Samenvatting Tentamenstof 4. Financiële consequenties
Asset- en onderhoudsmanagement
Hoofdstuk 12 Prestatiegericht uitbesteden van beheer en
onderhoud
12.2.5 Consequenties uitbesteding (beheer en) onderhoud
Het uitbesteden van taken kan zowel voor- als nadelen met zich meebrengen voor
organisaties. Dit hangt enerzijds af van wat je uitbesteedt en anderzijds op welke wijze dat
gebeurt. Gaat het om het uitbesteden van uitvoeringswerkzaamheden op operationeel
niveau, omdat je geen (of een beperkte) technische dienst hebt, of gaat het om de
beheertaken en/of advieswerkzaamheden op meer tactisch niveau.
De voor- en nadelen zullen, indien je voor de keuze staat, gewogen moeten worden, waarbij
de mogelijke risico’s op het gebied van kosten, interne organisatie, continuïteit, kwaliteit en
beheersbaarheid vooraf in kaart gebracht dienen te worden. Je moet je realiseren dat de
eindverantwoordelijkheid voor het vastgoed altijd bij de eigenaar blijft liggen.
De voor- en nadelen zijn deels algemeen, maar deels ook organisatiegebonden. Het gevolg
kan in de ene situatie een voordeel en in de andere situatie een nadeel zijn. Met andere
woorden: niet elk voor- en nadeel is op elke situatie en in dezelfde mate van toepassing voor
elke organisatie. Het uitbesteden om slechts een financieel voordeel te behalen is in ieder
geval nooit een goede keuze. Ook het kwalitatieve resultaat is van belang en omvat zowel
de technische kwaliteit als de kwaliteit van de dienstverlening.
Aan het uitbesteden van beheer en onderhoud zijn zowel voor- als nadelen verbonden.
Deze worden mede bepaald door de gekozen contractvorm en de verdeling van
verantwoordelijkheden tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.
Voordelen voor het uitbesteden van beheer en onderhoudswerkzaamheden
Vaste marktconforme kosten
Het werk wordt aanbesteed. Het gevolg is dat er een vaste prijsafspraak voor de te leveren
dienstverlening en uitvoering op een afgesproken niveau ligt. Daarmee is bekend wat de
kosten nu en mogelijk op langere termijn zijn.
Flexibiliteit
- De eigen organisatie wordt flexibeler, omdat die kleiner is en daarmee beter in kan
spelen op ontwikkelingen in de markt. Het ontslaan van eigen medewerkers is dan
vaak minder snel aan de orde.
- Het is eenvoudiger om een contract inhoudelijk te wijzigen of stop te zetten indien
daar reden toe is.
- Pieken in de uitvoering van het onderhoud kunnen eenvoudiger worden opgevangen.
- Er kan sneller ingespeeld worden op actuele ontwikkelingen en calamiteiten.
- Er zijn sturingsmogelijkheden op looptijd door een vaste contractperiode met
verlengingsopties.
Kennis
Opbouwen en in stand houden van interne specialistisch kennis is niet nodig, wel dien je een
brede helikopterview te hebben.
,Kwaliteit
Sturen op kwaliteit is eenvoudiger als je uitbesteedt.
Minder medewerkers
- Door uitbesteden zijn met name op uitvoerend niveau minder werknemers binnen de
eigen organisatie nodig.
- Dit betreft zowel uitvoerende, maar ook leidinggevende en
administratief/ondersteunende medewerkers.
- Er zijn minder fysieke werkplekken nodig met daarmee samenhangende kosten.
- Minder kwetsbaar voor kort en langdurig verzuim, de opdrachtnemer dient voor een
oplossing te zorgen om de continuïteit te borgen.
Garantie op het werk
- Door opdrachtnemers worden afhankelijk van de aard van het werk ook garanties
(onder voorwaarden) afgegeven op het resultaat en de kwaliteit.
- Indien werkzaamheden niet conform opdracht/contract zijn uitgevoerd, komen de
herstelkosten voor rekening van de opdrachtnemer en niet van de opdrachtgever.
Nadelen van het uitbesteden van onderhoudswerkzaamheden
Afhankelijkheid derden
- Kennis over bouw- en installatiedelen ligt bij de opdrachtnemer/derden.
- Geen directe invloed meer en dus minder directe sturingsmogelijkheden.
- De wijze van aansturing en toezicht wordt anders (van direct naar indirect).
- Geen zicht meer op nauwkeurige raming van de kosten. Kennis en ervaring daarover
voor de toekomst (op basis van nacalculaties) gaat verloren.
- Eigen personeel is op de hoogte van veiligheidsprocedures en kan, indien
noodzakelijk, geheimhouding beter waarborgen dan externen.
Verlies van kennis
- De eigen organisatie raakt inhoudelijk kennis en vaardigheden kwijt.
- De ervaring met en inzicht in de eigen gebouwen komt bij derden te liggen.
- Extra noodzaak tot vastleggen van procedures, kennis en ervaring.
- Extra risico-inschatting en beoordeling vooraf nodig.
Verlies van betrokkenheid
- Binnen de eigen organisatie kan het risico ontstaan van minder betrokkenheid bij de
klant. Daarmee kan het primaire proces gevaar lopen en leiden tot verlies van de
klant. De directe klantcontacten lopen via de opdrachtnemer en niet meer via de
eigen organisatie. De eigen organisatie kan zich dan ook minder profileren.
- Het belang en het resultaat van het werk voor de bewoner (klant) is bij de
opdrachtnemer vaak minder in het vizier, de bewoner is tenslotte niet de
opdrachtgever, maar de verhuurder. Hij heeft een opdracht, daar wordt hij voor
betaald en die voert hij uit. Als de huurder het anders wil, zal de opdrachtnemer hier
niet op ingaan tenzij hij hiervoor een opdracht van de verhuurder krijgt.
Bij een woningcorporatie speelt vaak ook het sociale aspect van betrokkenheid bij de eigen
huurders een rol en het bewaken van de veiligheid binnen wooncomplexen.
Opdrachtnemers met wisselende medewerkers hebben daar minder of geen tijd en
,aandacht voor en het ontbreekt al helemaal als dit niet in de uitvraag en kosten is
meegenomen.
Vraagt andere (meer intensieve) aansturing en toezicht
- Intern kunnen zaken vaak anders afgehandeld worden dan bij een derde partij. Met
een derde partij vormt het contract de basis waarop afgerekend wordt, zowel
financieel als procesmatig. Dit moet gemotiveerd gebeuren op basis van resultaten
uit bijvoorbeeld toezicht. Er zal meer vastgelegd moeten worden.
- Interne protocollen dienen nog strakker omschreven en gevolgd te worden, zowel bij
de opdrachtgever als de opdrachtnemer.
- Voortdurende afstemming tussen ten minste de 4 betrokken partijen (gebruiker,
opdrachtgever, interne organisatie en opdrachtnemer).
- Sturingsfactoren: kwaliteit, snelheid, klanttevredenheid en kosten.
, Huisvestingsmanagement
Hoofdstuk 1 Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
§4 Bedrijfseconomische impact van huisvesting
Kosten, opbrengsten en (toegevoegde) waarde van huisvesting komen direct of indirect tot
uitdrukking in de financiële prestaties van de organisatie. In bedrijfseconomische termen
bestaan de financiële prestaties van een organisatie uit de winst-en-verliesrekening
(resultatenrekening) en de balans + de daaruit af te leiden ratio’s voor liquiditeit, solvabiliteit,
rentabiliteit en activiteit.
Een belangrijke graadmeter voor de winstgevendheid van een organisatie is de ratio
rentabiliteit totaal vermogen (return on investment). Deze ratio relateert het
bedrijfsresultaat aan het totaal (gemiddeld) geïnvesteerde vermogen. De relaties tussen
huisvesting en de belangrijkste onderdelen van de winst-en-verliesrekening en de balans
kunnen worden weergegeven met een DuPont-schema. Dit schema laat zien hoe
huisvesting langs 3 wegen kan bijdragen aan winstgevendheid: door verhoging van de
omzet, verlaging van de kosten en verlaging van het geïnvesteerde vermogen.
1.4.1 Huisvesting in relatie tot opbrengsten
Huisvesting kan direct en indirect effect op de opbrengsten hebben.
Direct effect van huisvesting op de opbrengsten
Van opbrengsten van huisvesting in de winst-en-verliesrekening is sprake bij verkoop van
vastgoed (incidentele baten) en bij (onder)verhuur van ruimte. Bij veel organisaties is dit niet
aan de orde.
Asset- en onderhoudsmanagement
Hoofdstuk 12 Prestatiegericht uitbesteden van beheer en
onderhoud
12.2.5 Consequenties uitbesteding (beheer en) onderhoud
Het uitbesteden van taken kan zowel voor- als nadelen met zich meebrengen voor
organisaties. Dit hangt enerzijds af van wat je uitbesteedt en anderzijds op welke wijze dat
gebeurt. Gaat het om het uitbesteden van uitvoeringswerkzaamheden op operationeel
niveau, omdat je geen (of een beperkte) technische dienst hebt, of gaat het om de
beheertaken en/of advieswerkzaamheden op meer tactisch niveau.
De voor- en nadelen zullen, indien je voor de keuze staat, gewogen moeten worden, waarbij
de mogelijke risico’s op het gebied van kosten, interne organisatie, continuïteit, kwaliteit en
beheersbaarheid vooraf in kaart gebracht dienen te worden. Je moet je realiseren dat de
eindverantwoordelijkheid voor het vastgoed altijd bij de eigenaar blijft liggen.
De voor- en nadelen zijn deels algemeen, maar deels ook organisatiegebonden. Het gevolg
kan in de ene situatie een voordeel en in de andere situatie een nadeel zijn. Met andere
woorden: niet elk voor- en nadeel is op elke situatie en in dezelfde mate van toepassing voor
elke organisatie. Het uitbesteden om slechts een financieel voordeel te behalen is in ieder
geval nooit een goede keuze. Ook het kwalitatieve resultaat is van belang en omvat zowel
de technische kwaliteit als de kwaliteit van de dienstverlening.
Aan het uitbesteden van beheer en onderhoud zijn zowel voor- als nadelen verbonden.
Deze worden mede bepaald door de gekozen contractvorm en de verdeling van
verantwoordelijkheden tussen opdrachtnemer en opdrachtgever.
Voordelen voor het uitbesteden van beheer en onderhoudswerkzaamheden
Vaste marktconforme kosten
Het werk wordt aanbesteed. Het gevolg is dat er een vaste prijsafspraak voor de te leveren
dienstverlening en uitvoering op een afgesproken niveau ligt. Daarmee is bekend wat de
kosten nu en mogelijk op langere termijn zijn.
Flexibiliteit
- De eigen organisatie wordt flexibeler, omdat die kleiner is en daarmee beter in kan
spelen op ontwikkelingen in de markt. Het ontslaan van eigen medewerkers is dan
vaak minder snel aan de orde.
- Het is eenvoudiger om een contract inhoudelijk te wijzigen of stop te zetten indien
daar reden toe is.
- Pieken in de uitvoering van het onderhoud kunnen eenvoudiger worden opgevangen.
- Er kan sneller ingespeeld worden op actuele ontwikkelingen en calamiteiten.
- Er zijn sturingsmogelijkheden op looptijd door een vaste contractperiode met
verlengingsopties.
Kennis
Opbouwen en in stand houden van interne specialistisch kennis is niet nodig, wel dien je een
brede helikopterview te hebben.
,Kwaliteit
Sturen op kwaliteit is eenvoudiger als je uitbesteedt.
Minder medewerkers
- Door uitbesteden zijn met name op uitvoerend niveau minder werknemers binnen de
eigen organisatie nodig.
- Dit betreft zowel uitvoerende, maar ook leidinggevende en
administratief/ondersteunende medewerkers.
- Er zijn minder fysieke werkplekken nodig met daarmee samenhangende kosten.
- Minder kwetsbaar voor kort en langdurig verzuim, de opdrachtnemer dient voor een
oplossing te zorgen om de continuïteit te borgen.
Garantie op het werk
- Door opdrachtnemers worden afhankelijk van de aard van het werk ook garanties
(onder voorwaarden) afgegeven op het resultaat en de kwaliteit.
- Indien werkzaamheden niet conform opdracht/contract zijn uitgevoerd, komen de
herstelkosten voor rekening van de opdrachtnemer en niet van de opdrachtgever.
Nadelen van het uitbesteden van onderhoudswerkzaamheden
Afhankelijkheid derden
- Kennis over bouw- en installatiedelen ligt bij de opdrachtnemer/derden.
- Geen directe invloed meer en dus minder directe sturingsmogelijkheden.
- De wijze van aansturing en toezicht wordt anders (van direct naar indirect).
- Geen zicht meer op nauwkeurige raming van de kosten. Kennis en ervaring daarover
voor de toekomst (op basis van nacalculaties) gaat verloren.
- Eigen personeel is op de hoogte van veiligheidsprocedures en kan, indien
noodzakelijk, geheimhouding beter waarborgen dan externen.
Verlies van kennis
- De eigen organisatie raakt inhoudelijk kennis en vaardigheden kwijt.
- De ervaring met en inzicht in de eigen gebouwen komt bij derden te liggen.
- Extra noodzaak tot vastleggen van procedures, kennis en ervaring.
- Extra risico-inschatting en beoordeling vooraf nodig.
Verlies van betrokkenheid
- Binnen de eigen organisatie kan het risico ontstaan van minder betrokkenheid bij de
klant. Daarmee kan het primaire proces gevaar lopen en leiden tot verlies van de
klant. De directe klantcontacten lopen via de opdrachtnemer en niet meer via de
eigen organisatie. De eigen organisatie kan zich dan ook minder profileren.
- Het belang en het resultaat van het werk voor de bewoner (klant) is bij de
opdrachtnemer vaak minder in het vizier, de bewoner is tenslotte niet de
opdrachtgever, maar de verhuurder. Hij heeft een opdracht, daar wordt hij voor
betaald en die voert hij uit. Als de huurder het anders wil, zal de opdrachtnemer hier
niet op ingaan tenzij hij hiervoor een opdracht van de verhuurder krijgt.
Bij een woningcorporatie speelt vaak ook het sociale aspect van betrokkenheid bij de eigen
huurders een rol en het bewaken van de veiligheid binnen wooncomplexen.
Opdrachtnemers met wisselende medewerkers hebben daar minder of geen tijd en
,aandacht voor en het ontbreekt al helemaal als dit niet in de uitvraag en kosten is
meegenomen.
Vraagt andere (meer intensieve) aansturing en toezicht
- Intern kunnen zaken vaak anders afgehandeld worden dan bij een derde partij. Met
een derde partij vormt het contract de basis waarop afgerekend wordt, zowel
financieel als procesmatig. Dit moet gemotiveerd gebeuren op basis van resultaten
uit bijvoorbeeld toezicht. Er zal meer vastgelegd moeten worden.
- Interne protocollen dienen nog strakker omschreven en gevolgd te worden, zowel bij
de opdrachtgever als de opdrachtnemer.
- Voortdurende afstemming tussen ten minste de 4 betrokken partijen (gebruiker,
opdrachtgever, interne organisatie en opdrachtnemer).
- Sturingsfactoren: kwaliteit, snelheid, klanttevredenheid en kosten.
, Huisvestingsmanagement
Hoofdstuk 1 Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
§4 Bedrijfseconomische impact van huisvesting
Kosten, opbrengsten en (toegevoegde) waarde van huisvesting komen direct of indirect tot
uitdrukking in de financiële prestaties van de organisatie. In bedrijfseconomische termen
bestaan de financiële prestaties van een organisatie uit de winst-en-verliesrekening
(resultatenrekening) en de balans + de daaruit af te leiden ratio’s voor liquiditeit, solvabiliteit,
rentabiliteit en activiteit.
Een belangrijke graadmeter voor de winstgevendheid van een organisatie is de ratio
rentabiliteit totaal vermogen (return on investment). Deze ratio relateert het
bedrijfsresultaat aan het totaal (gemiddeld) geïnvesteerde vermogen. De relaties tussen
huisvesting en de belangrijkste onderdelen van de winst-en-verliesrekening en de balans
kunnen worden weergegeven met een DuPont-schema. Dit schema laat zien hoe
huisvesting langs 3 wegen kan bijdragen aan winstgevendheid: door verhoging van de
omzet, verlaging van de kosten en verlaging van het geïnvesteerde vermogen.
1.4.1 Huisvesting in relatie tot opbrengsten
Huisvesting kan direct en indirect effect op de opbrengsten hebben.
Direct effect van huisvesting op de opbrengsten
Van opbrengsten van huisvesting in de winst-en-verliesrekening is sprake bij verkoop van
vastgoed (incidentele baten) en bij (onder)verhuur van ruimte. Bij veel organisaties is dit niet
aan de orde.
