliggende trappen
Voeren taken uit en doen routinewerk voor de organisatie
Managerial functions (4)
- Henri Fayol was de eerste die de vier managementfuncties beschreef toen hij eind 19e eeuw CEO
was van een groot mijnbouwbedrijf; strategie bestaat als wetenschap sinds WOII (jonger, concept
bestaat al langer pas later bestudeert)
o Fayol merkte op dat managers op alle niveaus, opererend in een organisatie met of zonder
winstoogmerk, elk van de functies moeten vervuld worden:
Planning: Waar willen we naartoe? Missie? Visie?
Organizing: doelstellingen en bronnen inzetten
Efficiency en effectiviteit!
Leading: ook doorheen moeilijke tijden vooruit blijven
denken bv. tijdens corona iederen gemotiveerd
houden (leiden = management 2.0); weten waarvan
iedereen gemotiveerd wordt, mate van sensitiviteit
Controlling: continu monitoren of we goed bezig zijn
nadien begint alles opnieuw (plannen en bijsturen)
Hebben we de doelstellingen bereikt? Wat kan beter?
o Continu proces van blijven herhalen via feedback
o POLC-cyclus
- 4 functies van management: universeel
Shareholders-stakeholders: inherent conflict?
- Shareholders = aandeelhouders: kan invloed uitoefenen op de werking van een organisatie;
eigenaars die een return willen
- Stakeholders = belanghebbenden (grotere groep): elke persoon die beïnvloed wordt door of
invloed heeft op de activiteiten van een organisatie; hoe meer hoe groter de invloed
2
, o Conflict: werknemers en aandeelhouders tevreden houden soms tegenstrijdigheden
o Werkelijke macht van de onderneming ligt bij de aandeelhouders; soms met veel dus
afvaardiging via Raad van Bestuur
- Struggle for power binnen organisatie door een dichotomie tussen aandeelhouders en de CEO
(hebben de werkelijke macht)
o C-level is een gewone werknemer en kan ook ontslagen worden; Raad van bestuur (=
afvaardiging AV aandeelhouders) staat hierboven
o RvB kan belangrijkste beslissingen goed- of afkeuren
o Teleurstelling jaren aan iets werken en dan keurt RvB dit af groot spanningsveld
Andere doelen naar gelang je met het C-level of shareholders bezig bent
Parties in the conflict:
o “technostructure” (management): managers hebben meer macht en invloed of de
beslissingen dan de aandeelhouders, hoewel RvB eindverantwoordelijke en aansprakelijk is
o and countervailing power (Galbraith, 1952 and 1967) or capital providers
Determinants of the (latent) conflict:
A. DIVERGING GOALS: return on investment = dividend of goedkeuring dat winst gebruikt
wordt voor uitbreidingsinvesteringen
B. FORMAL ORGANISATION (GA versus Board)
C. BALANCE: interest, decision power, responsibility and influence voorkeuren van share- &
stakeholders balanceren
Trends in management
Top Management have sought methods to restructure their organizations
and save costs.
1. Downsizing: eliminate jobs at all levels of management, we willen
zo weinig mogelijk overtollig personeel overhouden, overgebleven
personeel moet meer functies opnemen
o Can lead to higher efficiency
o Often results in low morale and customer complaints about
service kwaliteit kan dalen, meer fouten doordat alles
sneller moet gaan, klachten worden minder goed opgevolgd
o Valkuil vermijden!
2. Empowerment: expand the tasks and responsibilities of workers
o Supervisors might be empowered to make some resource allocation decisions
o Degene die overblijven krijgen meer beslissingsmacht
o Minder druk op hogere levels van management
o Wees bewust wie je verantwoordelijkheden kan toewijzen (niet iedereen wil dit)
3. Self-managed teams: give a group of employees responsibility for supervising their own
actions, ze moeten hun eigen beslissingen maken kan doordat geschooldheid gestegen is
o The team can monitor its members and the quality of the work performed
o Bedrijfscultuur laat eerlijkheid niet altijd toe bv. peer-evaluatie
o Vraagt ook nieuwe capaciteiten: taken uitvoeren + supervisieren
o Self-managed teams zijn goed maar u moeten weten in welke teams dit kan en welke
teams hier toch niet zo geschikt voor zijn
Mission statements: example
- Waarom richten we organisatie nu eigenlijk op? Waarom bestaat dit bedrijf?
o Waarvoor staan we en wat willen we doen? Wat willen we aanbieden? Wie willen we
helpen? … nadenken over doel
o Verwoorden in mission statement = wat we willen bereiken op LT of zelf onbepaalde termijn
Altijd meer dan puur geld verdienen, niet enkel winst
3
, Breed genoeg ontwerpen zodat het al uw activiteiten omvat
WN’s gemotiveerd doordat ze hun aandeel in het mission statement zien
Goed geformuleerd = sterk communicatiemiddel omvat veel info (zie voorbeeld)
We gaan niet alleen werken, we leveren goederen en diensten,
we voeren een differentiatiestrategie door op vlak van kwaliteit,
we gaan kijken naar de ervaringen van de klanten, in welke
industrieën ze werken helpt ons sturen naar het doel
Maar voordat we kunnen managen, moeten we een
strategie hebben:
Piramide doorlopen om een sterk plan te hebben voor de
organisatie
- Zal ervoor zorgen dat uw organisatie niet in de val
loopt
Three stages of the planning process
Drie stappen:
- Wie willen we zijn? Welke doelstellingen willen we formuleren?
o Missie en doelstellingen bepalen - ondernemingsstrategie
- Strategie formuleren
o Wat is de huidige situatie en hoe gaan we daarop activeren?
- Strategie implementeren
o Toewijzen van bronnen en verantwoordelijkheden om de
stategie te implementeren
Planning levels – WHAT do they plan?
- Corporate-level: beslissingen top managers = C-niveau
3-5 j o In welke industrieën gaan we actief zijn
o Biedt een raamwerk voor alle andere planning.
- Business-level: details van de LT-doelen & structuur van de divisies
1-3 j o Middle management: hoe gaan we concurreren binnen de
gekozen strategieën in het corporate-level; Laat zien hoe het
bedrijf zal concurreren op de markt: concurrentiestrategie
(generieke strategieën van M. Porter bv. differentiëren of lage
kosten?)
o Identificeert hoe dit bedrijf de bedrijfsdoelstellingen bereikt
- Functional-level: acties ondernomen door managers op afdelingen productie, marketing, etc.
<1j o Deze plannen geven precies weer hoe business-level strategieën worden gerealiseerd
o Hoe kan ik de bronnen binnen mijn department zo goed mogelijk beheren zodat het bij-
draagt aan de bovenliggende levels? Hoe kunnen we waarde toevoegen aan de organisatie?
Planning at General Electric (GE):
Characteristics of plans
- Tijdshorizon: verwijst naar hoe ver in de toekomst het plan van toepassing is.
4
