Lecture 1
Leerdoelen:
1. Wat zijn organisaties
2. Wat is een SWOT-analyse
Organisatie: groep mensen met een soort ‘sociale structuur’ (informele verwachtingen,
autoriteitsstructuur), gedeelde doelen en technologie (dwz middelen om input om te zetten
in output).
Instituties: door mens bedachte structuren van regels en normen die individueel gedrag
vormen en beperken.
Management: dingen voor elkaar krijgen door te sturen en te overtuigen.
- Interne aansturing, aansturen van de organisatie: personeel, financiën, ICT.
- Externe aansturing, aangaan en onderhouden van contacten met omgeving:
opdrachtgevers, belangenorganisaties, samenwerkingspartners.
SWOT-analyse: onderzoekt de huidige positie van een organisatie en stelt u in staat de
strategische alternatieven te identificeren die in de toekomst de meest waarschijnlijke
waarde zullen genereren. Focust op sterke en zwakke punten.
- Interne kant van organisatie: strenghts & weaknesses
- Externe kant van organisatie: opportunities & threats
Het strategische raamwerk voor telescopische observaties: een hulpmiddel voor
strategische planning dat is ontworpen om het verzamelen van informatie en het verbeteren
van de marketingplanning te verbeteren. Biedt een origineel en radicaal alternatief voor
SWOT-analyse. Volgens de auteurs overwint het integratieve ontwerp enkele van de zwakke
punten van andere beschikbare technieken, terwijl het gebruik maakt van de sterke punten
van SWOT- en PEST-analyses.
Het telescopische observatiesysteem kan het best worden omschreven als een dynamisch
programma van continue situationele monitoring, het verzamelen van informatie, leren van
de organisatie en prestatiemonitoring om de besluitvorming te informeren en het proces
van strategieformulering en -herformulering te sturen.
The SWOT-Quadrant
Realizing mission of organisation
, Lecture 2
Leerdoelen
1. Uitleggen en herkennen van de vijf organisatiestructuren van Mintzberg:
Simple structure, Machine bureaucratie, Professionele bureaucratie, Gedivisionaliseerde
vorm, Adhocracy
2. Hoe situationele kenmerken invloed kunnen hebben op de organisatorische
structuren.
Contingentie theorie: organisaties passen hun structuur en manier van werken aan de eisen
en omstandigheden van de omgeving aan.
Hoge turbulentie (concurrentie, onzekerheid) leidt tot meer flexibele structuren
(minder standaardisering, lopende band).
Organisaties met routinematige taken en/of grote omvang hebben meer
geformaliseerde structuren (rationeel, hiërarchisch, bureaucratisch)
Strategische beslissingen door de leiding van de organisatie over hoe om te gaan met
de omgeving zijn van invloed op structuur en manier van werken.
Structuren en configuraties (Mintzberg)
Belangrijke ‘dimensions’
- Centralisatie (wie heeft leiding)
- Formalisatie (procedures zijn vast en uniform)
- ‘Red tape’ (“buitensporige en onnodig dure of omslachtige regels en verordeningen”)
Publieke organisaties hebben een hogere mate van deze drie dan private organisaties.
Structuur van organisaties – samenstellende onderdelen
1. Strategische top: topbeslissers en hun personeel
2. Middenlijn: managers die beslissingen vertalen van de
strategische naar operationele.
3. Operationele kern: medewerkers
4. Technostructuur: analisten, ondersteunen operaties
en passen organisatie aan omgeving aan.
5. Ondersteunend personeel: indirecte ondersteuning
van de rest van de organisatie (juridisch, secretariaat).
Structuur van organisaties – coördinatiemechanismen
1. Direct toezicht: één leider geeft bevelen en
coördineert werk.
2. Standaardisatie van werkprocessen: afstemming via standaard werkprocedures.
(door technostructuur)
3. Standaardisatie van outputs: opleggen van standaard prestatiemaatstaven.
4. Standaardisatie van vaardigheden: intern maken (onderdeel maken) van
vaardigheden en kennis (opleiding, verdienste)
5. Wederzijdse afstemming: afstemming door overleg, goed communiceren.
,Structuur van organisaties – ontwerpparameters
1. Functiespecialisatie: hoofdman bepaalt aantal taken en de soort taken iemand krijgt
(horizontaal) en wat deze taken inhouden (verticaal).
2. Gedragsformalisering: regels, procedures, enz om zo standaardisatie van werkproces
te krijgen. (vooral voor ongeschoolde arbeiders)
3. Training en indoctrinatie: standaardisatie van vaardigheden en kennis (door veel
educatie)
4. Unit grouping: basis van groeperingen van verschillende vakspecialisten, wat zo de
strategic apex vromt (bijv. functie, uitgangen)
5. Unit size: span of control, hoe betere standaardisatie, hoe groter de groepen
6. Planning- en controlesysteem standaardisatie van outputs: planning van outputs,
beheersing van prestaties
7. Verbindingsapparaat: systeem van interne communicatie en afstemming
8. Verticale decentralisatie: formele beslissingsbevoegdheid is gedecentraliseerd naar
beneden.
9. Horizontale decentralisatie: formele beslissingsbevoegdheid naar buiten gericht.
Structuur van organisaties – Fit hypothesen
1. Congruentie: de effectiviteit van de organisatie hangt af van de relatie tussen
contingentiefactoren1 en ontwerpparameters (designparameters^, prestaties).
2. Configuratie: de effectiviteit van de organisatie hangt af van de interne consistentie
tussen de ontwerpparameters (= prestaties).
3. Uitgebreide configuratie: de effectiviteit van de organisatie hangt af van de
consistentie tussen ontwerpprameters en contingentiefactoren.
Simple structure
Coördinatie: direct toezicht
Coördinatie vanuit de strategische top
(gecentraliseerd)
Weinig standaardisatie, formalisering,
planning, training
Kleine technostructuur & ondersteunend
personeel
Omgeving: eenvoudig & dynamisch
Duidelijke hierarchie en kleine span of control
Flexibele en organische reactie op omgeving,
concurrenten te slim af.
Belangrijkste onderdeel van organisatie:
Strategische top
Voorbeeld: startups, ondernemers, kleine bedrijven
1
Factoren waarop de organisatie geen invloed heeft, maar die wel invloed uitoefenen op de
organisatiestructuur.
, Machine bureaucratie
Coördinatie: standaardisatie van werkproces
Gecentraliseerde, formele gezag keten, obsessie met
controle.
Gespecialiseerd, routinematig, operationele taken,
geformaliseerde procedures.
Functionele groepering in de uitvoerende kern
Grote technostructuur en ondersteunend personeel
voor standaardisatie.
Volwassen organisatie, sterke bureaucratie
Omgeving:
Taken zijn gestandaardiseerd, weinig innovatie
Stabiele markten maken alomtegenwoordige standaardisatie mogelijk
Belangrijkste onderdeel van organisatie:
Technostructuur.
Voorbeeld: massa productie, auto’s, pennen etc.
Professionele bureaucratie
Coördinatie: standaardisatie van vaardigheden
Formele en informele macht in de operationele kern
Minimale technostructuur, maar sterk
ondersteunend personeel
Verticale decentralisatie
Omgeving: complex en stabiel
Hoog opgeleid, veel training, om
complexe taken aan te pakken
Stabiele omgeving voor standaardisatie
Belangrijkste onderdeel van organisatie:
Professionals (operationele kern)
Voorbeeld: universiteiten, ziekenhuizen
Gedivisionaliseerde vorm
Coördinatie: standaardisatie van outputs
Vaak machinebureaucratieën
Sterke centrale top (gecentraliseerd) met relatief autonome divisies die hun eigen
markten bedienen
Diversificatie voor gespecialiseerde, hebben een
specifieke productlijn
Groot ondersteunend personeel, maar kleine
technostructuur
Omgeving: eenvoudig en stabiel
Leerdoelen:
1. Wat zijn organisaties
2. Wat is een SWOT-analyse
Organisatie: groep mensen met een soort ‘sociale structuur’ (informele verwachtingen,
autoriteitsstructuur), gedeelde doelen en technologie (dwz middelen om input om te zetten
in output).
Instituties: door mens bedachte structuren van regels en normen die individueel gedrag
vormen en beperken.
Management: dingen voor elkaar krijgen door te sturen en te overtuigen.
- Interne aansturing, aansturen van de organisatie: personeel, financiën, ICT.
- Externe aansturing, aangaan en onderhouden van contacten met omgeving:
opdrachtgevers, belangenorganisaties, samenwerkingspartners.
SWOT-analyse: onderzoekt de huidige positie van een organisatie en stelt u in staat de
strategische alternatieven te identificeren die in de toekomst de meest waarschijnlijke
waarde zullen genereren. Focust op sterke en zwakke punten.
- Interne kant van organisatie: strenghts & weaknesses
- Externe kant van organisatie: opportunities & threats
Het strategische raamwerk voor telescopische observaties: een hulpmiddel voor
strategische planning dat is ontworpen om het verzamelen van informatie en het verbeteren
van de marketingplanning te verbeteren. Biedt een origineel en radicaal alternatief voor
SWOT-analyse. Volgens de auteurs overwint het integratieve ontwerp enkele van de zwakke
punten van andere beschikbare technieken, terwijl het gebruik maakt van de sterke punten
van SWOT- en PEST-analyses.
Het telescopische observatiesysteem kan het best worden omschreven als een dynamisch
programma van continue situationele monitoring, het verzamelen van informatie, leren van
de organisatie en prestatiemonitoring om de besluitvorming te informeren en het proces
van strategieformulering en -herformulering te sturen.
The SWOT-Quadrant
Realizing mission of organisation
, Lecture 2
Leerdoelen
1. Uitleggen en herkennen van de vijf organisatiestructuren van Mintzberg:
Simple structure, Machine bureaucratie, Professionele bureaucratie, Gedivisionaliseerde
vorm, Adhocracy
2. Hoe situationele kenmerken invloed kunnen hebben op de organisatorische
structuren.
Contingentie theorie: organisaties passen hun structuur en manier van werken aan de eisen
en omstandigheden van de omgeving aan.
Hoge turbulentie (concurrentie, onzekerheid) leidt tot meer flexibele structuren
(minder standaardisering, lopende band).
Organisaties met routinematige taken en/of grote omvang hebben meer
geformaliseerde structuren (rationeel, hiërarchisch, bureaucratisch)
Strategische beslissingen door de leiding van de organisatie over hoe om te gaan met
de omgeving zijn van invloed op structuur en manier van werken.
Structuren en configuraties (Mintzberg)
Belangrijke ‘dimensions’
- Centralisatie (wie heeft leiding)
- Formalisatie (procedures zijn vast en uniform)
- ‘Red tape’ (“buitensporige en onnodig dure of omslachtige regels en verordeningen”)
Publieke organisaties hebben een hogere mate van deze drie dan private organisaties.
Structuur van organisaties – samenstellende onderdelen
1. Strategische top: topbeslissers en hun personeel
2. Middenlijn: managers die beslissingen vertalen van de
strategische naar operationele.
3. Operationele kern: medewerkers
4. Technostructuur: analisten, ondersteunen operaties
en passen organisatie aan omgeving aan.
5. Ondersteunend personeel: indirecte ondersteuning
van de rest van de organisatie (juridisch, secretariaat).
Structuur van organisaties – coördinatiemechanismen
1. Direct toezicht: één leider geeft bevelen en
coördineert werk.
2. Standaardisatie van werkprocessen: afstemming via standaard werkprocedures.
(door technostructuur)
3. Standaardisatie van outputs: opleggen van standaard prestatiemaatstaven.
4. Standaardisatie van vaardigheden: intern maken (onderdeel maken) van
vaardigheden en kennis (opleiding, verdienste)
5. Wederzijdse afstemming: afstemming door overleg, goed communiceren.
,Structuur van organisaties – ontwerpparameters
1. Functiespecialisatie: hoofdman bepaalt aantal taken en de soort taken iemand krijgt
(horizontaal) en wat deze taken inhouden (verticaal).
2. Gedragsformalisering: regels, procedures, enz om zo standaardisatie van werkproces
te krijgen. (vooral voor ongeschoolde arbeiders)
3. Training en indoctrinatie: standaardisatie van vaardigheden en kennis (door veel
educatie)
4. Unit grouping: basis van groeperingen van verschillende vakspecialisten, wat zo de
strategic apex vromt (bijv. functie, uitgangen)
5. Unit size: span of control, hoe betere standaardisatie, hoe groter de groepen
6. Planning- en controlesysteem standaardisatie van outputs: planning van outputs,
beheersing van prestaties
7. Verbindingsapparaat: systeem van interne communicatie en afstemming
8. Verticale decentralisatie: formele beslissingsbevoegdheid is gedecentraliseerd naar
beneden.
9. Horizontale decentralisatie: formele beslissingsbevoegdheid naar buiten gericht.
Structuur van organisaties – Fit hypothesen
1. Congruentie: de effectiviteit van de organisatie hangt af van de relatie tussen
contingentiefactoren1 en ontwerpparameters (designparameters^, prestaties).
2. Configuratie: de effectiviteit van de organisatie hangt af van de interne consistentie
tussen de ontwerpparameters (= prestaties).
3. Uitgebreide configuratie: de effectiviteit van de organisatie hangt af van de
consistentie tussen ontwerpprameters en contingentiefactoren.
Simple structure
Coördinatie: direct toezicht
Coördinatie vanuit de strategische top
(gecentraliseerd)
Weinig standaardisatie, formalisering,
planning, training
Kleine technostructuur & ondersteunend
personeel
Omgeving: eenvoudig & dynamisch
Duidelijke hierarchie en kleine span of control
Flexibele en organische reactie op omgeving,
concurrenten te slim af.
Belangrijkste onderdeel van organisatie:
Strategische top
Voorbeeld: startups, ondernemers, kleine bedrijven
1
Factoren waarop de organisatie geen invloed heeft, maar die wel invloed uitoefenen op de
organisatiestructuur.
, Machine bureaucratie
Coördinatie: standaardisatie van werkproces
Gecentraliseerde, formele gezag keten, obsessie met
controle.
Gespecialiseerd, routinematig, operationele taken,
geformaliseerde procedures.
Functionele groepering in de uitvoerende kern
Grote technostructuur en ondersteunend personeel
voor standaardisatie.
Volwassen organisatie, sterke bureaucratie
Omgeving:
Taken zijn gestandaardiseerd, weinig innovatie
Stabiele markten maken alomtegenwoordige standaardisatie mogelijk
Belangrijkste onderdeel van organisatie:
Technostructuur.
Voorbeeld: massa productie, auto’s, pennen etc.
Professionele bureaucratie
Coördinatie: standaardisatie van vaardigheden
Formele en informele macht in de operationele kern
Minimale technostructuur, maar sterk
ondersteunend personeel
Verticale decentralisatie
Omgeving: complex en stabiel
Hoog opgeleid, veel training, om
complexe taken aan te pakken
Stabiele omgeving voor standaardisatie
Belangrijkste onderdeel van organisatie:
Professionals (operationele kern)
Voorbeeld: universiteiten, ziekenhuizen
Gedivisionaliseerde vorm
Coördinatie: standaardisatie van outputs
Vaak machinebureaucratieën
Sterke centrale top (gecentraliseerd) met relatief autonome divisies die hun eigen
markten bedienen
Diversificatie voor gespecialiseerde, hebben een
specifieke productlijn
Groot ondersteunend personeel, maar kleine
technostructuur
Omgeving: eenvoudig en stabiel
