Strategy: An International
Perspective - Bob de Wit
Hoofdstuk 1 - Introductie
If the only tool you have is a hammer, you threat everything like it’s a nail (Maslow)
Er is geen consistente definitie van strategie doordat er veel verschillende meningen over bestaan.
2 verschillende benaderingen om te leren:
• Tools driven: eerst de hulpmiddelen gebruiken om een probleem op te lossen.
• Problem given: eerst het probleem begrijpen en vervolgens zoeken naar een juiste
oplossing gebaseerd op het type probleem.
Strategiseren: het cognitieve proces van individuele strategen
Missie en visie: doel als aanjager van de strategische activiteiten
Strategen zijn rationele actoren → identificeren, bepalen, evalueren, kiezen, vertalen, uitgevoerd
op basis van rationaliteit (logisch) en belangrijke factoren.
Strategiseren draait om het waarnemen van krachten, zwakten, de voor te stellen kansen en
bedreigingen om zo de toekomst te creëren. Verbeelding en oordel zijn belangrijker dan de
logische keuze. Het maken van een strategie is bedoeld om bepaalde doelen te behalen. Vaak
wordt een strategie bepaald aan de hand van de shareholders of stakeholders.
Drie dimensies van strategie
Het is mogelijk om 1 dimensie per keer te gebruiken, maar er moet altijd gedacht worden aan de
andere dimensies. Strategie is meestal atomistisch in plaats van holistisch (richt zich op 1 of 2
dimensies).
1. Strategy content: het combineren van beslissingen en keuzes die een bedrijf leidt naar de
toekomst (what).
2. Strategy process: de manier waarop strategieën tot stand komen (how, who, when)
3. Strategy context: een set van omstandigheden waarin content en processen zijn bepaald
(where).
1. Strategy content
Het meest voorkomende onderscheid tussen aggregatieniveaus in strategie:
1. Functional: specifieke functionele aspecten van een bedrijf (marketing, financial).
2. Business: integratie van strategieën op functioneel niveau voor verschillende producten
bedoeld voor een specifieke groep van klanten (markt gericht of hulpbron gericht)
3. Corporate level / multi business: de verschillende business level strategieën.
4. Netwerk level: bedrijven die zich samenvoegen in groepen of twee of meer samenwerkende
organisaties.
2. Strategy process
Traditioneel → strategie proces → een lineair progressie door middel van een aantal verschillende
stappen. Strategie kan veranderen naar verloop van tijd. Strategie verandering gaat vaak meer
geleidelijk en gefragmenteerd, dan radicaal en gecoördineerd. Daarnaast is het zo dat het
verbeteren van bestaande producten net zo belangrijk is als nieuwe producten.
1. De analyse fase: het identificeren van de kansen en bedreigingen van de omgeving (extern),
en het identificeren van de krachten en zwaktes van het bedrijf (intern).
2. Formuleringsfase: vaststellen welke strategische opties beschikbaar zijn, evalueren van deze
opties en kiezen van een.
1
,3. Implementatie fase: de gekozen strategische optie is vertaald in een aantal concrete
activiteiten.
3. Strategy context
Heeft de strateeg controle over de context? of is de context afhankelijk?
1. Organisatorische context: organisatorische omstandigheden bepalen het proces van de
strategie en de inhoud of controle over de hoeveelheid actie.
2. Industrie context: afhankelijk van de bedrijfstak omstandigheden.
3. Internationale context: aanpassing aan diversiteit van de internationale context is vereist of
heeft de vrijheid om de inhoud van het strategieproces te kiezen
Elk hoofdstuk is opgebouwd aan de hand van paradoxen. Zie tabel hier onder.
Strategische topics Paradoxen Perspectieven
Strategizing Logic vs intuition Analytic reasoning vs holistic reasoning
Missioning and visioning Profitability vs responsibility Shareholder value vs stakeholder value
Business level strategy Markets vs resources Outside-in vs inside-out
Network level strategy Responsiveness vs synergy Portfolio organization vs integrated
organization
Strategy formation Competition vs cooperation Discrete organizations vs embedded
organization
Strategic change Deliberateness vs emergence Strategic planning vs strategic
incrementalism
Strategic innovation Revoluation vs evolution Discontinuous renewal vs continuous
renewal
Industry context Exploitation vs exploration Industry dynamics vs industry leadership
Organizational context Control vs chaos Organizational leadership vs organizational
dynamics
International context Globalization vs localization Global convergence vs international diversity
Omgaan met paradoxen aan de hand van Tushman:
• Navigating: focussen op het tegenovergestelde element per keer.
• Parallel processing: scheidt de tegengestelde elementen in verschillende interne en externe
organisatorische eenheden.
• Balancing: managen van tegenovergestelde vragen door afweging van elementen van de
tegenovergestelde vraag, en blenden van de meest geschikte balans.
• Juxtaposing: tegelijkertijd managen van tegenovergestelde vraag op een permanente basis -
resolving: arrive at a higher level equilibrium, ontwikkelen van nieuwe synthesis tussen
concurrerende vragen of door de spanning te exploiteren.
• embracing: omhelzen en actief gebruiken van de spanning als een bron van creativiteit en
kansen.
2
, Hoofdstuk 2 - Strategizing
A mind all logic is a knife all blade. It makes the hand bleed that uses it. (Tagore)
De kwestie van strategisch redeneren
Het menselijk vermogen om te weten is cognitie, een strateeg wil weten welke strategische
problemen de organisatie mee wordt geconfronteerd. Ze nemen deel aan de cognitieve activiteiten
(begrijpen en er van leren) → Strategic reasoning process
Cognitieve activiteiten
Mentale taken die invloed hebben op het toenemen van de strategische kennis. Een onderscheid
kan gemaakt worden in activiteiten die te maken hebben met het definiëren van een strategisch
probleem en activiteiten die te maken hebben met het oplossen van een strategisch probleem.
Verschillende elementen van strategische redeneringsproces die niet persé op volgorde zijn:
1. Identifying: bewust worden van deze uitdaging en het belang ervan erkennen.
2. Diagnosing: de structuur van het probleem proberen te begrijpen en onderliggende oorzaken.
3. Conceiving: het bedenken van een potentiële oplossing en selecteer de meest geschikte.
4. Realizing: concrete acties ondernomen en resultaten behaald.
Cognitieve vermogen
Het menselijk brein is beperkt to een bepaald aantal kennis dat het kan opslaan. De beperkingen
van het menselijke cognitief vermogen komt door drie factoren:
1. Beperkte informatie sensing mogelijkheid: beperkt info opnemen.
2. Beperkte informatie processing capaciteit: beperkte verwerkingscapaciteit.
3. Beperkte informatie opslag capaciteit: (korte termijn geheugen)
Om om te gaan met deze beperking heeft het brein bedacht om informatie op een andere manier
op te slaan. Hersenen werken daarom met een mentale kaart/cognitive mapping. De mentale kaart
geeft aan hoe een persoon de omgeving bekijkt en interpreteert. Het is een representatie van het
cognitieve beeld dat een individu zich heeft gevormd. Het proces is afhankelijk van perceptie en
cognitie. Er zijn grote verschillen tussen de mentale kaarten van individuen, omdat iedereen zich
een ander beeld van de werkelijkheid vormt. Op basis van zijn persoonlijke mentale kaart beweegt
een individu zich door de werkelijkheid. Het nadeel van cognitive maps is dat het een hoge mate
van stijfheid heeft, iemand veranderd over het algemeen niet snel van mening.
The paradox of logic and intuition
Information’s pretty thin stuff, unless mixed with experience (Day).
Hoewel logica en intuïtie elkaars tegenstellingen zijn, moeten ze worden gemengd.
• Demand for logical thinking: Logica kan helpen om vooroordelen en verouderde cognitieve
kaarten te overwinnen. (Koude cognitie -> logica, oorzaak-gevolg)
• Demand for intuitive thinking: vraag naar intuïtief denken Informeel en holistisch
beoordelingsproces (hete cognitie) onbewuste opgeslagen informatie in de hersenen
Perspectives on strategizing
Irrationaly held truths may be more harmful than reasoned errors (Huxely)
Vind een balans tussen intuïtie en logisch denken
De Analytical Reasoning Perspective
Strategiseren moet een overwegend bewust analytisch proces zijn, waarbij logica de hoofdvorm
moet zijn. Analytische vaardigheden → redeneren
Herkenning, analyse, formulering, implementatie, wanneer nieuwe informatie wordt
teruggewonnen en enkele stappen opnieuw worden uitgevoerd.
Simon → begrensde rationaliteit → mensen handelen opzettelijk rationeel, maar slechts beperkt.
3
Perspective - Bob de Wit
Hoofdstuk 1 - Introductie
If the only tool you have is a hammer, you threat everything like it’s a nail (Maslow)
Er is geen consistente definitie van strategie doordat er veel verschillende meningen over bestaan.
2 verschillende benaderingen om te leren:
• Tools driven: eerst de hulpmiddelen gebruiken om een probleem op te lossen.
• Problem given: eerst het probleem begrijpen en vervolgens zoeken naar een juiste
oplossing gebaseerd op het type probleem.
Strategiseren: het cognitieve proces van individuele strategen
Missie en visie: doel als aanjager van de strategische activiteiten
Strategen zijn rationele actoren → identificeren, bepalen, evalueren, kiezen, vertalen, uitgevoerd
op basis van rationaliteit (logisch) en belangrijke factoren.
Strategiseren draait om het waarnemen van krachten, zwakten, de voor te stellen kansen en
bedreigingen om zo de toekomst te creëren. Verbeelding en oordel zijn belangrijker dan de
logische keuze. Het maken van een strategie is bedoeld om bepaalde doelen te behalen. Vaak
wordt een strategie bepaald aan de hand van de shareholders of stakeholders.
Drie dimensies van strategie
Het is mogelijk om 1 dimensie per keer te gebruiken, maar er moet altijd gedacht worden aan de
andere dimensies. Strategie is meestal atomistisch in plaats van holistisch (richt zich op 1 of 2
dimensies).
1. Strategy content: het combineren van beslissingen en keuzes die een bedrijf leidt naar de
toekomst (what).
2. Strategy process: de manier waarop strategieën tot stand komen (how, who, when)
3. Strategy context: een set van omstandigheden waarin content en processen zijn bepaald
(where).
1. Strategy content
Het meest voorkomende onderscheid tussen aggregatieniveaus in strategie:
1. Functional: specifieke functionele aspecten van een bedrijf (marketing, financial).
2. Business: integratie van strategieën op functioneel niveau voor verschillende producten
bedoeld voor een specifieke groep van klanten (markt gericht of hulpbron gericht)
3. Corporate level / multi business: de verschillende business level strategieën.
4. Netwerk level: bedrijven die zich samenvoegen in groepen of twee of meer samenwerkende
organisaties.
2. Strategy process
Traditioneel → strategie proces → een lineair progressie door middel van een aantal verschillende
stappen. Strategie kan veranderen naar verloop van tijd. Strategie verandering gaat vaak meer
geleidelijk en gefragmenteerd, dan radicaal en gecoördineerd. Daarnaast is het zo dat het
verbeteren van bestaande producten net zo belangrijk is als nieuwe producten.
1. De analyse fase: het identificeren van de kansen en bedreigingen van de omgeving (extern),
en het identificeren van de krachten en zwaktes van het bedrijf (intern).
2. Formuleringsfase: vaststellen welke strategische opties beschikbaar zijn, evalueren van deze
opties en kiezen van een.
1
,3. Implementatie fase: de gekozen strategische optie is vertaald in een aantal concrete
activiteiten.
3. Strategy context
Heeft de strateeg controle over de context? of is de context afhankelijk?
1. Organisatorische context: organisatorische omstandigheden bepalen het proces van de
strategie en de inhoud of controle over de hoeveelheid actie.
2. Industrie context: afhankelijk van de bedrijfstak omstandigheden.
3. Internationale context: aanpassing aan diversiteit van de internationale context is vereist of
heeft de vrijheid om de inhoud van het strategieproces te kiezen
Elk hoofdstuk is opgebouwd aan de hand van paradoxen. Zie tabel hier onder.
Strategische topics Paradoxen Perspectieven
Strategizing Logic vs intuition Analytic reasoning vs holistic reasoning
Missioning and visioning Profitability vs responsibility Shareholder value vs stakeholder value
Business level strategy Markets vs resources Outside-in vs inside-out
Network level strategy Responsiveness vs synergy Portfolio organization vs integrated
organization
Strategy formation Competition vs cooperation Discrete organizations vs embedded
organization
Strategic change Deliberateness vs emergence Strategic planning vs strategic
incrementalism
Strategic innovation Revoluation vs evolution Discontinuous renewal vs continuous
renewal
Industry context Exploitation vs exploration Industry dynamics vs industry leadership
Organizational context Control vs chaos Organizational leadership vs organizational
dynamics
International context Globalization vs localization Global convergence vs international diversity
Omgaan met paradoxen aan de hand van Tushman:
• Navigating: focussen op het tegenovergestelde element per keer.
• Parallel processing: scheidt de tegengestelde elementen in verschillende interne en externe
organisatorische eenheden.
• Balancing: managen van tegenovergestelde vragen door afweging van elementen van de
tegenovergestelde vraag, en blenden van de meest geschikte balans.
• Juxtaposing: tegelijkertijd managen van tegenovergestelde vraag op een permanente basis -
resolving: arrive at a higher level equilibrium, ontwikkelen van nieuwe synthesis tussen
concurrerende vragen of door de spanning te exploiteren.
• embracing: omhelzen en actief gebruiken van de spanning als een bron van creativiteit en
kansen.
2
, Hoofdstuk 2 - Strategizing
A mind all logic is a knife all blade. It makes the hand bleed that uses it. (Tagore)
De kwestie van strategisch redeneren
Het menselijk vermogen om te weten is cognitie, een strateeg wil weten welke strategische
problemen de organisatie mee wordt geconfronteerd. Ze nemen deel aan de cognitieve activiteiten
(begrijpen en er van leren) → Strategic reasoning process
Cognitieve activiteiten
Mentale taken die invloed hebben op het toenemen van de strategische kennis. Een onderscheid
kan gemaakt worden in activiteiten die te maken hebben met het definiëren van een strategisch
probleem en activiteiten die te maken hebben met het oplossen van een strategisch probleem.
Verschillende elementen van strategische redeneringsproces die niet persé op volgorde zijn:
1. Identifying: bewust worden van deze uitdaging en het belang ervan erkennen.
2. Diagnosing: de structuur van het probleem proberen te begrijpen en onderliggende oorzaken.
3. Conceiving: het bedenken van een potentiële oplossing en selecteer de meest geschikte.
4. Realizing: concrete acties ondernomen en resultaten behaald.
Cognitieve vermogen
Het menselijk brein is beperkt to een bepaald aantal kennis dat het kan opslaan. De beperkingen
van het menselijke cognitief vermogen komt door drie factoren:
1. Beperkte informatie sensing mogelijkheid: beperkt info opnemen.
2. Beperkte informatie processing capaciteit: beperkte verwerkingscapaciteit.
3. Beperkte informatie opslag capaciteit: (korte termijn geheugen)
Om om te gaan met deze beperking heeft het brein bedacht om informatie op een andere manier
op te slaan. Hersenen werken daarom met een mentale kaart/cognitive mapping. De mentale kaart
geeft aan hoe een persoon de omgeving bekijkt en interpreteert. Het is een representatie van het
cognitieve beeld dat een individu zich heeft gevormd. Het proces is afhankelijk van perceptie en
cognitie. Er zijn grote verschillen tussen de mentale kaarten van individuen, omdat iedereen zich
een ander beeld van de werkelijkheid vormt. Op basis van zijn persoonlijke mentale kaart beweegt
een individu zich door de werkelijkheid. Het nadeel van cognitive maps is dat het een hoge mate
van stijfheid heeft, iemand veranderd over het algemeen niet snel van mening.
The paradox of logic and intuition
Information’s pretty thin stuff, unless mixed with experience (Day).
Hoewel logica en intuïtie elkaars tegenstellingen zijn, moeten ze worden gemengd.
• Demand for logical thinking: Logica kan helpen om vooroordelen en verouderde cognitieve
kaarten te overwinnen. (Koude cognitie -> logica, oorzaak-gevolg)
• Demand for intuitive thinking: vraag naar intuïtief denken Informeel en holistisch
beoordelingsproces (hete cognitie) onbewuste opgeslagen informatie in de hersenen
Perspectives on strategizing
Irrationaly held truths may be more harmful than reasoned errors (Huxely)
Vind een balans tussen intuïtie en logisch denken
De Analytical Reasoning Perspective
Strategiseren moet een overwegend bewust analytisch proces zijn, waarbij logica de hoofdvorm
moet zijn. Analytische vaardigheden → redeneren
Herkenning, analyse, formulering, implementatie, wanneer nieuwe informatie wordt
teruggewonnen en enkele stappen opnieuw worden uitgevoerd.
Simon → begrensde rationaliteit → mensen handelen opzettelijk rationeel, maar slechts beperkt.
3
