Samenvatting JR Samenvatting:
Leren Veranderen: H2 t/m H6
Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Losse koppelingen
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
Dit gaat over de dubbelzinnigheid die in organisaties kunnen ontstaan:
- Ambigue doelstellingen: Dubbelzinnige doelstellingen
- Ambigue technologie: Slecht inzicht, doen naar vermogen en inzicht, is niet altijd juist.
- Ambigue participatie: Variatie in betrokkenheid van personen.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvatting en gedrag
Opvattingen volgen steeds meer gedrag op. Dus naderhand pas kijken waarom het op die manier
is gedaan. Het gebeurt dus niet vooraf.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Opeenstapeling van argumenten voor een probleem waardoor het probleem of doel zo
onoverzichtelijk wordt en zo het probleem niet opgelost wordt of beslissing wordt uitgesteld.
2.2 Managen en gemanaged worden
Door meer professionalisering worden nieuwe werkwijzen verlangen die ontstaan echter trager.
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Managers nemen aan dat met bezit, beheersing, macht garantie is voor geluk. De relatie met de
werknemers wordt hierbij niet genoeg besproken. Professionals denken zonder manager te
kunnen.
2.2.2 Oerconflict
Elk onderdeel van de organisatie koestert zijn eigen domein en ingeving. Het oerconflict is
wanneer de managers en personeelsleden botsen in de belangen.
2.2.3 Pocket veto
Manager denkt aan persoon duidelijk te maken, en beide denken elkaar overtuigd te hebben.
Echter gaan beide door met hun eigen ingeving.
2.3 Chaos denken
Richt op het patronen, deze zijn onderdeel van de cultuur en gebeurt altijd al zo.
2.3.1 Dynamisch evenwicht
Organisatie wordt constant beïnvloed door veelal externe factoren, voornamelijk complexiteit en
turbulentie. Het is de fluctuatie tussen beheersing en chaos.
2.3.2 Autonome ontwikkeling
De levensloop van een bedrijf gaat gepaard met crisissen, mee omgaan is de natuurlijke groei.
2.3.3 Structurele spanning
,Samenvatting JR Samenvatting:
Leren Veranderen: H2 t/m H6
Conflicterende doelen nastreven die in conflict zijn met elkaar. Hoe gaat organisatie om met die
dilemma’s. Alles in conflict met elkaar en geen geheel.
2.4 Sociopolitieke mechanismen
Deze factoren hebben sterkte invloed op de onzichtbare wereld van de organisatie.
2.4.1 Actietheorie en macht
Mensen en organisaties hebben eigen belangen en doelen die zij nastreven. Ieder tracht zijn
beslissingsinvloed te behouden of vergroten op verschillende manieren.
2.4.2 Informele organisatie
Processen en uitdagingen die niet formeel of daadwerkelijk beschreven staan. Deze komen
spontaan naar boven vanuit behoeften van mensen zoals onderlinge relaties etc.
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen
Mensen ruilen goederen die immaterieel zijn. Zoals goedkeuring, prestige, informatie of loyalist
2.5 Fixaties
Dit gaat over stagnaties in ontwikkel trajecten en de oorzaken ervan.
2.5.1 Gemene problemen
Problemen die blijven bestaan in een organisatie, ondanks vele pogingen om deze problemen op
te lossen. Komt door 2 soorten complexiteit: inhoudelijk complex en sociale dimensie.
2.5.2 Ontwikkelingspatronen
Verschillende groepsontwikkelingen bij organisatieontwikkeling. Vier dilemma’s:
- inclusie dilemma : Hoor ik als persoon erbij?
- autoriteitsdilemma : Wie heeft het zeggenschap?
- intimiteitsdilemma : Hoeveel vertrouwen hebben we, en wat voor elkaar over?
- separatiedilemma : Eind van bestaan - Wat hebben we aan elkaar gehad, en wat nu?
2.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing – Toxic emotions
Als mensen vertrouwen, hoop of eigenwaarde verliezen door het harde of onverschillige optreden,
of gebrek aan respect. Oorzaken zijn: intentie, incompetentie, ontrouw, ongevoelig, inbreuk,
institutionele krachten, onoverkomelijk.
2.6 Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit
De aanwezigheid van de problemen in welke sterkte kan per organisatie verschillen.
Met contingentiebenadering moet het veranderd worden, dus alles in alles is in relatie en moet
mee veranderen. Rationele, planmatige aspect uit dat traject op tijdas moet zetten die verschillen
ombouwen. Ook kan het positieve effecten hebben bv onbegrepen orde.
De 5 mechanismen zorgen voor duidelijkheid en hulp om ze beter te benutten. Als ze bekend zijn
geworden kunnen ze ook beter benut of verholpen worden.
, Samenvatting JR Samenvatting:
Leren Veranderen: H2 t/m H6
Leren Veranderen: H2 t/m H6
Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
2.1 Losse koppelingen
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
Dit gaat over de dubbelzinnigheid die in organisaties kunnen ontstaan:
- Ambigue doelstellingen: Dubbelzinnige doelstellingen
- Ambigue technologie: Slecht inzicht, doen naar vermogen en inzicht, is niet altijd juist.
- Ambigue participatie: Variatie in betrokkenheid van personen.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvatting en gedrag
Opvattingen volgen steeds meer gedrag op. Dus naderhand pas kijken waarom het op die manier
is gedaan. Het gebeurt dus niet vooraf.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Opeenstapeling van argumenten voor een probleem waardoor het probleem of doel zo
onoverzichtelijk wordt en zo het probleem niet opgelost wordt of beslissing wordt uitgesteld.
2.2 Managen en gemanaged worden
Door meer professionalisering worden nieuwe werkwijzen verlangen die ontstaan echter trager.
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Managers nemen aan dat met bezit, beheersing, macht garantie is voor geluk. De relatie met de
werknemers wordt hierbij niet genoeg besproken. Professionals denken zonder manager te
kunnen.
2.2.2 Oerconflict
Elk onderdeel van de organisatie koestert zijn eigen domein en ingeving. Het oerconflict is
wanneer de managers en personeelsleden botsen in de belangen.
2.2.3 Pocket veto
Manager denkt aan persoon duidelijk te maken, en beide denken elkaar overtuigd te hebben.
Echter gaan beide door met hun eigen ingeving.
2.3 Chaos denken
Richt op het patronen, deze zijn onderdeel van de cultuur en gebeurt altijd al zo.
2.3.1 Dynamisch evenwicht
Organisatie wordt constant beïnvloed door veelal externe factoren, voornamelijk complexiteit en
turbulentie. Het is de fluctuatie tussen beheersing en chaos.
2.3.2 Autonome ontwikkeling
De levensloop van een bedrijf gaat gepaard met crisissen, mee omgaan is de natuurlijke groei.
2.3.3 Structurele spanning
,Samenvatting JR Samenvatting:
Leren Veranderen: H2 t/m H6
Conflicterende doelen nastreven die in conflict zijn met elkaar. Hoe gaat organisatie om met die
dilemma’s. Alles in conflict met elkaar en geen geheel.
2.4 Sociopolitieke mechanismen
Deze factoren hebben sterkte invloed op de onzichtbare wereld van de organisatie.
2.4.1 Actietheorie en macht
Mensen en organisaties hebben eigen belangen en doelen die zij nastreven. Ieder tracht zijn
beslissingsinvloed te behouden of vergroten op verschillende manieren.
2.4.2 Informele organisatie
Processen en uitdagingen die niet formeel of daadwerkelijk beschreven staan. Deze komen
spontaan naar boven vanuit behoeften van mensen zoals onderlinge relaties etc.
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen
Mensen ruilen goederen die immaterieel zijn. Zoals goedkeuring, prestige, informatie of loyalist
2.5 Fixaties
Dit gaat over stagnaties in ontwikkel trajecten en de oorzaken ervan.
2.5.1 Gemene problemen
Problemen die blijven bestaan in een organisatie, ondanks vele pogingen om deze problemen op
te lossen. Komt door 2 soorten complexiteit: inhoudelijk complex en sociale dimensie.
2.5.2 Ontwikkelingspatronen
Verschillende groepsontwikkelingen bij organisatieontwikkeling. Vier dilemma’s:
- inclusie dilemma : Hoor ik als persoon erbij?
- autoriteitsdilemma : Wie heeft het zeggenschap?
- intimiteitsdilemma : Hoeveel vertrouwen hebben we, en wat voor elkaar over?
- separatiedilemma : Eind van bestaan - Wat hebben we aan elkaar gehad, en wat nu?
2.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing – Toxic emotions
Als mensen vertrouwen, hoop of eigenwaarde verliezen door het harde of onverschillige optreden,
of gebrek aan respect. Oorzaken zijn: intentie, incompetentie, ontrouw, ongevoelig, inbreuk,
institutionele krachten, onoverkomelijk.
2.6 Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit
De aanwezigheid van de problemen in welke sterkte kan per organisatie verschillen.
Met contingentiebenadering moet het veranderd worden, dus alles in alles is in relatie en moet
mee veranderen. Rationele, planmatige aspect uit dat traject op tijdas moet zetten die verschillen
ombouwen. Ook kan het positieve effecten hebben bv onbegrepen orde.
De 5 mechanismen zorgen voor duidelijkheid en hulp om ze beter te benutten. Als ze bekend zijn
geworden kunnen ze ook beter benut of verholpen worden.
, Samenvatting JR Samenvatting:
Leren Veranderen: H2 t/m H6
