Praktijkplan
Masterclass Verandermanagement
Evaluatie van het veranderproces
betreffende de organisatiestructuur van de opleiding Fysiotherapie
(Couse-Baker, 2017)
S.H.M. Blaazer
Studentnummer 4808128
8 Oktober 2023
NCOI
Master of Business Administration (MBA)
Masterclass Verandermanagement
Docent: Alexandra van ‘t Geloof-Witte
,Voorwoord
Dit praktijkplan is door mij geschreven als eindopdracht van de masterclass Verandermanagement.
Ik ben Marja Blaazer en ben sinds 1993 werkzaam bij de Hogeschool van Amsterdam (HvA). De laatste
15 jaar ben ik opleidingsmanager van verschillende opleidingen geweest, sinds 2019 van de opleiding
Fysiotherapie.
Als opleidingsmanager ben ik integraal verantwoordelijk voor de opleiding op de gebieden
- Financiën;
- HR;
- Positionering en marketing;
- Kwaliteit en externe validatie;
- Organisatie.
Deze masterclass Verandermanagement is de laatste masterclass die ik afrond binnen de Master of
Business Administration (MBA). Eerdere masterclasses die ik heb gevolgd zijn “Financieel
Management”, “Bedrijfskundig Procesmanagement”, “Organisatie en Management”, “Strategisch
Management”, “Authentiek Leiderschap” en “Business Development”.
Ik wil de docent van deze masterclass, Alexandra van “t Geloof-Witte, willen bedanken voor haar
lessen. Vanuit grote betrokkenheid en kennis van verandermanagement heeft zij op een energieke en
inspirerende manier haar lessen vormgegeven en overgebracht. Dank daarvoor!
In overleg met Alexandra heb ik gekozen om de evaluatie van een recent veranderproces te beschrijven
in dit paper. Het inleveren ervan heb ik daarom tweemaal uitgesteld. Het uitstellen van de inleverdatum
heeft mij de mogelijkheid gegeven de evaluatie tot een zover mogelijk punt in het proces uit te voeren.
Ik hoop dat dit uitstel geen negatieve gevolgen heeft gehad voor de beoordelaar van dit praktijkplan.
Wanneer dat wel het geval is bied ik mijn gemeende excuses aan.
Rest mij de lezer veel plezier te wensen bij het lezen van dit evaluatieve praktijkplan.
Marja Blaazer
Paper Verandermanagement, Marja Blaazer 1
, Samenvatting
Dit paper evalueert het veranderproces richting een nieuwe organisatiestructuur van de opleiding
Fysiotherapie van de Hogeschool van Amsterdam (HvA).
De toegenomen studentaantallen van deze opleiding, de daarmee gepaarde uitbreiding van het
docententeam en een nieuw curriculum waar ontwikkelingsgericht leren centraal staat, zijn de
aanleiding om de organisatiestructuur van de opleiding te herzien. De ontwikkeling van de nieuwe
organisatiestructuur wordt gezien als een geplande “tweede-ordeverandering” met emergente
aspecten.
Om in kaart te brengen hoe het proces van de verandering is vormgegeven, zijn zes fasen
onderscheiden, oriënteren, diagnosticeren, koers zoeken, veranderen, interveniëren en evalueren en
leren (Boonstra, 2020). Met name de fase van diagnosticeren is niet goed doorlopen. Om de
verandernoodzaak vast te stellen is gebruik gemaakt van documentatie, observatie, interviews en
participatie. Bij het stellen van de diagnose hadden er meer mensen van buiten het management (MT)
betrokken kunnen worden zodat er een rijkere diagnose vanuit meer gezichtspunten was gesteld.
De veranderdynamiek en de verandercapaciteit zijn niet vooraf gediagnosticeerd.
De weerstand die deze verandering met zich mee bracht was beperkt. Het beperkte zich tot een aantal
coördinatoren waarbij de weerstand zich niet zozeer richtte op de inhoud van de verandering, maar op
het veranderproces zelf en dan specifiek op de wijze waarin zij betrokken werden in de fase van
koerszoeken. Om bij een volgend veranderproces vooraf zicht te hebben op de veranderdynamiek kan
het “DINAMO-model” van Metselaar, Cozijnsen en van Delft worden ingezet. Hierdoor kan binnen het
veranderproces proactief worden gehandeld om weerstand te voorkomen.
De verandercapaciteit is voor deze evaluatie alsnog bepaald met behulp van de change capacity scan
van Cozijnsen (Cozijnsen A. , 2019). De change capacity scan van de opleiding Fysiotherapie laat
binnen de verschillende kernkwaliteiten weinig variatie zien, de hoogste score is een 3,5 op
verandercultuur, de laagste is een 3,0 op kennismanagement. Deze lagere score op
kennismanagement onderstreept de noodzaak van de verandering.
De verandering naar een organisatiestructuur waarin kleinere teams met elkaar het onderwijs van jaar
1 tot en met jaar 4 verzorgen vindt aangrijpingspunten in zowel de strategie, de structuur en de cultuur
van de opleiding. De strategie van de HvA is gericht op meer ontwikkelingsgericht onderwijs. Deze
vorm van onderwijs wordt sinds September 2024 aangeboden binnen de opleiding. De uitspraak
‘structure follows strategy” van Chandler (Chandler, 2021) is direct van toepassing. Het kunnen volgen
van een individuele student gedurende zijn studieloopbaan, één van de veranderdoelen, is een
voorwaarde om ontwikkelingsgericht te kunnen opleiden en begeleiden. Een aanpassing in de
organisatiestructuur was hiervoor nodig. Het als team gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het
onderwijs en de organisatie ervan voelen en nemen, vraagt een cultuuromslag ten opzichte van een
wat meer afwachtende houding. Het werken in kleinere teams moet deze cultuuromslag ondersteunen.
De evaluatie van de veranderaanpak laat een combinatie zien van de planmatige en ontwikkelstrategie.
De planmatige strategie is hierbij dominant. Een verdere analyse van de veranderaanpak met behulp
van de kleuren van Hans Vermaak laat een dominant blauwe en gele veranderstrategie zien (Vermaak,
Veranderstrategieën, 2020). De leerstrategie, die de kleuren groen en wit heeft, is op dit moment
dominant in het veranderproces. Nieuwe samenwerkingsvormen en werkpraktijken worden binnen de
teams verder vorm gegeven. Dit gebeurt niet aan de hand van vooropgestelde plannen vanuit het MT,
maar vanuit behoefte en wens van en door de verschillende teams.
De veranderaanpak is effectief geweest, de geformuleerde doelstellingen lijken te zijn behaald:
- De ontwikkeling van de student wordt door een team door de gehele opleiding heen gevolgd.
- Docenten krijgen en voelen professionele vrijheid en kunnen daar, binnen kaders, in
gezamenlijkheid binnen resultaatverantwoordelijke teams vorm aan geven.
- Iedere student en iedere medewerker voelt zich persoonlijk gezien en gehoord..
Omdat er geen evaluatieplan is en de doelstellingen niet SMART zijn beschreven is deze beoordeling
gestoeld op eigen waarneming en gesprekken.
Op basis van de evaluatie van het veranderproces worden vier aanbevelingen gegeven voor een
volgend veranderproces:
1. Maak een evaluatieplan;
2. Start ieder veranderproces met een diagnose;
3. Gebruik het veranderproces om de verandercapaciteit van de organisatie te verhogen;
4. Maak gebruik van een interne en externe change agent.
Paper Verandermanagement, Marja Blaazer 2
Masterclass Verandermanagement
Evaluatie van het veranderproces
betreffende de organisatiestructuur van de opleiding Fysiotherapie
(Couse-Baker, 2017)
S.H.M. Blaazer
Studentnummer 4808128
8 Oktober 2023
NCOI
Master of Business Administration (MBA)
Masterclass Verandermanagement
Docent: Alexandra van ‘t Geloof-Witte
,Voorwoord
Dit praktijkplan is door mij geschreven als eindopdracht van de masterclass Verandermanagement.
Ik ben Marja Blaazer en ben sinds 1993 werkzaam bij de Hogeschool van Amsterdam (HvA). De laatste
15 jaar ben ik opleidingsmanager van verschillende opleidingen geweest, sinds 2019 van de opleiding
Fysiotherapie.
Als opleidingsmanager ben ik integraal verantwoordelijk voor de opleiding op de gebieden
- Financiën;
- HR;
- Positionering en marketing;
- Kwaliteit en externe validatie;
- Organisatie.
Deze masterclass Verandermanagement is de laatste masterclass die ik afrond binnen de Master of
Business Administration (MBA). Eerdere masterclasses die ik heb gevolgd zijn “Financieel
Management”, “Bedrijfskundig Procesmanagement”, “Organisatie en Management”, “Strategisch
Management”, “Authentiek Leiderschap” en “Business Development”.
Ik wil de docent van deze masterclass, Alexandra van “t Geloof-Witte, willen bedanken voor haar
lessen. Vanuit grote betrokkenheid en kennis van verandermanagement heeft zij op een energieke en
inspirerende manier haar lessen vormgegeven en overgebracht. Dank daarvoor!
In overleg met Alexandra heb ik gekozen om de evaluatie van een recent veranderproces te beschrijven
in dit paper. Het inleveren ervan heb ik daarom tweemaal uitgesteld. Het uitstellen van de inleverdatum
heeft mij de mogelijkheid gegeven de evaluatie tot een zover mogelijk punt in het proces uit te voeren.
Ik hoop dat dit uitstel geen negatieve gevolgen heeft gehad voor de beoordelaar van dit praktijkplan.
Wanneer dat wel het geval is bied ik mijn gemeende excuses aan.
Rest mij de lezer veel plezier te wensen bij het lezen van dit evaluatieve praktijkplan.
Marja Blaazer
Paper Verandermanagement, Marja Blaazer 1
, Samenvatting
Dit paper evalueert het veranderproces richting een nieuwe organisatiestructuur van de opleiding
Fysiotherapie van de Hogeschool van Amsterdam (HvA).
De toegenomen studentaantallen van deze opleiding, de daarmee gepaarde uitbreiding van het
docententeam en een nieuw curriculum waar ontwikkelingsgericht leren centraal staat, zijn de
aanleiding om de organisatiestructuur van de opleiding te herzien. De ontwikkeling van de nieuwe
organisatiestructuur wordt gezien als een geplande “tweede-ordeverandering” met emergente
aspecten.
Om in kaart te brengen hoe het proces van de verandering is vormgegeven, zijn zes fasen
onderscheiden, oriënteren, diagnosticeren, koers zoeken, veranderen, interveniëren en evalueren en
leren (Boonstra, 2020). Met name de fase van diagnosticeren is niet goed doorlopen. Om de
verandernoodzaak vast te stellen is gebruik gemaakt van documentatie, observatie, interviews en
participatie. Bij het stellen van de diagnose hadden er meer mensen van buiten het management (MT)
betrokken kunnen worden zodat er een rijkere diagnose vanuit meer gezichtspunten was gesteld.
De veranderdynamiek en de verandercapaciteit zijn niet vooraf gediagnosticeerd.
De weerstand die deze verandering met zich mee bracht was beperkt. Het beperkte zich tot een aantal
coördinatoren waarbij de weerstand zich niet zozeer richtte op de inhoud van de verandering, maar op
het veranderproces zelf en dan specifiek op de wijze waarin zij betrokken werden in de fase van
koerszoeken. Om bij een volgend veranderproces vooraf zicht te hebben op de veranderdynamiek kan
het “DINAMO-model” van Metselaar, Cozijnsen en van Delft worden ingezet. Hierdoor kan binnen het
veranderproces proactief worden gehandeld om weerstand te voorkomen.
De verandercapaciteit is voor deze evaluatie alsnog bepaald met behulp van de change capacity scan
van Cozijnsen (Cozijnsen A. , 2019). De change capacity scan van de opleiding Fysiotherapie laat
binnen de verschillende kernkwaliteiten weinig variatie zien, de hoogste score is een 3,5 op
verandercultuur, de laagste is een 3,0 op kennismanagement. Deze lagere score op
kennismanagement onderstreept de noodzaak van de verandering.
De verandering naar een organisatiestructuur waarin kleinere teams met elkaar het onderwijs van jaar
1 tot en met jaar 4 verzorgen vindt aangrijpingspunten in zowel de strategie, de structuur en de cultuur
van de opleiding. De strategie van de HvA is gericht op meer ontwikkelingsgericht onderwijs. Deze
vorm van onderwijs wordt sinds September 2024 aangeboden binnen de opleiding. De uitspraak
‘structure follows strategy” van Chandler (Chandler, 2021) is direct van toepassing. Het kunnen volgen
van een individuele student gedurende zijn studieloopbaan, één van de veranderdoelen, is een
voorwaarde om ontwikkelingsgericht te kunnen opleiden en begeleiden. Een aanpassing in de
organisatiestructuur was hiervoor nodig. Het als team gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het
onderwijs en de organisatie ervan voelen en nemen, vraagt een cultuuromslag ten opzichte van een
wat meer afwachtende houding. Het werken in kleinere teams moet deze cultuuromslag ondersteunen.
De evaluatie van de veranderaanpak laat een combinatie zien van de planmatige en ontwikkelstrategie.
De planmatige strategie is hierbij dominant. Een verdere analyse van de veranderaanpak met behulp
van de kleuren van Hans Vermaak laat een dominant blauwe en gele veranderstrategie zien (Vermaak,
Veranderstrategieën, 2020). De leerstrategie, die de kleuren groen en wit heeft, is op dit moment
dominant in het veranderproces. Nieuwe samenwerkingsvormen en werkpraktijken worden binnen de
teams verder vorm gegeven. Dit gebeurt niet aan de hand van vooropgestelde plannen vanuit het MT,
maar vanuit behoefte en wens van en door de verschillende teams.
De veranderaanpak is effectief geweest, de geformuleerde doelstellingen lijken te zijn behaald:
- De ontwikkeling van de student wordt door een team door de gehele opleiding heen gevolgd.
- Docenten krijgen en voelen professionele vrijheid en kunnen daar, binnen kaders, in
gezamenlijkheid binnen resultaatverantwoordelijke teams vorm aan geven.
- Iedere student en iedere medewerker voelt zich persoonlijk gezien en gehoord..
Omdat er geen evaluatieplan is en de doelstellingen niet SMART zijn beschreven is deze beoordeling
gestoeld op eigen waarneming en gesprekken.
Op basis van de evaluatie van het veranderproces worden vier aanbevelingen gegeven voor een
volgend veranderproces:
1. Maak een evaluatieplan;
2. Start ieder veranderproces met een diagnose;
3. Gebruik het veranderproces om de verandercapaciteit van de organisatie te verhogen;
4. Maak gebruik van een interne en externe change agent.
Paper Verandermanagement, Marja Blaazer 2
